Business : Équipes de conception inhabituelles: quand la recherche gère la conception – Beth Devine

Il est rare qu’un chercheur gère un concepteur de produit. Voilà comment cela s’est passé pour nous.

Par Beth Devine et Ted Goas

SL’équipe de conception de tack Overflow était plate. Tous les concepteurs et chercheurs UX relevaient du responsable de la conception. En 2019, cependant, nous sommes passés à un point où notre responsable de la conception avait trop de subordonnés directs. Pour y remédier, nous avons créé des chefs d’équipe comme une forme de gestion intermédiaire (contributeur individuel> chef d’équipe> responsable de la conception).

Cela a abouti à une structure de rapport où certains chercheurs relevaient d’un concepteur, tandis que d’autres concepteurs relevaient d’un chercheur. Un chercheur gérant un designer est moins courant, nous avons donc décidé de partager les deux points de vue des avantages, des inconvénients et de ce que nous avons appris en cours de route.

Points de vue

Beth: Chercheur UX, manager de Ted

Ted: Concepteur de produit, rattaché à Beth

Beth: En tant que nouveau manager, je savais qu’il était important de suivre les préoccupations, les objectifs et les sujets de conversation de Ted, et je savais que si je n’écrivais rien, je l’oublierais. J’ai créé un document partagé 1: 1 pour me garder organisé dans nos conversations en cours, ainsi que pour montrer à Ted que je me souciais suffisamment de notre relation de travail pour documenter les choses dont nous avons discuté et que nous voulions nous tenir mutuellement responsables pour la suite.

Nous nous sommes généralement concentrés sur les idées globales ou les obstacles à la conception et sur la façon de les améliorer.

Cela prend plus d’énergie mais était plus gratifiant pour la profondeur et la qualité de nos conversations. Ted est toujours venu préparé avec des sujets, ce qui était une grande partie de ce bon fonctionnement.

Dans le cas spécifique d’une relation chercheur-concepteur, il est important de reconnaître le concepteur comme l’expert du domaine en conception et d’admettre votre propre statut de néophyte. L’avantage était que je ne pouvais pas microgérer Ted. Je devais avoir confiance qu’il était capable d’exécuter le travail, ce qu’il était. L’inconvénient évident de cette configuration est que je n’étais pas qualifié pour entrer dans les mauvaises herbes avec Ted sur des compétences de conception, des décisions ou des écoles de pensée très spécifiques. Au lieu de cela, j’ai essayé d’être une caisse de résonance utile pour les idées ou les situations qu’il partageait. J’ai beaucoup appris sur la conception et le processus de conception de Ted, ainsi que sur sa sagesse de travailler chez Stack Overflow depuis qu’il était là depuis quelques années de plus.

Ted: Beth et moi avions déjà travaillé ensemble en tant que pairs, donc avoir un 1: 1 régulier ne ressemblait pas à un énorme changement. J’ai cependant été surpris de voir à quel point Beth était organisée! Au début, elle a suggéré de créer un modèle pour suivre nos rapports 1: 1, y compris les points de discussion, les actions et les rappels de suivi. Je n’avais jamais vu un manager adopter une approche aussi structurée de ses subordonnés directs. J’étais impressionné et je pouvais dire qu’elle prenait notre relation au sérieux.

Une chose que j’ai appréciée a été d’apprendre de quelqu’un avec une discipline différente.

Les chercheurs sont particulièrement aptes à prendre des perspectives car ils essaient souvent de faire preuve d’empathie envers leurs utilisateurs, et ce modèle est apparu dans d’autres aspects du travail de Beth. Par conséquent, je me suis vu de façon inattendue monter de niveau dans ma propre capacité à voir une situation sous plusieurs angles, plus que je ne l’avais fait auparavant.

Ted: Je passe beaucoup de temps sur mes évaluations de performances. Quand on me demande d’écrire quelques paragraphes pour m’évaluer, j’écris cinq pages. En ce qui concerne les promotions et les augmentations, je veux me vendre du mieux que je peux.

Lors de la revue de l’année dernière, Beth n’était mon manager que depuis quelques mois. Lorsque les résultats de mon évaluation, cependant, j’étais heureux de voir Beth qui a parlé avec tous les gens avec qui j’ai travaillé le plus proche. Elle a déployé beaucoup d’efforts pour s’assurer d’avoir une image complète de mes réalisations et de ce que c’était que de travailler avec moi.

Ses commentaires ont également été très bien organisés dans ma critique (Beth est une personne très organisée, si vous ne pouvez pas déjà le dire 😉). Chaque catégorie comprenait à la fois des commentaires positifs et des opportunités, souvent ponctués de citations anonymes qui rendaient les commentaires plus «réels». Les antécédents de recherche de Beth ont été utiles ici.

Mon examen des performances ressemblait un peu à un rapport de résultats de recherche, mais le sujet était MOI!

Beth: Je suis entré dans des évaluations de performance dans l’esprit de leadership serviteur, ce qui signifie que je me voyais comme un champion de son travail et de son influence au sein de l’équipe produit Enterprise ainsi que du travail de conception plus vaste au sein de l’organisation. L’auto-évaluation de Ted était un excellent point de départ pour voir tout le travail et l’impact qu’il avait réalisés au cours de la dernière année.

Comme je ne suis pas un concepteur de produits et que je n’ai pas d’objectif personnel de conception pour influencer ma perspective du travail de Ted, j’ai cherché à collecter autant de revues que possible (~ 10) afin que Ted se sente évalué équitablement. J’ai traité cela de manière similaire à un projet de recherche d’utilisateurs: collecter des données, rechercher des thèmes, rédiger les résultats et appeler des lieux de réussite particuliers et des opportunités de croissance. Donc, même si ce n’était ni facile ni rapide, en tant que chercheur, je me sentais capable de collecter et d’organiser les données.

