Business : Les critiques de performances sont nulles, voici pourquoi – Fabien Dussaucy

Dans Les principes de la gestion scientifique publié en 1911, Taylor a expliqué que les travailleurs devraient être surveillés individuellement. Il a ajouté que le «système de gestion» devrait mesurer leurs performances afin d’augmenter la production globale de l’usine. Le col blanc était le seul «homme compétent», et il était chargé de définir la meilleure façon de «éliminer tout mouvement inutile»Puis augmenter l’efficacité individuelle. C’était une révolution pour l’époque et elle a fortement amélioré la production américaine et européenne.

Plus de 100 ans plus tard, le travail du Joe moyen est profondément différent, même dans les usines automobiles. La plupart des emplois nécessitent maintenant un travail d’équipe et une collaboration, et travailleurs du savoir compter au moins 230 millions les gens (ou même 1 milliard). Les managers ne sont plus les seules personnes «compétentes» dans la salle et sont même encouragés à prendre du recul par rapport aux activités de livraison et à laisser leur équipe s’auto-organiser.

Nous nous concentrerons plus spécifiquement dans cet article sur l’équipe agile. Par exemple, Scrum, le cadre Agile le plus populaire, conseille aux équipes Scrum de définir des objectifs collectifs (backlog de sprint) et de partager la responsabilité de leur réussite et de leurs échecs en tant que groupe (revue de sprint et rétrospective). L’individu doit servir le groupe et le groupe doit servir un objectif plus élevé: le client. Cela est lié à l’état d’esprit «pas de héros», alias «mêlée» en rugby.

Cependant, la plupart du temps, les processus RH n’ont pas encore évolué et sont toujours organisés pour motiver et guider les employés vers l’atteinte des objectifs individuels.

Devrions-nous continuer à évaluer les contributions individuelles ou devrions-nous commencer à évaluer la performance du groupe?

Ces évaluations de performance sont-elles toujours pertinentes pour les travailleurs du savoir?

Faut-il même continuer à évaluer les gens?

Des systèmes de gestion des performances lourds sont généralement mis en place pour identifier les performances individuelles, puis les récompenser en conséquence. Chaque année, les managers s’assoient avec leur personnel et les évaluent en fonction des objectifs définis l’année précédente. Dans Scrum, les équipes sont auto-organisées, ce qui entraîne les limitations suivantes:

• Le chef d’équipe ne fait pas partie de l’équipe et a une visibilité très limitée sur les interactions et les activités individuelles
• Les évaluations annuelles sont complètement déconnectées des réalités opérationnelles et du cycle d’amélioration continue de l’équipe (lors des rétrospectives de sprint)
• Il est très difficile de définir puis de mesurer la contribution individuelle d’un collaborateur dans une équipe (cf section suivante)
• Lorsqu’une seule personne est responsable de l’évaluation des performances, études montrent que la note reflète 60% de l’évaluateur plutôt que le taux. C’est ce qu’on appelle «l’effet évaluateur idiosyncratique».

En conséquence, ces campagnes d’évaluation sont souvent perçues par les gestionnaires comme difficiles et douloureuses. Le personnel évalué peut penser que ses gestionnaires ne sont pas vraiment reconnaissants de leur contribution et que ces évaluations annuelles sont inutiles.

Un autre inconvénient fondamental est l’incohérence entre les objectifs de l’équipe et les objectifs individuels. Récompenser la performance individuelle tout en poussant la collaboration et l’esprit d’équipe créent des dissonances majeures. Dois-je constamment passer du temps à aider mon collègue si, au final, cela m’empêche d’atteindre mes objectifs? Ce double discours peut avoir un fort impact sur la cohésion et la collaboration des membres de l’équipe.

Lorsque ce type d’évaluation individuelle ne fonctionne pas, l’entreprise devrait-elle passer à une évaluation des performances en équipe?

Dans un contexte Scrum, les objectifs sont fixés au début de chaque sprint, et l’équipe peut mesurer sa vitesse et sa prévisibilité concernant ces objectifs à la fin du sprint. Lorsque chaque collaborateur se sent responsable des performances de l’équipe, cette évaluation récurrente favorise le travail d’équipe et la collaboration.

Cependant, lorsque l’équipe est moins soudée et que l’organisation du travail est moins transparente, paresse sociale pourrait apparaître: certaines personnes peuvent contribuer moins aux efforts d’équipe qu’elles ne le feraient si elles étaient uniquement chargées de la responsabilité.

Levi-Strauss dirige l’expérience dans les années 90: ils sont passés d’un système de rémunération basé sur les résultats individuels à un système de rémunération basé sur l’équipe. Des équipes ont été créées et Levi-Strauss a commencé à rémunérer les travailleurs en fonction du nombre de paires de jeans que toute l’équipe a pu produire. Après quelques mois, des adjoints du shérif ont été ajoutés à l’entrée de l’usine alors que les travailleurs s’intimidaient fortement. Certains d’entre eux ont compris qu’ils pouvaient ralentir un peu tout en gardant le salaire, et les autres n’ont pas accepté cette injustice. Cet exemple montre que l’évaluation de la performance en équipe est vouée à l’échec sans cohésion et responsabilité partagée.

