Business : Ce qu’Angela Merkel peut nous apprendre sur la façon de traverser une crise.

Début mars 2020, l’Organisation mondiale de la santé a qualifié l’Europe de épicentre de la pandémie COVID-19. Bien qu’elle soit au cœur de l’Europe, l’Allemagne a beaucoup moins souffert que ses voisins. Les quatre plus grands pays de l’Union européenne en dehors de l’Allemagne ont jusqu’à présent subi un nombre de morts de 3 à 4 fois supérieur à celui de l’Allemagne et des taux de mortalité 5 à 6 fois plus élevés.

Les experts ont cité un nombre de raisons pourquoi les décès par COVID-19 étaient tellement plus faibles en Allemagne qu’ailleurs en Europe. Il s’agit notamment de tests étendus, de solides capacités de recherche des contacts et d’un nombre élevé de lits de soins intensifs. Fondamentalement, la réponse en Allemagne a été ciblée et efficace.

Au cœur de la réponse du pays se trouve le leadership d’Angela Merkel. Unissant l’Allemagne, elle a coordonné l’ensemble du système fédéral complexe du pays pour tracer une voie unique pour ses États, ses agences et le public allemand. Elle s’est maintenant tournée vers l’arène internationale, galvaniser l’Europe et le monde derrière une approche unique pour faire en sorte que la communauté internationale sorte de la crise plus forte et plus unifiée qu’auparavant.

Alors, quelles sont les choses que Angela Merkel peut nous apprendre?

1. Définissez les priorités de l’organisation

S’adresser au pays dans un cadre télévisé discours début mars, Angela Merkel a expliqué sans équivoque que: « Une seule chose compte, à savoir que nous ralentissons la propagation du virus ». Tout au long de la crise, elle a aligné le public allemand derrière un ensemble clair de priorités.

Bien qu’une crise écarte beaucoup de choses du contrôle d’un leader, les priorités demeurent fermement sous leur contrôle. Dans une large mesure, les dirigeants peuvent choisir les priorités et les priorités de l’organisation. Des priorités claires permettent aux équipes d’aller au-delà de la simple réaction au chaos quotidien d’une crise. Avec des priorités, les équipes peuvent plutôt réagir de manière proactive à la crise en se concentrant sur les activités qui ont le plus d’impact et s’alignent le plus sur les objectifs à long terme.

Dans une entreprise, un moyen puissant de s’assurer que les priorités s’alignent sur les objectifs à long terme est de définir et de concentrer les activités sur le étoile du nord métrique. La métrique de l’étoile polaire mesure la valeur fondamentale qu’une entreprise offre à ses clients. Par exemple, la métrique d’étoile nord de Spotify est « le temps passé à écouter». Cette métrique mesure la valeur fondamentale que Spotify fournit à ses clients – la possibilité d’écouter facilement un large éventail de contenus.

Concevoir des priorités autour de la métrique de l’étoile polaire pendant une crise garantit que les activités d’une équipe augmentent constamment la valeur fondamentale de l’entreprise pour les clients. De cette façon, dans le cas de Spotify, il peut être utile de concentrer les efforts sur la fourniture aux utilisateurs d’un flux constant de contenu audio hautement pertinent pour la crise – en aidant les utilisateurs à en savoir plus sur la crise ou à gérer ses effets émotionnels. Pour prendre en charge la métrique North Star, il peut être judicieux de fournir ces services aux utilisateurs, même s’ils ne paient pas d’abonnement.

Bien que les résultats financiers soient souvent volatils pendant une crise, se concentrer sur la métrique de l’étoile polaire augmente la valeur de Spotify pour les clients. La valeur pour les clients donne de bons résultats commerciaux à l’avenir. En d’autres termes, les activités entreprises pendant la crise contribueraient au succès à long terme de l’entreprise.

Un autre cadre puissant identifier les priorités, c’est d’abord définir et regrouper les sujets spécifiques que l’organisation devra aborder pour surmonter la crise. Par exemple, une agence de publicité peut avoir plusieurs sujets, comme le maintien de la facturation d’un petit nombre de ses grands comptes ou la prospection de nouveaux clients pendant une période de récession économique prolongée.

