Business : Entretien avec le cofondateur de Netflix, Marc Randolph

Le premier PDG de Netflix parle de validation des idées, d’affronter un concurrent bien ancré et de l’avenir de la vidéo

arc Randolph est un entrepreneur, conseiller et investisseur chevronné de la Silicon Valley. En tant que co-fondateur et PDG fondateur de Netflix, il a jeté les bases d’un service qui a atteint 150 millions d’abonnés et a fondamentalement modifié la façon dont le monde vit les médias. Il a également siégé au conseil d’administration de Netflix jusqu’à sa retraite de l’entreprise en 2003. Marc est l’auteur du best-seller national Cela ne marchera jamais, qui raconte l’histoire réelle et totalement improbable des débuts de Netflix.

Marc s’est entretenu avec Storius, réfléchissant à son approche de la validation des idées commerciales, au démarrage d’une entreprise dans un marché bondé et à l’avenir de l’industrie cinématographique.

STORIUS: Dans votre livre, vous vous souvenez avoir passé en revue d’innombrables idées d’entreprise avec Reed Hastings en 1997. Avant que l’une de ces idées ne devienne Netflix, vous aviez traversé des options comme le shampoing personnalisé et la nourriture pour chien personnalisée. Selon vous, quelle est la clé pour commencer avec un ensemble aussi large d’entreprises potentielles et se concentrer sur quelque chose d’aussi viable que l’idée de Netflix?

Le point de départ large et rétréci est qu’au début, chaque idée semble également bonne. C’est seulement en recherchant et en testant chacun que vous trouvez ses défauts, ses forces, ses opportunités. Et lorsque nous avons eu l’idée de la location de vidéos par courrier – le précurseur de Netflix que vous connaissez aujourd’hui – nous ne savions pas si c’était une idée viable ou non, alors nous avons fait la seule chose à laquelle nous pouvions penser: nous l’avons essayée .

Les DVD étaient impossibles à trouver au printemps 1997, nous avons donc acheté un CD de musique usagé, l’avons mis dans une enveloppe, y avons apposé un tampon de 32 cents et l’avons envoyé par la poste à la maison de Reed. Le lendemain, Reed est venu me chercher pour aller travailler avec un CD ininterrompu qui était arrivé chez lui en moins de 24 heures pour le prix d’un timbre de première classe. C’est à ce moment-là que nous avons su que cette idée pouvait réellement fonctionner.

STORIUS: L’une des histoires fascinantes que vous partagez dans le livre est la façon dont un faux positif a joué un rôle clé dans la décision de construire Netflix. Lorsque votre CD de test est arrivé intact, vous avez conclu que l’envoi était sûr. Ce n’est que des mois plus tard que vous avez appris que le processus d’envoi local était beaucoup plus doux que celui en dehors de la ville. Un disque envoyé par la poste à un autre code postal aurait pu arriver fissuré, et Netflix pourrait ne jamais avoir été lancé. À la lumière de cet exemple, que pensez-vous de la recherche du bon équilibre entre les données et le ressenti lors de l’évaluation de la viabilité des idées commerciales?

J’ai appris que lorsque vous faites quelque chose de totalement nouveau (et que la location de DVD par courrier électronique répondait certainement à cette définition), vous ne pouvez pas vraiment utiliser les données pour vous dire quoi faire. Mais vous feriez mieux d’utiliser des données pour savoir après coup si la chose que votre intuition vous a suggéré d’essayer est vraiment bonne. Le processus visant à trouver une solution à un problème difficile ne consiste pas à lancer des fléchettes au hasard; c’est un processus intuitif où chaque nouvelle intuition est informée et guidée par les tests qui l’ont précédé. Quant au faux positif sur le test du DVD… eh bien, cela parle surtout de la taille d’un ingrédient que la chance peut être dans le succès d’une entreprise.

STORIUS: Lorsqu’il s’agit de créer une nouvelle entreprise ou un nouveau produit, quelles sont selon vous les caractéristiques clés d’une vision forte et inspirante?

J’ai toujours préféré que le principe directeur d’une start-up résout un problème parce que c’est une merveilleuse étoile du Nord à suivre. Votre voyage consiste à mieux comprendre le problème et différentes approches pour le résoudre. Les idées vont et viennent – mais les problèmes sont là pour toujours.

