Business : Paranoia et The Invisible Team – La startup

Est-ce moi ou son ton sur Slack était-il plus givré que d’habitude?

J’ai remarqué qu’il y avait une réunion. Ne devrais-je pas y être?

Ce silence gênant signifie-t-il qu’ils sont d’accord?!

Paranoïa. C’est un symptôme du travail à distance auquel les gens ne donnent pas suffisamment de temps d’antenne pour le moment. En partie parce que ce n’est qu’un des beaucoup les effets sur la santé mentale que nous connaissons actuellement dans cette crise. En partie parce que la personne paranoïaque qui met en évidence cette préoccupation vit également avec la suspicion insidieuse que tout cela est dans leur tête.

Eh bien, pour leur bien, supposons que c’est un symptôme très réel du travail à distance. Soyons d’accord pour dire que c’est un problème qui nécessite un effort concerté de la part des gestionnaires et des dirigeants pour s’assurer qu’il n’entrave pas la productivité ou n’abîme pas une culture d’entreprise qui fonctionnait bien lorsque les gens jouaient joyeusement à la maison au bureau.

Voici ce que Harvard a à dire sur le sujet.

En 2017, Harvard Business Review (HBR) a mené une étude sur le travail à distance et l’effet qu’il a eu sur la psyché.

HBR a interrogé 1 153 employés, dont 52% ont travaillé une ou plusieurs journées à distance. Un problème récurrent est apparu: les travailleurs à distance se sentaient non seulement «exclus», mais aussi inquiets de ce que les collègues diraient en leur absence.

Les employés éloignés sont plus susceptibles de déclarer avoir l’impression que leurs collègues les maltraitent et les laissent de côté. Plus précisément, ils craignent que leurs collègues disent de mauvaises choses derrière leur dos, apportent des modifications aux projets sans leur en parler à l’avance, fassent pression contre eux et ne se battent pas pour leurs priorités.

Il s’agit d’un problème existant avec les entreprises qui ont une politique mixte à distance; quelque chose que nous verrons probablement plus alors que le monde essaie de revenir à la normale. À l’heure actuelle, cependant, avec la plupart de l’équipe à la maison, des problèmes tels que l’anxiété née de l’isolement ou des interprétations erronées issues de messages Slack composés à la hâte nous apportent un nouvel ensemble de problèmes à surmonter, mais pas entièrement sans précédent.

D’une part, il y a soudainement l’anxiété que ressentent les travailleurs nouvellement éloignés. À ce stade, de nombreux lieux de travail conseilleront aux équipes d’essayer d’imiter leurs heures de 9 h à 18 h pour des habitudes saines et de collaboration. Cependant, si vous regardez les habitudes de travail des travailleurs à distance à plus long terme, ils ont souvent des horaires plus irréguliers, construits autour de leur vie, de leurs heures productives et de leur temps avec leurs proches. Ils sont partis à distance pour une raison et il s’avère que c’était la raison; ils savent très bien gérer leur temps. Les débutants, d’autre part, collent comme de la colle à ce qu’ils avaient autrefois, ce qui entraîne de nouvelles tiques malsaines, comme prendre moins de pauses après avoir été en ligne, avoir des rattrapages moins occasionnels avec des collègues et travailler 1 à 2 heures de plus par jour, puis ils ordinairement le ferait, laissant de nombreux yeux fatigués, éreintés et ayant du mal à dormir.

S’adressant à une amie – une trentaine de haut vol dans le domaine de la technologie – à propos de son passage indirect au télétravail, elle l’a résumé assez succinctement:

« Le point vert sur Slack s’est infiltré dans mes cauchemars ».

Ensuite, il y a le problème de commencer à intégrer de nouveaux employés à distance, quelque chose que nous avons rencontré lors de notre démarrage HomeHero. En l’absence de rencontrer une nouvelle équipe en personne, il est plus difficile d’établir des relations et de forger des relations de confiance et de camaraderie qui assouplissent les premières réunions et facilitent la communication au quotidien. Il est également plus difficile de convaincre un nouveau démarreur de Slack dans l’entreprise de créer des cafés virtuels que de les promener dans le bureau le premier jour et de leur suggérer de prendre cinq minutes avec tout le monde. Trois semaines plus tard, ils peuvent craindre de ne pas avoir rencontré toute l’équipe, mais n’ont plus l’ouvreur «c’est ma première semaine, prenons un café». C’est là que les gestionnaires et les équipes RH doivent travailler dur pour que ces premières réunions se déroulent et prioriser l’espace dans leurs calendriers pour le faire.

Le bureau numérique est donc un peu plus maladroit et anxieux alors que nous faisons face à de nouvelles routines en ce moment.

Cependant, ce qui vient après le coronavirus ne sera probablement pas le même lieu de travail que nous connaissions. De nombreuses entreprises – peut-être la vôtre – commenceront à adopter des politiques à distance flexibles ou totales, il est donc temps de protéger vos pratiques de cette éventualité.

Jamais une communication efficace et une gestion des personnes de la part des dirigeants et des gestionnaires n’ont été aussi cruciales.

Il y a trois choses dont vous avez besoin pour prioriser le placement dans le nouvel environnement:

1. Connexion
2. Confiance
3. Une motivation

Si vos stratégies de gestion à distance répondent à ces besoins humains, la santé, la productivité et les éléments culturels de cette transition prendront un bon départ.

