Business : Chef de produit minimum viable – Susana Videira Lopes

Former des chefs de produit pour la première fois

Malgré une récente explosion de cours rémunérés pour développer des talents en gestion de produits tels que Assemblée générale, École de produits et Responsable des connaissances, la principale façon dont les chefs de produit sont élevés est grâce à l’expérience sur le tas.

Les géants de la technologie ont souvent mis en place des programmes de chefs de produit associés, tels que Google et Facebook. Alors que les start-ups en phase précoce transforment souvent sans le savoir certains de leurs généralistes en premier chef de produit.

Dans ce post, je vais me concentrer sur ce que je considère comme la meilleure approche pour ceux du milieu: les augmentations d’échelle. Assez grand pour embaucher des talents juniors, mais pas encore assez grand pour avoir établi des processus reproductibles pour faire de ces juniors les leaders dont ils ont besoin pour devenir.

Lorsque vous pensez aux rôles et responsabilités d’un chef de produit pour la première fois, il est utile de réfléchir au problème que ce rôle résout pour l’organisation. Il est tout aussi important de réfléchir au problème que ce rôle résout pour l’individu. Pour les chefs de produit pour la première fois, un problème majeur à résoudre est l’inévitable syndrome de l’imposteur qui s’installera pour être en position de leadership par influence, sans avoir l’expérience pour le sauvegarder.

Le rôle doit donc les initier à la discipline d’une manière qui renforce leur confiance, tout en apportant de la valeur à l’organisation le plus tôt possible.

La discipline de gestion des produits s’étend des activités stratégiques très réduites telles que la vision et la stratégie des produits, jusqu’à la livraison de solutions tactiques et axées sur l’exécution. Aux fins de cette analyse, j’ai exclu les activités qui visent directement à activer d’autres équipes, telles que le marketing et l’activation de la croissance. En me concentrant ensuite sur les principales activités de gestion des produits, je l’ai divisé en six parties:

• Vision du produit
• La stratégie de produit
• Découverte et validation des problèmes
• Hiérarchisation des problèmes
• Découverte et validation de solutions
• Exécution de la livraison

Et la question devient, dans quelle mesure cela relève-t-il de la responsabilité d’un chef de produit pour la première fois?

Tranche horizontale – La tranche SAFe

Certaines entreprises, en particulier celles qui suivent une version de SAFe (Cadre Agile évolué), s’attaquer au problème en créant un rôle de propriétaire de produit dans lequel la responsabilité est coupée horizontalement. D’autres entreprises pourraient appeler cela un propriétaire d’entreprise ou un propriétaire commercial. J’utiliserai le propriétaire du produit.

Dans cette configuration, un propriétaire de produit serait propriétaire de la livraison, et peut-être une partie de la découverte et de la validation de la solution, tandis qu’un chef de produit se chargerait des niveaux ci-dessus.

Bien que cela puisse sembler être un moyen de donner à un membre junior de l’équipe la partie la moins risquée du travail, ce n’est pas sans problèmes.

Impact sur l’entreprise

L’entreprise a besoin que les bons problèmes, alignés sur la vision et la stratégie, soient résolus de la bonne manière, c’est-à-dire faisable, utilisable et précieux. Cependant, lorsque les responsabilités sont réparties horizontalement:

• Le propriétaire du produit n’a pas suffisamment de contexte client pour prendre des décisions de construction. De par leur conception, ils n’ont aucun accès aux clients. Toutes les informations clients étant relayées de seconde main par leur chef de produit. Il en résulte une perte de valeur dans la traduction entre les deux. Le propriétaire du produit manque d’empathie avec le problème du client et d’un sentiment d’urgence pour résoudre le problème sous-jacent. Ils sont plus susceptibles de construire la mauvaise chose, ou la bonne chose d’une mauvaise manière, en raison d’un manque de compréhension de ce qui est précieux.
• Le chef de produit n’a pas suffisamment de contexte technologique et est incapable de comprendre les compromis techniques par rapport au délai de mise sur le marché. Ils sont incapables de repérer les problèmes qui méritent d’être résolus car ils ne sont pas conscients de la faisabilité technique de certaines des plus grandes opportunités. Le chef de produit est alors susceptible de recommander les mauvais problèmes à résoudre.

C’est le pire des deux mondes: les mauvais problèmes sont susceptibles d’être résolus de la mauvaise manière. Comme le dit Cagan Chef de produit vs propriétaire de produit: «C’est précisément cette combinaison d’une compréhension approfondie du client et de la capacité d’appliquer la technologie pour résoudre les problèmes des clients qui permet à une personne forte de produire.»