Cela étant dit, avec quelqu’un au niveau d’ancienneté de Ted, une évaluation équitable des performances reste un énorme défi. Ted connaissait déjà toutes les bases du design, puis certaines. Il y avait peu ou pas de designers dans notre équipe avec plus d’expérience.

Qui étais-je pour dire à Ted comment être un meilleur designer?

En fait, un designer senior a de bonnes raisons de se concentrer plus largement sur le leadership et la stratégie de conception que sur les spécificités de la conception elle-même. Par conséquent, je me suis concentré sur des sujets de leadership et de stratégie tels que la création de coalitions et les relations avec les parties prenantes, domaines sur lesquels j’ai personnellement travaillé également.

Beth: Le développement de carrière était l’aspect de la gestion pour lequel je me sentais le moins équipé, mais le plus théorique informé. Avant ma carrière UX, j’ai passé une décennie à travailler dans le milieu universitaire à étudier l’expérience individuelle du travail – des sujets tels que l’identité professionnelle, le coaching et les transitions de carrière. J’ai regardé ces connaissances pour construire des feuilles de travail qui guideraient les discussions sur le développement de carrière, en posant des questions comme: «Où voulez-vous être dans 1 an? 5 années? 10 années? » ou demander à Ted d’identifier et de tracer plusieurs chemins potentiels le long de ces lignes de temps, puis d’y réagir.

J’ai découvert que les feuilles de travail structuraient les pensées et les aspirations générales qui, autrement, ne se manifestent pas en action, et m’ont également aidé à comprendre les objectifs à court et à long terme de Ted.

Cela nous a aidé à identifier des opportunités pour rapprocher Ted de ces objectifs, comme le mentorat d’un concepteur plus junior ou l’enseignement des compétences spécialisées d’un autre collègue Ted pour libérer de son temps pour le développement d’autres compétences.

Ted: Honnêtement, j’étais un peu inquiet à ce sujet. Je suis designer produit et Beth est chercheuse UX. Nous sommes taillés dans un tissu similaire, mais nos origines sont différentes. Je me suis interrogé sur sa capacité à diriger une équipe de conception sans avoir l’expérience d’un designer chevronné.

Comment peut-elle fournir une rétroaction significative sur la conception? Ou me guider à travers des défis de conception difficiles? Ou m’aider à grandir dans ma carrière sans avoir elle-même expérimenté le même chemin?

Cependant, cela ne s’est pas avéré être un énorme problème. Ces jours-ci, les compétences que j’essaie d’améliorer ne sont pas des choses comme la théorie des couleurs, le design réactif ou les dispositions CSS … ce sont des choses comme l’intelligence émotionnelle, le sens des affaires et les compétences en leadership. Me rappelle ce tweet:

Ces compétences ne sont pas uniques aux concepteurs. Beth a été incroyablement bonne pour m’entraîner à travers ces sujets et suggérer des opportunités dans l’entreprise pour mettre en pratique ce dont nous avons discuté.

Ted: Malgré Beth et moi venant d’horizons différents, mon expérience a été très positive dans l’ensemble. Beth a pris son rôle au sérieux. Elle a donné notre structure relationnelle qui nous a permis d’être stratégique sur notre temps ensemble, de suivre les sujets et de nous tenir responsables.

Je ne sais pas à quel point j’ai amélioré mes compétences en tant que designer travaillant sous Beth. Comme elle a une expérience différente, elle ne pouvait pas m’aider avec des choses comme l’amélioration de mes compétences en conception d’interaction et l’apprentissage de la grille CSS. Mais au lieu de dire «Ted, tu devrais regarder X» ou «Voici comment tu devrais faire Y», Beth ferait des suggestions plus générales et me laisserait le soin de comprendre les détails. De plus, comme je l’ai mentionné ci-dessus, j’étais plus intéressée par les gens et les sujets d’affaires, et Beth était un merveilleux mentor et coach là-bas.

Beth a utilisé sa plate-forme en tant que gestionnaire pour me reconnaître devant l’entreprise, me trouver des opportunités de leadership et transmettre des informations dont elle avait connaissance au sein de l’entreprise.

Elle m’a toujours fait sentir valorisé et j’avais l’impression qu’elle avait mon dos.

Beth: Apprendre à gérer des designers en tant que chercheur a été une expérience stimulante et enrichissante pour moi. Ma stratégie de gestion de Ted répondait à son niveau avancé, j’ai donc dû m’adapter aux autres designers en fonction de leur ancienneté. Pour un concepteur nouveau ou intermédiaire, cela signifiait trouver des mentors en conception pour eux au sein de l’organisation, ainsi que passer plus de temps à discuter des objectifs d’apprentissage (par opposition aux objectifs de leadership). À tous les niveaux, cependant, une chose était claire:

Le succès de cette expérience a reposé sur l’établissement d’une base de confiance entre nous.

Si Ted ne sentait pas que j’étais dans son coin, il ne prendrait pas la peine de soulever des questions, des préoccupations ou des observations avec moi. Et je ne serais pas très utile à Ted en tant que manager si chaque semaine était une simple variation de lui disant: « Tout va bien! » Je suis reconnaissant à Ted de m’avoir donné la chance de faire mes preuves en tant que responsable du design.

En tant que chercheur, la gestion d’un concepteur reposait avec succès sur les mêmes principes de gestion que toute paire suivrait. Il incombe au gestionnaire de démontrer un véritable intérêt et une bonne foi envers le nouveau membre de son équipe, et de préparer le terrain pour que cette personne se développe autant qu’elle le souhaiterait. Ensuite, c’est à l’autre personne de faire la même chose.