Voici SIX idées pour commencer:

Malheureusement, pendant une «période incertaine», tout le monde en a vraiment envie. Ils veulent plus de clarté sur leurs rôles, plus de clarté sur vos attentes et plus de clarté sur les cibles. Pendant et en dehors d’une pandémie, les travailleurs à distance aiment savoir qu’ils ont des objectifs ou des projets concrets avec des délais clairs qu’ils peuvent atteindre. Bref, un but. Prenez le temps d’expliquer comment leur travail est lié à la situation dans son ensemble; expliquez clairement qu’ils ne font pas que des «tâches» mais qu’ils travaillent sur des étapes essentielles sur la voie d’une vision plus large. En fait, c’est le moment idéal pour redéfinir et partager la mission, la vision et les valeurs de votre entreprise afin de concrétiser ce sens de la camaraderie et du collectif «Pourquoi».

Si vous gérez quelqu’un qui avait l’habitude d’obtenir de nombreuses heures de contact avec vous à distance, doublez le nombre de 1 contre 1 que vous avez avec lui, mais divisez par deux la durée. La fréquence accrue les mettra à l’aise et aidera à maintenir leur élan, sans prendre plus de temps qu’auparavant. Plus important encore, soyez cohérent. Rien de tel que d’annuler une réunion à la dernière minute pour faire en sorte qu’un collègue nouvellement éloigné se sente perdu en mer.

Cela vaut pour la crise actuelle mais aussi pour ce qui vient après. Bien que les travailleurs à distance puissent être 20% plus productif que leurs collègues de bureau, la productivité ne fait pas nécessairement un contenu employé. Pourquoi? Parce que l’estime de soi n’est pas définie uniquement par la productivité. Elle est également définie par la qualité de vos relations. L’empathie et la connexion sont donc essentielles. Écoutez plus, renseignez-vous sur leur journée, demandez-leur comment ils s’adaptent aux changements environnementaux ou à la charge de travail. Les cinq premières minutes de la réunion devraient être des préliminaires, se concentrer sur ce qui se passe avec eux et contourner l’ordre du jour principal. Ensuite, descendez jusqu’aux détails.

Combien d’entre nous se cachent en pyjama derrière des zooms sans caméra? Ce n’est pas une bonne pratique. Au bureau, nous avons l’habitude de chercher sur les visages des personnes des signes d’accord, de discorde ou de réconfort. Lorsque les temps sont incertains, ces indices visuels mettent nos esprits à l’aise et procurent un sentiment de connexion. Ne sous-estimez pas les avantages d’un zoom en face à face à la place d’un rattrapage de téléphone distrait. Les gens recherchent présence; ils veulent voir le scintillement d’un sourire ou un signe de tête de compréhension. Gardez ces caméras allumées.

Tu es occupé. Qui ne l’est pas? Cependant, dans une situation comme celle-ci, il y a beaucoup plus à faire en sorte que les dirigeants soient joignables et réactifs, malgré leur charge de travail de lutte contre les incendies. L’impact négatif de la fragilité des managers sur le moral peut être considérable, les dirigeants et les managers doivent donc être réactifs, mais d’abord fixer de nouvelles limites. Être réactif n’est possible que si votre équipe a des attentes réalistes sur ce que signifie désormais «réactif». Par exemple, partagez avec votre équipe quelque chose comme «vous entendez habituellement parler de moi dans la journée, mais pendant des moments comme ceux-ci, veuillez prévoir 48 heures pour une réponse réfléchie». Même le configurer comme une réponse automatisée. De même, si vous annulez des réunions de dernière minute, donnez toujours une clause «parce que». Les gens se moquent de ce qui vient après le «parce que», juste que vous leur en avez donné un.

Dernier point mais non des moindres, dans des moments comme celui-ci, cela aide si un gestionnaire ou un leader s’engage dans des activités d’équipe classées comme «sociales» où ils peuvent. Votre équipe est votre communauté et vous devez vous présenter. Notre PDG de HomeHero fait un travail fantastique à ce sujet, vérifiant chaque social, ce qui revient à tenir le reste de l’équipe responsable de sa participation. Les socials d’équipe – même lorsqu’ils sont menés virtuellement – sont le moment de se reconnecter et d’apprendre à se connaître. autre correctement. En se concentrant sur les liens sociaux, l’équipe sent qu’elle a des alliés sur le lieu de travail et une connexion authentique les uns avec les autres. Des obligations comme celles-ci facilitent les conversations difficiles et renforcent la confiance nécessaire pour conjurer la paranoïa et la politique.

L’ancien PDG et fondateur d’Intel Andrew Grove a déclaré: «Seuls les paranoïaques survivent». En fait, il a écrit tout un livre là-dessus. Cependant, soyons clairs, il s’agit d’un livre de leadership sur la façon dont la paranoïa peut préparer un chef d’entreprise au pire et l’aider à voir des opportunités en cas de catastrophe. Ici, nous parlons des effets de la paranoïa sur votre main-d’œuvre, à une époque très inhabituelle. Ce n’est pas quelque chose à encourager. En ce moment, nous cherchons tous à traverser la crise avec notre santé physique et mentale intacte. Ce que les leaders / managers peuvent bien faire, c’est aider à soulager cette tension mentale en facilitant plus de communication et plus de connexion.

L’équipe invisible est notre nouvelle réalité, alors essayons de la rendre plus aimable et plus humaine.