Impact sur la première fois chef de produit

Non seulement ce modèle fait défaut à l’entreprise, mais il échoue également pour la première fois au chef de produit:

• En tant que chef de produit, ils ne sont pas formés pour devenir chef de produit. Ils sont coincés à pratiquer des compétences de gestion de projet et de livraison. Cela rendra difficile leur promotion, car aucune des compétences nécessaires pour le prochain rôle n’est jamais introduite.
• Ajouter plus de responsabilités au propriétaire du produit pourrait signifier directement moins de contrôle pour le chef de produit correspondant, et il pourrait y avoir des tensions sur la renonciation au contrôle.
• Le chef de produit est frustré par le manque d’influence sur les décisions de construction, commence probablement à manquer d’empathie envers son propriétaire de produit et son équipe de livraison sur les raisons pour lesquelles les choses prennent du temps à être expédiées. Des relations dysfonctionnelles et des modèles de pointage des doigts pourraient commencer à émerger, imposant plus de pression sur le propriétaire du produit.
• Sans accès aux clients, le propriétaire du produit ne se sent pas le droit de demander pourquoi certaines choses sont construites. Selon la culture de l’entreprise, ils peuvent être fortement découragés de contester le chef de produit.

Avec leurs perspectives de carrière, leur confiance et leurs relations de travail affectées, les propriétaires de produits dans cette position sont susceptibles de se retourner à la première occasion. Et pour aggraver les choses, ces opportunités seront très minces, car tout employeur potentiel découvrira très rapidement son manque d’expérience en gestion de produits et les transmettra à une personne ayant la bonne expérience.

Cette approche échoue à la fois l’entreprise et le premier chef de produit devenu propriétaire du produit.

La tranche verticale – Minimum Viable Product Manager

Tout comme ce qui a été proposé par Jussi Pasanen lorsqu’il a présenté son modèle de produit minimum viable, couvrant toutes les couches de ce qu’un produit devrait être, le responsable du produit minimum viable doit couper toutes les couches de ce que devrait être un chef de produit.

Pour en revenir à notre question précédente de «quelle part de la discipline de gestion des produits relève de la responsabilité d’un chef de produit pour la première fois?», La réponse est tout. Juste en petites quantités, moins risquées.

Aussi intimidant que soit la première tranche, ce modèle permet pour la première fois au chef de produit de fléchir tous ses muscles de chef de produit le plus tôt possible dans sa carrière. Tout en gardant le risque le plus bas possible en ciblant leur travail sur un problème suffisamment petit, sous le mentorat vigilant d’un chef de produit plus expérimenté.

Et tout aussi important, l’entreprise profite du fait d’avoir une seule personne responsable d’une proportion proportionnelle de l’étendue de ses compétences. Lorsque le chef de produit est associé pour la première fois à un problème suffisamment petit, il a la capacité de développer une compréhension approfondie de l’utilisateur cible et de la technologie nécessaire. Maximiser les chances de bien construire la bonne chose.

Alors par où commencer? Selon l’origine du chef de produit, ils auront des atouts dans différentes parties du rôle de gestion de produit. Par exemple, une personne issue du monde de l’ingénierie se familiariserait plus rapidement avec la livraison qu’une personne issue de l’analyse commerciale.

Ce qui suit est un cadre qui fonctionne pour les personnes qui viennent de terminer leurs études universitaires ou qui ont très peu d’expérience professionnelle dans le monde des logiciels de construction. Il introduit progressivement tous les éléments du travail de manière sûre et contrôlée, renforçant les compétences du nouveau chef de produit. Les délais sont très approximatifs et doivent être ajustés en fonction des antécédents de la personne et du contexte de l’entreprise. L’objectif est qu’à la fin de leur première année, le chef de produit travaille pour la première fois toutes les couches de sa tranche et soit un chef de produit viable minimum à temps plein.

Selon l’organisation, le titre d’un chef de produit pour la première fois peut être chef de produit junior, chef de produit diplômé, chef de produit associé ou d’autres variantes similaires. J’utiliserai le chef de produit associé.

Au cours des deux à quatre premières semaines le chef de produit associé aurait dû expédier quelque chose et avoir suivi au moins deux à trois appels avec les utilisateurs. Ces appels peuvent être des conversations de vente avec des prospects ou des appels de recherche d’utilisateurs avec un utilisateur cible particulier. L’idée est de mettre cette personne devant les personnes qui utilisent et / ou achètent le produit.

Idéalement, ils peuvent être intégrés à une équipe plus ou moins mature, avec une liste de solutions déjà validées prêtes à être récupérées et livrées. Le chef de produit associé doit se voir attribuer l’une de ces solutions, compte tenu de tout le contexte nécessaire et des travaux préalables concernant le problème qu’il résout et la manière dont la solution a été validée. Ils sont ensuite chargés de l’expédier et de mesurer son impact.