Les dirigeants peuvent ensuite hiérarchiser ces sujets en fonction de leur impact et de leur urgence. Le maintien des factures des grands comptes a un impact très élevé et très urgent; sans les grands comptes, l’entreprise pourrait ne pas survivre. D’un autre côté, la prospection de nouveaux clients est moins urgente et peut être traitée une fois les revenus des clients existants sécurisés. Le travail peut ensuite être séquencé pour se concentrer sur les sujets les plus prioritaires avec le plus d’impact et d’urgence.

2. Définissez les valeurs de l’organisation

Alors que d’autres dirigeants discutaient de la gravité du virus, Angela Merkel a estimé que jusqu’à 70% de la population allemande le contracterait. Alors que la gravité du virus devenait plus apparente et que les restrictions à l’activité sociale augmentaient, elle a appelé à la unité du peuple allemand. Puis, alors que d’autres dirigeants se concentraient sur leur propre pays, elle a lancé l’unité à toute l’Europe. En même temps, elle a gagné des éloges généralisés pour modéliser une approche scientifique à la crise de ses communications.

Angela Merkel a clairement défini les valeurs qu’elle attendait du public – le sérieux et la solidarité, motivés par une prise de décision rationnelle et scientifique. L’incertitude d’une crise rend impossible d’apporter des solutions spécifiques; mais, comme Merkel, les dirigeants peuvent être très précis sur les valeurs qu’ils attendent de leurs organisations. Les priorités aident les équipes à comprendre où elles sont dirigées. Les valeurs servent de boussole pour savoir comment s’y rendre.

Une étape cruciale pour définir les valeurs de l’organisation consiste à les communiquer clairement. En réalité, seulement 41% des employés américains conviennent qu’ils savent ce que leur entreprise représente. Communiquer clairement des valeurs est particulièrement important en période de crise. Alors que de nombreux dirigeants gèrent les communications externes avec les clients ou les médias, le manque de communication interne peut conduire à des activités confuses exactement au moment où l’activité doit être plus ciblée et cohérente.

Les valeurs doivent être créées et communiquées. Cependant, ils ne peuvent pas être créés spontanément pendant une crise. Un système de valeurs est développé au fil des ans et est difficile à changer du jour au lendemain. Lorsqu’on lui a demandé ce qu’il ferait différemment s’il pouvait redémarrer son entreprise, Tony Hsieh, fondateur de Zappos, a répondu: « Si je pouvais revenir en arrière et refaire des Zappos, je trouverais en fait nos valeurs dès le premier jour ». Les valeurs sont un élément fondamental d’une organisation et le travail sur la définition des valeurs devrait commencer bien avant une crise.

3. Déléguer la gestion quotidienne des crises

Avant même l’arrivée de COVID-19 dans le pays, le gouvernement allemand avait un plan préexistant de gestion de la crise – le Loi sur la protection contre les maladies infectieuses. Adoptée en 2000, la loi décrit les différents rôles que différentes institutions et organes gouvernementaux joueraient en cas d’épidémie.

À l’aide de ce plan préexistant, Angela Merkel a délégué la gestion quotidienne de la crise à des organismes beaucoup plus compétents en matière de santé publique et de mise en œuvre des politiques, comme le Institut Robert Koch. Au lieu de cela, elle a concentré son attention sur la conception d’une réponse à la crise qui conduirait vers des objectifs à plus long terme, tels que la réalisation la durabilité environnementale, créer un une Union européenne plus forte et développer un monde plus égal.

La gestion d’une crise nécessite une action rapide et décisive qui répond aux problèmes les plus urgents de la journée. Ce type d’action est absolument essentiel à la survie. Mais la gestion n’est pas suffisante pour réussir. À elle seule, réagir aux problèmes les plus urgents d’aujourd’hui ne signifie pas qu’une organisation sortira de la crise plus forte qu’auparavant. En effet, les crises sont souvent sur-géré et sous-dirigé. Au lieu de cela, les dirigeants peuvent créer les conditions permettant de déléguer la gestion quotidienne de la crise. Ce faisant, ils peuvent se concentrer sur les activités qui renforcent les équipes et les organisations à l’avenir.

Une façon de déléguer efficacement pendant une crise est d’investir dans l’élaboration de plans et de processus avant une crise. Les entreprises qui sont confrontées plus régulièrement à des risques et à la possibilité d’événements catastrophiques, telles que celles impliquées industrie minière, investissent souvent dans la création de plans de gestion de crise exactement à cette fin. Cependant, ce type de planification est beaucoup plus rare lorsque l’on regarde les entreprises plus largement. Selon une étude de Deloitte, seules 49% des entreprises disposent de manuels pour les scénarios de crise probables.

