Business : Comment le dilemme du prisonnier peut faire de vous un meilleur gestionnaire

Vous êtes assis dans une salle d’interrogatoire de la police après avoir «emprunté» une voiture. Votre ami attend de même dans une pièce séparée, envisageant son propre destin et une mauvaise prise de décision jusqu’à ce point.

Il y a suffisamment de preuves pour vous condamner tous les deux à la suite d’un vol de grande voiture, donc si vous restez silencieux tout au long de l’interrogatoire, vous envisagez chacun une peine d’un an.

Cependant, la police pense que vous êtes également coupable d’un délit de fuite. Ils n’ont tout simplement pas suffisamment de preuves pour étayer cette accusation. Pas encore au moins.

Dans un effort pour condamner pour délit de fuite, ils vous proposent un accord: avouez le crime, impliquez votre ami et vous vous éloignez. Il a dix ans et tu es de retour dans la rue avant le déjeuner.

Bien sûr, la police est dans l’autre pièce, lui offrant le même contrat. S’il avoue et que vous restez silencieux, vous allez être celui qui regarde dix ans derrière les barreaux. Si vous vous avouez tous les deux et que vous essayez de vous ratifier, vous vous retrouvez tous deux impliqués dans le délit de fuite et vous allez tous les deux en prison pendant cinq ans.

Donc que fais-tu? Avouez ou gardez le silence?

Si vous gardez tous les deux le silence, vous bénéficiez tous les deux d’un an. Si vous avouez et qu’il reste silencieux, vous êtes libre et il est en prison depuis dix ans. De même, si vous restez bouche bée et qu’il vous dénigre, vous êtes celui qui s’en va pendant dix ans. Et si vous avouez tous les deux, vous regardez chacun cinq ans.

Donc que fais-tu?

Le dilemme du prisonnier

Vous pouvez reconnaître cette situation comme le dilemme du prisonnier, un paradoxe de la théorie des jeux développé à l’origine par Merrill Flood et Melvin Dresher alors qu’ils travaillaient à la Rand Corporation et formalisé plus tard par le mathématicien Albert Tucker. Cela montre la difficulté à amener les gens à collaborer à un bénéfice mutuel lorsque les incitations individuelles les poussent à maximiser leur propre intérêt.

La chose intéressante au sujet du dilemme du prisonnier est qu’il est toujours préférable pour vous de vous confesser.

Si votre ami avoue, il vaut mieux que vous avouiez aussi. Cinq ans de prison valent mieux que dix. Et s’il reste silencieux, alors il vaut mieux que vous vous confessiez. Dans ce cas, vous êtes libre et il s’en va pendant dix ans.

Mais maintenant, vous pouvez voir le paradoxe. Si vous faites tous les deux la chose rationnelle et avouez, l’histoire se termine avec chacun de vous purgeant une peine de cinq ans. Ce qui est bien pire que le délai d’un an que vous auriez chacun reçu si vous étiez tous les deux restés silencieux.

Dans ce cas, le résultat de chacun agissant dans son propre intérêt ne crée pas un résultat mutuellement bénéfique. Les incitations individuelles vous poussent à agir contrairement au meilleur scénario global.

Maintenant, alors que la plupart d’entre vous ne seront pas confrontés à ce scénario exact lors des interrogatoires de police, nous sommes nombreux à faire face à des situations similaires chaque jour.

Beaucoup de nos entreprises comptent sur la collaboration de leurs employés pour réussir ensemble. Et pourtant, la plupart des récompenses – mérites et promotions – sont basées sur des réalisations individuelles. Sans essayer, nous avons créé un dilemme du prisonnier dans nos environnements de travail. Nous voulons que les gens collaborent pour le bénéfice mutuel, mais il est dans leur intérêt immédiat d’agir égoïstement.

Ouais, on pourrait espérer que tout le monde a la prévoyance de faire la bonne chose. Mais espérer le meilleur ne semble jamais être une excellente stratégie. Je préfère de loin changer les règles du jeu.

Ne jouez pas à un jeu fini

« Ne déteste pas le joueur, déteste le jeu. » – Ice-T

Un aspect critique du dilemme du prisonnier est qu’il s’agit d’un événement ponctuel. Quoi que vous décidiez, il n’y a aucune chance de vengeance dans un tour suivant. Vous êtes donc incité à maximiser vos gains personnels.

Si, cependant, vous savez que vous vous retrouverez bientôt dans une situation similaire avec le même ami, vous serez moins susceptible d’agir dans un tel intérêt personnel. Qui sème le vent récolte la tempête.

Reinhard Selten, lauréat du prix Nobel d’économie en 1994, a expérimenté ce concept. Il a fait jouer aux participants une version du jeu du dilemme du prisonnier pour de l’argent. Les joueurs ne connaissaient pas le nombre de répétitions prévu, mais ils savaient qu’il y avait un délai global.

Selten a constaté que les joueurs coopéreraient tant que la fin du jeu n’était pas connue. Les participants ont sacrifié leur intérêt immédiat à rechercher un bénéfice mutuel, reconnaissant l’importance de maintenir cette relation positive pour l’avenir. Cependant, alors que le jeu approchait de la limite de temps, les comportements égoïstes ont de nouveau pris le dessus et la coopération s’est rompue.