À ce stade, selon le contexte, nous avons vu que l’évaluation de la performance individuelle et en équipe peut avoir des effets secondaires qui dépassent les avantages escomptés. On pourrait se demander pourquoi nous continuons à évaluer les performances…

L’évaluation des performances n’est pas mauvaise, car elle fournit de précieux commentaires sur les performances d’un individu / d’une équipe. Comment savoir si elle court vite ou non sans mesurer le temps nécessaire pour parcourir 100 mètres? Comment peut-elle s’améliorer sans une évaluation détaillée de sa race, de ses forces, de ses faiblesses? Même à l’école, les performances des enfants sont mesurées et partagées, et ces évaluations les aident à s’améliorer avec le temps.

Mesurer la performance est le meilleur moyen d’améliorer la performance individuelle et d’équipe.

Cependant, sa traduction dans le monde du travail fait face à 3 défis majeurs:

Le pourquoi – Le premier est que la plupart des entreprises ont perdu l’objectif initial de l’évaluation des performances. Ils relient principalement les évaluations de performance aux compensations financières car ils pensent que récompenser une bonne performance entraînera une augmentation de la performance de l’équipe / individuelle. Daniel Pink a discuté en détail de cette hypothèse dans son dernier livre et a conclu que cette approche de la carotte et du bâton est dépassé et inefficace pour le travail non déterministe.

Le comment – Le deuxième problème est la difficulté de lier les contributions individuelles et les performances des équipes, en particulier pour les travailleurs du savoir travaillant en équipe:

1. La performance de l’équipe n’est souvent pas évidente: être conforme aux délais? La qualité des livraisons? La valeur générée? La satisfaction client? Le bien-être de l’équipe?

2. Comment caractériser la contribution individuelle et la mesurer objectivement?

Le quoi – Le dernier problème vient de la notion de benchmark dans l’évaluation des performances. Cela implique que chacun peut être comparé à une norme et ses actions / pratiques analysées en conséquence. En réalité, chacun apporte quelque chose de différent à l’équipe et il y a plus de valeur dans les interactions entre les membres de l’équipe que la somme de leurs compétences individuelles. Par exemple, dans une équipe de football, la plupart des buts sont marqués par les attaquants, mais cela ne signifie pas que les défenseurs sont inutiles. Et le meilleure équipe de football sont les plus cohérents et les plus solidaires, pas les équipes avec les meilleurs individus. Dans une plus large mesure, une équipe de mêlée suit les mêmes schémas qu’une équipe sportive. Tout le monde apporte des compétences techniques et analytiques spécifiques et être trop normatif réduit la diversité de l’équipe, puis l’efficacité et la performance globale.

Face à ces défis, nous comprenons pourquoi les managers ne devraient pas rester les seuls à mesurer la performance individuelle et pourquoi nous devons penser à d’autres options pour continuer à évaluer la performance.

L’évaluation des performances elle-même ne doit pas être abandonnée, mais nous devons repenser la manière dont les performances sont évaluées et la façon dont les résultats sont utilisés.

Comment concilier la nécessité d’une évaluation des performances et l’effet secondaire opérationnel mentionné précédemment?

Une solution intelligente consiste à utiliser l’évaluation par les pairs pour obtenir une mesure plus précise des performances individuelles. L’utilisation de la rétroaction par les pairs pour évaluer la performance individuelle n’est pas nouvelle, mais elle devient beaucoup plus utile et significative dans un contexte Agile lorsque l’équipe est auto-organisée. Le véritable défi est de savoir comment concevoir un système efficace d’examen par les pairs qui favorise la performance individuelle et collective.

Un apprentissage clé vient de Daniel Gu chez eBay, où il a mis en place un tel système de feedback par les pairs: une enquête anonyme est envoyée mensuellement à chaque membre de l’équipe pour évaluer chaque autre membre de l’équipe. Cette fréquence élevée permet à l’équipe de suivre les progrès et de ne pas tomber dans le piège du «comptage des performances le plus récent». L’enquête couvre les domaines suivants:

1. la communication
2. Qualité du travail
3. Collaboration
4. Amélioration continue
5. Partage des rôles et sens des responsabilités
6. Énergétique
7. Satisfaction générale

L’un des facteurs de réussite de ce système chez eBay est de commencer par créer un environnement sûr où les membres de l’équipe sentent qu’ils peuvent s’exprimer sans risque de pression de la part de leur direction ou de leur collègue. Après plusieurs mois d’utilisation de ce mécanisme de rétroaction par les pairs sur eBay, les équipes et les membres de l’équipe ont pu voir leurs forces et leurs faiblesses et suivre leurs progrès. Ce qui devait être un «outil de gestion» est devenu un apport précieux pour les réunions rétrospectives d’équipe et a définitivement amélioré la qualité des livraisons d’équipe.

Avec ce système, Daniel Gu reconnaît qu’il n’y a pas une seule façon de mesurer objectivement la performance individuelle. Il croit que plus on peut se rapprocher de la véritable contribution d’un individu, c’est recueillir la perception subjective de tous ses collègues. Malheureusement, d’autres biais peuvent alors apparaître: biais de popularité…

Définir et mesurer la performance des travailleurs du savoir est toujours difficile. Quelle que soit l’option choisie pour évaluer les performances de votre personnel, commencez par créer un environnement sûr pour permettre un retour régulier et franc.

Définissez ensuite collectivement ce que signifie la «performance» individuelle et d’équipe dans votre contexte.

Ensuite, définissez quelle option de gestion des performances est la plus pertinente pour vous.