Est-ce vraiment une si bonne idée? – Quoi de neuf
Comment choisissez-vous quelle idée exécuter? Sans un cadre de décision solide, nous sommes perdus en mer.

Lorsque Björn Ulvaeus d’Abba a rencontré les médias pour un entretien personnel rare la semaine dernière, il y avait une chose qui me restait à l’esprit. Il a décrit comment le groupe avait refusé de faire une tournée en Amérique au plus fort de sa renommée. Ce fut une décision difficile, décevant des centaines de milliers de fans et énervant le légendaire manager d’Abba Stickan Andersson. Cela semblait vraiment être la mauvaise décision.
Rétrospectivement cependant, Björn pense que c’était l’une des meilleures décisions qu’ils aient jamais prises. Ne pas tourner en Amérique a permis de passer du temps dans le studio d’enregistrement, où Abba a produit des classiques qui font encore plaisir à des millions de fans bien après que tout le monde ait tout oublié des groupes qui ont fait des tournées à gros budget il y a une quarantaine d’années.
J’y ai pensé hier, quand j’ai entendu Richard Eckles parler de comment Amplitude utilise quelque chose appelé North Star Metrics, un cadre qui aide à la prise de décision stratégique.
Il semble que la communauté des produits soit de plus en plus préoccupée par le fait que nous volons par le siège de notre pantalon, tandis que d’autres disciplines, du marketing aux ventes et aux RH, sont toutes motivées par des paramètres. C’est probablement un sentiment valable, mais il y a aussi une raison à cela: le succès du produit est difficile mesurer. Les KPI traditionnels sont souvent à la traîne, ce qui signifie qu’ils vous donnent une idée de ce qui s’est déjà produit. Que ce soit bon ou mauvais, il est trop tard pour agir. La question devient donc: comment arriver à de premier plan indicateurs, afin que nous puissions fonder la conception de produits sur plus que le simple sentiment de l’intestin?
(Note complémentaire: Jake Knapp avait une motivation similaire lors de l’élaboration de la méthodologie de conception de sprint, qu’il décrit, dans le livre louable Sprint comme «retirer la partie difficile de l’apprentissage à la dure».)
L’idée de déplacer l’attention des indicateurs retardés vers les indicateurs avancés n’est ni nouvelle ni révolutionnaire sur le plan conceptuel. C’est en grande partie le but du cadre d’objectifs et de résultats clés, inventé dans les années 50 par Peter Drucker (qui l’a appelé MBO) mûrissant pendant des décennies chez Intel sous Andy Grove, rendu célèbre par Google et imprégnant désormais la culture des startups dans le monde entier. Tout comme «agile», OKR propose des concepts utiles. Mais comme toute personne qui a joué un peu avec l’une ou l’autre de ces méthodologies aura découvert, elles peuvent être assez difficiles à traduire en quelque chose qui peut être vécu et respiré.
(Note annexe 2: Un aspect dans lequel Google se démarque d’Apple dans mon esprit est leur ouverture à partager des hacks de processus gagnés durement. Le livre Design Sprint mentionné ci-dessus en est un exemple. Deux autres sont Comment fonctionne Google et Entraîneur de mille milliards de dollars où l’ancien PDG Eric Schmidt et l’ancien vice-président senior des produits Jonathan Rosenberg ouvrent le kimono sur la façon dont le leadership de Google peaufine constamment leurs cadres stratégiques (Steven Levy Dans le Plex fournit un très bon complément à ces deux livres btw). Mon livre préféré sur la méthodologie OKR n’a cependant rien à voir avec Google. En fait, Christina Wodtke Radical Focus pourrait bien être mon livre d’affaires préféré tout catégories. Ne laissez pas le fait que ce soit une «fable» vous rebuter, si vous voulez savoir à quoi ressemble vraiment la mise en œuvre d’une stratégie basée sur les objectifs, c’est une lecture incontournable).
C’est pourquoi j’ai vraiment aimé la façon dont Richard Eckles nous donne des exemples concrets de mise en œuvre dans le monde réel. La façon dont ils considèrent la prise de décision basée sur les métriques chez Amplitude est la suivante: A) doit être basée sur des mesures de la valeur réelle du client, B) elle doit être alignée sur la stratégie produit et C) les mesures doivent fournir des indicateurs avancés de succès futur .
Eckles passe ensuite à nous donner un cadre dans le cadre, pour ainsi dire. Il dit que pour arriver sur quelles mesures devraient être votre étoile du nord, vous devez d’abord savoir dans quel jeu vous êtes. Il nous propose trois options:
- le attention jeu, joué par Spotify
- le transaction jeu, joué par Amazon
- le productivité jeu, joué incidemment par Amplitude
Afin de comprendre la vraie nature d’un de premier plan indicateur, il est intéressant de noter que Spotify se concentre sur le nombre de chansons écoutées par les abonnés premium et que la métrique étoile du nord d’Amazon est le nombre de commandes passées par les principaux clients. Voir? Rien à voir avec un revirement de marge bénéficiaire. Ce serait à la traîne indicateurs, alors que si vous commencez à voir vos fans les plus passionnés se comporter différemment, c’est un signe que le sol est sur le point de bouger sous vos pieds.
Après son exposé, on a demandé à Eckles comment vous êtes censé gérer le fait que la plupart des produits et services sont en fait dans plusieurs jeux différents, ce qui est une préoccupation assez valable dans mon expérience. La réponse – que c’est notre travail en tant que chefs de produit / entrepreneurs de concentrer, et cela signifie dire non à de nombreuses opportunités tentantes, afin que vous puissiez choisir lequel des jeux dans lequel vous êtes le plus important – nous ramène à ce que le capital-risqueur et penseur / écrivain Ben Horowitz appelle La chose difficile à propos des choses dures: à savoir la vérité frustrante que peu importe le nombre de livres que vous lisez, à la fin de la journée, il n’y a pas de réponses prêtes à l’emploi qui correspondent à votre situation particulière.
Si j’avais eu la chance de demander à Richard quelque chose, cela aurait été à propos de cette idée que vous devez baser votre métrique d’étoile nord sur quelque chose qui offre une valeur réelle à vos utilisateurs. Cela a du sens dans la mesure où il vous aide à vous éloigner des «paramètres de vanité» (définis par Eckles comme «le genre de mesures qui vous font vous sentir bien lorsque vous les signalez au conseil d’administration»). Mais ma question, et j’accepte qu’il n’y aurait pas de réponse, est la suivante: comment équilibrer les différentes valeurs des clients? Peut-il y avoir un principe?
Dans le cas de la future tournée américaine d’Abba, cela revenait vraiment au fait que les membres du groupe étaient en train de fonder une famille et ne voulaient pas rester loin de leurs enfants. À long terme, cette «métrique» s’est probablement avérée fournir une valeur maximale au plus grand nombre de «clients», y compris les fans américains qui n’ont pas pu voir leur groupe préféré en direct.
Je n’ai jamais été moi-même un fan inconditionnel d’Abba, donc je sens que je peux m’en tirer avec une réécriture blasphématoire de la chanson L’amour n’est pas facile (mais c’est déjà assez difficile) envelopper:
Nous devons avoir de la patience
La gestion des produits n’est pas seulement une sensation
Parfois ça devient rude
Choisir la bonne décision n’est pas facile mais c’est déjà assez difficile
(Doux doux, notre angoisse est douce-amère)
Mettre de grands produits au monde est une raison de vivre
Mais certaines choses peuvent être difficiles
Choisir la bonne métrique n’est pas facile, mais c’est déjà assez difficile
(Doux doux, notre angoisse est douce-amère)