Lorsque les gens voyaient que leurs décisions auraient des conséquences à plus long terme, ils étaient plus susceptibles de se comporter de manière coopérative. Ils ont reconnu que s’ils faisaient défection maintenant, leur partenaire le ferait probablement au prochain tour, et ils sacrifieraient les avantages futurs. Cela a duré aussi longtemps que les gens étaient convaincus qu’il y aurait au moins un cycle d’interaction de plus.

Une solution consiste donc simplement à constituer des équipes qui travaillent régulièrement ensemble. Montrez aux gens que les actions d’aujourd’hui ne se produisent pas dans le vide. Au lieu de cela, ils sont un pas vers une relation à long terme qui influencera beaucoup plus leurs performances que les gains potentiels réalisés aujourd’hui.

Une autre solution consiste à accroître la transparence de la prise de décision. Alors que l’anonymat tend à faire ressortir le pire chez les personnes, peu de choses conduisent à un comportement responsable comme la transparence. Même si les gens ne travaillent pas avec les mêmes équipes, le fait de savoir que leur réputation les précédera est un puissant facteur de motivation.

Ces deux actions ajustent les règles du jeu – étendant les conséquences d’une interaction à de futures. L’autre option consiste simplement à modifier les incitations individuelles de manière à ce qu’elles fonctionnent pour vous et non contre vous.

Incitez ce qui est important.

«C’est la longue histoire de l’humanité (et du genre animal aussi) que ceux qui ont appris à collaborer et à improviser le plus efficacement ont prévalu.» – Charles Darwin

Charles Darwin n’était pas un darwiniste social. En fait, il n’a jamais utilisé le terme « la survie du plus fort. » Il a été inventé par Herbert Spencer dans le but de justifier ses notions de supériorité raciale et sociale et comme un moyen de continuer à renforcer l’écart grandissant entre les riches et les pauvres. Des vues qui ont depuis été discréditées à plusieurs reprises.

Darwin a reconnu que les espèces prédominaient grâce à la coopération. Les humains, par exemple, ont pu conquérir le monde non pas grâce à notre force ou à notre vitesse mais grâce à notre capacité à coopérer vers de plus grands objectifs.

Étant donné que nous prétendons tous vouloir la collaboration et que nous reconnaissons les avantages, alors pourquoi continuons-nous à encourager la performance individuelle plutôt que la coopération? Pourquoi continuons-nous à mettre l’accent sur une culture de «survie du plus apte» alors que nous savons que la survie (sans parler de l’excellence) vient de la collaboration et de la réussite du groupe.

Le dilemme du prisonnier établit un système où la collaboration est rationnelle au niveau du groupe, mais pas au niveau individuel. La plupart des entreprises opèrent de manière similaire – priorisant les objectifs individuels et la concurrence interne par rapport à celle de l’équipe. Pourtant, les systèmes qui renforcent le succès d’une personne aux dépens d’une autre ne créent jamais d’organisations solides. L’objectif de chaque entreprise devrait être de faire travailler tout le monde ensemble pour la réussite collective de l’entreprise. Comment pouvez-vous faire cela au sein d’un système qui encourage le succès individuel sur le succès d’équipe?

Je ne dis pas que nous ignorons les performances individuelles. Ce modèle conduit à des bureaucraties et à la médiocrité. Mais pour encourager la collaboration, nous avons besoin que les gens participent au succès de tous les autres. Et pour ce faire, nous devons prioriser la réussite de l’équipe.

Toutes les équipes sportives offrent aux athlètes la possibilité de réussir individuellement, mais dans les meilleures équipes, chaque joueur cherche à soutenir l’équipe avant lui-même. Nous critiquons souvent les athlètes qui mettent leurs propres objectifs avant ceux de l’équipe – car nous savons que pour que l’équipe réussisse, chaque membre doit prioriser la mission de l’équipe avant les leurs. Comme Michael Jordan l’a dit un jour, «Le talent gagne des matchs, mais le travail d’équipe et l’intelligence remportent des championnats.»

La question se résume à ce que vous reconnaissez. Reconnaissez-vous le succès d’équipe ou le succès individuel? Mesurez-vous les réalisations individuelles ou les efforts moins évidents qui contribuent à contribuer à l’avantage collectif?

Mesurer les réalisations individuelles est facile. L’application d’une description de travail est facile. C’est pourquoi tant de managers le font. Reconnaître la collaboration et les efforts qui vont au-delà d’un rôle professionnel nécessitent plus d’engagement que de nombreux gestionnaires ne sont prêts à investir.

Mais avec cette difficulté vient la valeur. Les gestionnaires qui peuvent faire de la collaboration une priorité non seulement au niveau du groupe, mais pour chaque individu, seront toujours en mesure d’accomplir davantage. Comme Helen Keller l’a judicieusement dit, «Seul, nous pouvons faire si peu; ensemble, nous pouvons faire tellement. « 

Je suppose que la vraie question devrait être, préférez-vous que les gens recherchent leur propre intérêt ou cherchent comment ils peuvent le mieux contribuer au succès de votre organisation?

Et si c’est le dernier, alors pourquoi privilégieriez-vous le premier?