Idéalement, cela peut être fait au sein de l’équipe interfonctionnelle dans laquelle le chef de produit associé doit travailler en permanence. À ce stade, un chef de produit plus expérimenté devrait encore être fortement impliqué dans la conduite du travail restant de l’équipe et dans l’accompagnement du chef de produit associé dans ses tâches.

Certaines entreprises préfèrent le faire dans le cadre d’un programme de rotation, où le chef de produit associé détient la livraison de diverses solutions pendant quelques mois dans différents domaines de l’entreprise. Cela permet de développer des relations et une exposition au vaste contexte commercial.

Au cours des trois premiers mois ils auraient dû monter sur leur tranche et commencer à travailler davantage dans l’espace de la solution, qui comprend des entretiens de recherche d’utilisateurs pertinents. Le chef de produit associé doit recevoir des problèmes qui méritent d’être résolus et être responsable de trouver les bonnes solutions à ces problèmes avec son équipe interfonctionnelle et de descendre jusqu’à l’exécution, de mesurer le succès et de définir les prochaines étapes. Idéalement, le chef de produit associé devrait rédiger des scripts et conduire les entretiens de recherche d’utilisateurs, ou travailler directement avec un chercheur d’utilisateurs et jouer un rôle actif pendant les entretiens.

À la fin des six premiers mois, ils devraient avoir eu plusieurs cycles d’expédition et d’apprentissage et avoir eu suffisamment d’exposition directe aux clients pour qu’ils aient probablement commencé à rencontrer d’autres problèmes rencontrés par les clients. À ce stade, ils devraient commencer à évaluer si ces problèmes méritent d’être résolus, l’impact qu’ils auraient à résoudre, s’ils sont alignés sur le produit et la stratégie commerciale. Ils devraient prendre des décisions claires et prioritaires entre divers problèmes qui méritent d’être résolus, en fonction de leur connaissance client acquise et de la stratégie globale de leur produit. À ce stade, ils auraient dû s’installer dans une équipe interfonctionnelle permanente avec laquelle ils travaillent sur ces problèmes.

À la fin de la première année ils auraient dû contribuer aux cycles de stratégie produit. Ils devraient présenter les problèmes qui méritent d’être résolus dans leur domaine et comment cela s’intègre dans la stratégie produit. Ils devraient également soutenir les activités d’études de marché et passer du temps à comprendre l’industrie au sens large de la place de leur produit. Cela comprend la recherche documentaire, mais aussi la participation à des événements de l’industrie. Lors de tels événements, ils devraient idéalement jouer un rôle de soutien à la fonction de vente en tant qu’expert en la matière de leur domaine et généraliste de l’ensemble du produit. Ils devraient commencer à se sentir à l’aise de faire de petites présentations et / ou d’écrire publiquement sur ce que leur équipe a accompli et sur ce qu’ils ont appris.

Selon la taille de l’entreprise et sa complexité, un problème suffisamment petit pour un chef de produit associé peut se traduire par une seule fonctionnalité ou un petit produit.

Une carrière dans la gestion de produits est alors une échelle d’augmentation des niveaux de zoom, augmentant l’incertitude. Commencez petit avec une seule fonctionnalité, puis maintenez un petit produit, puis créez un nouveau produit, puis entrez sur un nouveau marché, peut-être lancez une nouvelle entreprise… Au fur et à mesure, plus il est difficile de valider à l’avance si quelque chose va fonctionner , plus les paris sont risqués, et plus ils risquent d’échouer, de manière plus importante et plus percutante.

La forme de la tranche de chef de produit associée dans la pyramide est délibérée. Sa base est plus large que le haut. Un chef de produit associé passera la majeure partie de son temps sur des activités tactiques liées aux niveaux les plus bas de la pyramide. Ils devraient également être impliqués dans les opérations, la stratégie et la définition de la vision, même s’ils apportent de petites contributions. Melissa Perri contextualise cela avec la composition d’autres rôles de gestion de produits:

Le développement de carrière devient confortable avec le niveau croissant de risque et incertain à chaque étape de l’échelle. Obtenir plus de pratique pour être opérationnel et stratégique. Être encadré et mis en place pour réussir à chaque étape, gagner en confiance pour passer à l’étape suivante est essentiel. En commençant par la plus petite étape, avec toutes ses merveilleuses couches, les chefs de produit associés seront sur la bonne voie pour le reste de leur carrière en gestion de produits.

PS: J’ai donné une conférence qui explore l’échelle de carrière en gestion de produit, la résilience émotionnelle et l’échec du produit Confiture Londres en 2019. Vous pouvez regardez-le ici.