STORIUS: Que conseillez-vous aux entrepreneurs qui tentent de démarrer une entreprise sur un marché encombré avec des acteurs dominants très forts (la position de Netflix au début)? Sur quels aspects de la création d’une entreprise devraient-ils se concentrer afin d’augmenter leurs chances de succès?

Je pense que la clé est de trouver votre créneau. Si vous considérez nos concurrents comme du «divertissement à domicile», alors oui, nous nous opposions à Blockbuster et à tous les magasins de vidéos familiaux du pays qui détenaient la part de marché. Mais c’est l’une des raisons pour lesquelles nous avons choisi de commencer comme location de DVD (plutôt que VHS). Nous savions qu’en se concentrant uniquement sur les DVD, cela nous donnerait une longue fenêtre avant que Blockbuster ou toute autre société de location ne prenne la décision de commencer à stocker des DVD.

Si vous allez affronter un concurrent bien établi, vous feriez mieux de choisir un segment que vos concurrents négligent, ou mieux encore, d’offrir un produit ou un service qu’ils ne veulent pas ou ne peuvent pas fournir. Vous allez vous tromper tellement de choses au cours de ces premières années que vous devez avoir un avantage considérable sur votre marché pour vous permettre de survivre pendant que vous comprenez les choses.

STORIUS: Quel est votre point de vue pour trouver le bon équilibre entre une vision à long terme et des changements rapides? Où tracez-vous la frontière entre l’essence d’une entreprise et sa stratégie commerciale?

Il est important qu’un entrepreneur soit capable de faire les deux en même temps. Faire une start-up, c’est comme conduire sur un chemin de terre rocailleux, avec des nids-de-poule, de faux virages, des arbres de l’autre côté de la route, des falaises d’un côté et pas de garde-corps… il vaut donc mieux tenir fermement le volant et regarder attentivement la route devant toi. Mais de temps en temps, vous devez lever les yeux et regarder vers l’horizon et vous assurer que vous vous dirigez vers un endroit où vous voulez aller. Franchement, je ne pense pas vraiment qu’il y ait une grande différence entre l’essence d’une entreprise et sa stratégie commerciale.

STORIUS: Vous avez mentionné que vous et Reed Hastings avez reçu plus d’un millier de refus alors que vous tentiez d’intéresser les investisseurs à Netflix. Votre idée a été accueillie avec scepticisme, rejet et, dans un cas, à peine contenue de rire. Deux décennies plus tard, Netflix génère plus de 20 milliards de dollars de revenus annuels. Qu’est-ce qui vous a fait croire si fortement à votre idée et ne pas y renoncer malgré tous les refus?

Nous n’avons jamais imaginé que Netflix atteindrait la taille, l’échelle et le succès dont il dispose. Nous essayions juste de résoudre un problème intéressant. Nous avons eu de la chance que même lorsque nous avons connu un revers après un revers, ces revers étaient toujours équilibrés avec juste assez de succès pour que nous ayons l’impression de progresser. Il y a certes eu des moments décourageants, mais à bien des égards, cela nous a fait nous battre encore plus durement. Certes, chaque entrepreneur arrive à un point où il lui faut examiner attentivement et décider s’il vaut la peine de continuer la bataille difficile, et pour nous, cela a toujours été le cas.

STORIUS: Une autre chose qui a changé 20 ans plus tard est la concurrence de Netflix. Après avoir été pionnier du streaming pendant des années, Netflix fait maintenant face à de nombreux concurrents puissants, d’Amazon Prime Video à Disney + récemment lancé et bientôt NBC’s Peacock. Dans le même temps, passer d’un fournisseur de contenu à un autre – ou trouver d’autres options de divertissement – n’a jamais été aussi simple. Selon vous, quels sont les facteurs clés qui détermineront les gagnants et les perdants de cette course pour capter l’attention des consommateurs?

La grande chose au sujet des «guerres de streaming» est qu’il n’y a vraiment pas de gagnants ou de perdants. Les consommateurs sont ravis d’avoir autant de contenu à portée de main, surtout en ce moment. Il n’est pas nécessaire qu’il y ait un seul «gagnant». Au lieu de cela, nous voyons une poignée d’entreprises créer un contenu vraiment génial. Plus nous avons d’entreprises dans l’espace, mieux c’est pour le consommateur.

