4 façons de gérer le changement avec le modèle d’influence McKinsey
Comment les dirigeants et les fondateurs peuvent-ils intégrer leurs équipes avec un grand pivot? Comment pensons-nous influencer les autres et créer un changement dans un groupe? Pourquoi certains changements persistent-ils, tandis que d’autres s’effondrent presque immédiatement?
En tant que consultant chez McKinsey & Company, l’un des premiers cadres que nous avons appris s’appelait le modèle d’influence. C’est un excellent moyen de réfléchir à la manière de réellement créer un changement durable dans une organisation.
Voir ce récent article McKinsey sur le modèle d’influence et cet article vieux de dix ans qui a tout commencé.
Le modèle d’influence McKinsey repose sur quatre piliers éprouvés du changement durable:
- La modélisation de rôle
- Compréhension et conviction
- Talent et compétences
- Mécanismes formels
Tout cela est centré sur un thème: que puis-je faire, en tant que leader, pour concrétiser un changement que j’essaie d’apporter à l’organisation? Ceci est pertinent pour tout leader, mais pour les fondateurs de startups, essayant d’architecturer la culture et la mission de leur nouvelle équipe, c’est particulièrement important.
La modélisation de rôle
Si nous voulons apporter des changements, nous, en tant que dirigeants, devons vivre ces changements par nous-mêmes. Il s’agit peut-être de l’aspect le plus important du modèle d’influence, en partie à cause de la puissance de la bonne modélisation des rôles et en partie à cause de la gravité de la mauvaise modélisation des rôles.
Si nous disons aux gens que tout le monde doit faire X, alors ils voient leurs chefs faire Y, rien ne colle vraiment. Nous envoyons un message fort et clair que ce que nous essayons de faire n’est pas vraiment important. Aucune formation, incitation, etc. ne peut dépasser la perception que ce changement n’a pas vraiment d’importance.
Lorsque vous effectuez un changement collant, montrez ce changement et vivez-le de manière visible et claire. Rassemblez d’autres dirigeants pour donner l’exemple et les cascades qui évoluent dans l’organisation.
- Prenez le temps de modeler délibérément le nouveau changement
- Mettez cela en évidence – partagez des réunions hebdomadaires, publiez sur la chaîne Slack, etc.
- Tenez les autres responsables et soyez sincère à propos des dirigeants qui vivent le changement
Compréhension et conviction
Nous devons clairement communiquer ce que l’on attend d’un changement. Il ne suffit pas de dire ce qui se passe, mais aussi pourquoi et comment. Sollicitez l’adhésion et créez un changement convaincant, pas seulement «parce que je vous l’ai dit».
Passer à une nouvelle façon de travailler n’est pas toujours facile. La culture est lente à s’adapter et cela peut parfois ressembler à essayer de diriger un bateau de croisière avec une cuillère à dîner. Plus nous pouvons créer de la compréhension et de la conviction dans notre équipe, plus la transformation de l’équipe en est alimentée.
- Structurez et partagez une histoire de changement claire, par ex. newsletter ou vidéo
- Créez un espace pour répondre aux questions, créer un dialogue et célébrer les succès
- Vérifiez que tout le monde comprend ce que l’on attend d’eux (et d’accord)
Talent et compétences
Nous examinons maintenant les changements que nous pouvons apporter au niveau organisationnel. L’un des domaines clés à considérer est le talent. Après un pivot, quelles sont les compétences nécessaires, à la fois techniques et relationnelles, pour atteindre nos nouveaux objectifs?
Ce n’est pas seulement important pour concrétiser les résultats, mais c’est également essentiel pour motiver nos employés. Si nous mettons un enjeu dans le sol pour un grand changement, mais ne parvenons pas à fournir un soutien, une formation et des opportunités de croissance, nous perdons du côté de la culture.
- Cartographier les compétences et capacités actuelles par rapport à ce qui est nécessaire dans le nouveau modèle
- Identifier comment améliorer les compétences de ceux qui font déjà partie de l’organisation ou réorganiser les talents
- Commencez à embaucher le talent qui manque
Mécanismes formels
Le dernier domaine du modèle d’influence n’est souvent pas aussi efficace pour stimuler le changement organisationnel que les trois autres. Mais c’est souvent le premier domaine auquel les dirigeants se tournent. Les mécanismes et les incitations formels peuvent fonctionner et bien fonctionner, mais nous devons nous concentrer sur ce qui compte vraiment.
Premièrement, nous devons nous assurer que les systèmes et processus que nous avons mis en place suivent tous les nouveaux objectifs. Dans quelle mesure nos KPI sont-ils alignés? Sommes-nous en train de suivre et de mesurer les bonnes choses? Savons-nous à quoi ressemble le succès?
Ensuite, nous devrions chercher à récompenser les autres pour ce succès. Concentrez-vous d’abord sur les incitations non financières, ce que j’appelle le respect, la reconnaissance et la responsabilité. Comment louons-nous les autres et reconnaissons-nous le bon travail? Quel genre de récompenses ou de visibilité pouvons-nous donner pour dénoncer les bons comportements? Quelles nouvelles opportunités pour diriger des tâches ou des équipes pouvons-nous créer?
Les récompenses financières, telles que les bonus et les promotions, peuvent également être utilisées mais peuvent ne pas avoir autant d’influence que nous le pensons. Des études montrent que les incitations non financières sont non seulement perçues comme moins efficaces que les incitations financières, mais sont également moins fréquemment utilisées.
- S’assurer que des systèmes et des processus sont en place pour soutenir le changement
- Tirer parti d’une récompense non financière pour récompenser les autres de manière efficace et efficiente
- Tirez parti des récompenses financières pour inciter davantage
La modélisation des rôles, la compréhension et la conviction, le talent et les compétences, et les mécanismes formels sont les quatre pierres angulaires du modèle d’influence McKinsey. Ceux-ci ont été testés au fil des ans par des gens plus intelligents que moi, mais je les ai également vus avoir un impact incroyable dans la pratique.
Souvent, il ne suffit pas d’en avoir un ou deux. Si vous dirigez une entreprise ou une équipe et que vous voulez vraiment faire changer les choses, essayez d’avoir des éléments des quatre. Faites le point sur ce que vous faites et où vous êtes léger. Créez un plan pour combler les lacunes. Une transformation réussie commence par le leadership.
Bonne chance.