Une autre façon de déléguer efficacement pendant une crise est de créer une équipe de gestion de crise qui se concentre spécifiquement sur la prise des décisions quotidiennes nécessaires. En créant un groupe central d’individus qui sont chacun responsables de la gestion d’un domaine différent de la crise, comme la prise en charge des employés ou la refonte des chaînes d’approvisionnement, tous les décideurs concernés peuvent être en communication constante et les décisions peuvent être prises beaucoup plus rapidement.

4. Recueillir des données diverses

Dans un discours au Bundestag en avril, Angela Merkel a souligné que «les experts nous disent de tester, tester, tester; nous obtenons ainsi une meilleure image de l’épidémie en Allemagne ». Le leadership d’Angela Merkel pendant la crise a été fermement ancré dans les données, avec une multitude de données de tests quantitatifs au cœur des décisions politiques. Alors que d’autres pays ont abandonné les tests et le suivi des contacts, les tests et le suivi ont tous deux été un élément clé de la réponse au virus en Allemagne.

Face à l’incertitude, les données sont un moyen puissant de réduire les inconnues. Sans données suffisantes, les décisions peuvent être tirée par une série de biais et conduire à de mauvais résultats. Cependant, il existe un nombre illimité de sources de données – il est irréaliste, coûteux et inutile d’instrumenter une organisation pour collecter et analyser toutes les données. Au lieu de cela, il peut être préférable de commencer avec les données qui existent déjà et d’adopter une approche ciblée pour acquérir des sources de données supplémentaires.

Une façon d’adopter une approche ciblée pour la collecte de données consiste à tirer parti d’un outil largement utilisé dans le conseil en gestion – une première hypothèse. En créant une hypothèse basée sur une compréhension initiale des données déjà disponibles et en se concentrant ensuite sur la collecte de données supplémentaires qui prouvent ou réfutent l’hypothèse, les efforts sont investis uniquement dans la collecte de données pertinentes pour le problème en question.

Au-delà des données de test, Angela Merkel a également exploité une gamme d’opinions et de sources de données non quantitatives. Avant de communiquer les décisions politiques, elle largement consulté dans un large éventail de sources, étudiant les recommandations des meilleurs universitaires dans un certain nombre de domaines allant des sciences biologiques à l’éthique et à la psychologie comportementale.

Les données peuvent ne pas être suffisantes et nécessitent une interprétation. Même Palantir est d’avis que les données quantitatives ne sont pas toujours nécessaires et ont des limites; son rôle est d’augmenter et non de remplacer les processus décisionnels. Comprenant perspectives diverses dans le processus de prise de décision permet également aux dirigeants d’aborder un problème de manière multidimensionnelle, en complétant les données quantitatives pour créer des solutions qui tiennent compte de toute la complexité de la crise.

À mesure que la situation de crise se développe, les réponses doivent souvent évoluer. Bien que les données et les perspectives diverses soient le fondement sur lequel des mesures peuvent être prises, répondre à une situation très fluide et incertaine nécessite également une culture d’apprentissage. Une façon de garantir que l’apprentissage est intégré dans la prise de décision est d’utiliser le Boucle OODA.

OODA signifie «observer», «orienter», «décider» et «agir» et est une approche en quatre étapes de la prise de décision. La première étape consiste à observer, collecter les données pour analyser les différents enjeux de la crise. La deuxième étape consiste à s’orienter, à réfléchir sur les données collectées et à réfléchir aux voies potentielles à suivre. La troisième étape consiste à décider d’un plan. Et la quatrième étape consiste à mettre en œuvre le plan.

Surtout, les quatre étapes sont considérées comme une boucle. Au fur et à mesure que le plan est mis en œuvre, l’impact est observé et les décideurs se réorientent si nécessaire. En la traitant comme une boucle, plutôt que comme un chemin linéaire, les changements de situation sont constamment pris en compte dans le processus décisionnel.

En résumé

Tout au long de la pandémie de COVID-19, Angela Merkel a uni son pays et une grande partie de la communauté internationale. Bien que la situation soit encore fragile, son leadership a été une classe de maître dans la façon de guider les gens à travers une période très complexe et incertaine. Au cours d’une période de crise, l’Allemagne et ses institutions sont apparues, à bien des égards, plus fortes qu’auparavant. Il y a vraiment beaucoup à apprendre de sa réponse à la crise du COVID-19.