Ironiquement, plus il y a de monde dans l’espace, plus il nous rend forts parce que la concurrence oblige tout le monde à être sur ses gardes et à s’assurer qu’ils fournissent ce que veulent les clients, que ce soit un excellent contenu, une excellente application, des prix intéressants, un excellent client service, etc.

Le véritable concurrent ici – pour nous tous – est la télévision linéaire. Netflix compte encore moins de 200 millions d’abonnés, ce qui semble beaucoup jusqu’à ce que vous considériez qu’il existe plusieurs milliards de foyers connectés à Internet.

STORIUS: Netflix a commencé en tant que distributeur de contenu et est ensuite devenu producteur. Dans le même temps, des entreprises comme Disney font le contraire. Essentiellement, quel que soit le point de départ, les acteurs clés de l’espace de streaming semblent graviter vers un modèle direct au consommateur avec un contenu original de haute qualité et une personnalisation puissante comme fondement. Comment pensez-vous que cette tendance se concrétisera? Est-ce à dire que les jours de purs distributeurs sont comptés? Ce changement pourrait-il avoir des effets négatifs sur les consommateurs?

Seul le temps peut dire quel effet les modèles de streaming direct au consommateur auront sur les distributeurs purs. Cependant, une chose que l’histoire peut nous apprendre, c’est que si vous n’avez pas adapté votre modèle commercial pour s’adapter à la nouvelle façon dont les clients consultent le contenu, vous n’êtes pas susceptible de suivre.

Nous l’avons vu avec Blockbuster – ils ont refusé de s’adapter à la nouvelle façon dont les consommateurs étaient ravis d’obtenir leur contenu, et cela a fini par les mettre en faillite. Il est assez clair pour moi que la télévision sur Internet est l’avenir du contenu, et si les câblodistributeurs et les réseaux de télévision ne sont pas prêts à s’investir dans ce nouveau modèle, ils risquent de subir de graves conséquences financières. Cela ne devrait pas trop affecter le consommateur à long terme, tout comme la transition de la brique et du mortier au en ligne, elle a été suffisamment lente pour que de nombreux consommateurs se soient déjà adaptés à un monde post-câble.

STORIUS: L’un des effets secondaires de la crise actuelle des coronavirus est que les gens passent plus de temps à la maison et évitent les lieux publics. Même ceux qui préfèrent filmer sont désormais plus susceptibles de regarder des films à la maison. Pensez-vous que cet ajustement du comportement des consommateurs pourrait entraîner des changements encore plus spectaculaires dans l’industrie cinématographique, détrônant le box-office et faisant du streaming un canal de sortie viable pour les nouvelles sorties?

Si vous êtes un studio, il n’y a pas beaucoup de choses qui peuvent focaliser votre esprit de la même manière que la perte de 100% de vos revenus du jour au lendemain, et nous voyons déjà les studios réagir de plusieurs façons intéressantes.

Ils reportent les sorties, que nous avons vues avec le thriller Bond Pas le temps de mourir, qui a été déplacé en novembre. Ils font avancer les choses, ce que nous avons vu avec Frozen II, que Disney + a diffusé en streaming trois mois avant la date prévue. Mais le changement peut-être le plus spectaculaire est la destruction de la fenêtre théâtrale américaine traditionnelle de trois mois qui a préservé le «meilleur» contenu pour une sortie en salles. Par exemple, L’homme invisible se préparait pour une longue sortie en salle, et maintenant il est disponible à la location bien avant la date prévue.

Il sera en effet intéressant de voir si, après COVID, les studios reviendront à leur ancien modèle, ou si les consommateurs, après avoir vu le nouveau monde courageux, feront en sorte que ces nouveaux modèles restent dans le futur.

STORIUS: Votre livre a reçu des éloges des lecteurs et des critiques. Des plans pour un nouveau livre?

Comme j’aime à dire: « Personne ne sait rien. » J’ai quelques grandes choses en perspective, mais vos lecteurs devront me suivre sur les réseaux sociaux pour savoir de quoi il s’agit. Nous ne sommes pas encore prêts à annoncer quoi que ce soit!

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