Business : Apprendre à pivoter à la dure: leçons de mon entreprise

Mon partenaire commercial et moi partons avec un objectif simple de fournir des casques louables à l’industrie en pleine croissance de la micro-mobilité.

Lorsque nous avons commencé à fonctionner en 2018, notre idée originale était d’installer des distributeurs automatiques à proximité des stations de vélo amarrées au centre-ville de Boston.

Les distributeurs automatiques louaient et recevaient des casques près de chaque système de quai de vélo, nettoyant les casques utilisés à l’intérieur. Cela semblait être une bonne idée à l’époque. Nous étions passionnés et motivés pour réussir.

Mais notre passion s’est avérée être une épée à double tranchant. Cela nous a aveuglés sur les faits que nous collections et nous a empêchés d’accepter la réalité. Les gouvernements locaux ne voulaient pas de distributeurs automatiques sur leurs trottoirs.

Finalement, nous avons réalisé que nous devions pivoter.

Nous avons consacré beaucoup de temps et d’argent à une solution qui, avec le recul, n’aurait jamais fonctionné pour de nombreuses raisons. En arrivant à cette conclusion, nous avons élaboré une stratégie pour aller de l’avant.

Aucun fondateur ne se propose de démarrer une entreprise et ne prévoit de pivoter. Nous nous attendions à avoir raison dès le début. Bien sûr, il est naturel de devoir modifier l’entreprise en fonction des commentaires des utilisateurs, mais nous nous attendions à ce que l’idée fonctionne.

Les fondateurs ont tendance à avoir un état d’esprit obstiné qui ne correspond pas toujours bien à la notion de pivoter un concept. Pourquoi? Parce qu’il peut être difficile pour nous de prendre non pour une réponse.

Ce n’est pas parce que quelque chose n’a pas été fait auparavant que cela ne peut pas être fait. Mais cette même capacité à avancer face à l’adversité est souvent ce qui crée un angle mort à la réalité que nos idées peuvent ne pas être réalisables.

Cette cécité est exactement ce qui a nui à mon entreprise. Nous nous sommes concentrés dès le départ sur quoi et Comment de notre entreprise avant que nous ayons des données vérifiables indiquant que ce serait un succès.

Nous avons approché l’industrie de la micro-mobilité sans information privilégiée et fait des hypothèses générales sur la façon dont nous pourrions réussir. Nous n’avons pas clairement défini notre objectif et cela nous a obligés à forcer une mauvaise solution.

Nous avons travaillé sur la construction de notre solution avant d’avoir des faits qui ont vérifié que c’était quelque chose de faisable. Avec le recul, nous aurions pu faire beaucoup de choses différemment.

Nous aurions pu définir notre objectif primordial comme un premier principe et collecter des données pour construire une meilleure voie à suivre. Un premier principe est le plus petit élément constitutif fondamental d’une idée. C’est l’objectif principal de notre entreprise.

Nous devions nous concentrer sur notre premier principe et nous devions construire notre solution autour du premier principe en tant qu’initiés de l’industrie. Pas des étrangers.

Une fois de retour à la table à dessin, nous avons déterminé que notre «premier principe» était une phrase simple: nous voulions rendre les utilisateurs de micro-mobilité plus sûrs.

le quoi et comment la réalisation de cet objectif serait éclairée par les données recueillies à partir d’enquêtes auprès des utilisateurs et des intervenants de l’industrie.

Sans objectif clair dans notre esprit, nous n’avons pas été en mesure de poser les bonnes questions.

« En effet, le modèle le plus puissant que j’ai remarqué est que les gens qui réussissent trouvent de la valeur dans des endroits inattendus, et ils le font en pensant aux affaires à partir des premiers principes plutôt que des formules. »

– Peter Thiel

Après avoir défini notre objectif et nous être correctement formés, nous avons réalisé qu’il y avait un marché pour les casques, mais notre méthode de livraison n’était pas la bonne.

Le recul étant de 20/20, nous avons perdu du temps et des ressources pour arriver à cette réalisation. Nous avons passé du temps à essayer de déterminer les ressources nécessaires pour construire un distributeur automatique alors que nous aurions dû passer du temps à vérifier si le concept était réalisable sur le marché.

Ce qui a empiré les choses, c’est que nous n’avons pas défini à quoi ressemblaient le succès et l’échec. Parce que nous n’avons pas quantifié à quoi ressemblait l’échec, nous avons continué à pousser sur un concept mort.

Au fur et à mesure que nous traçions notre chemin, nous avons déterminé que nous avions besoin de données d’enquête auprès des utilisateurs pour créer des solutions basées sur les préférences des utilisateurs. Pas nos hypothèses sur ce qui pourrait fonctionner. Mais combien de données allions-nous collecter? Et sur quoi baserions-nous notre décision «go or no go»?

Nous avons décidé d’aller dans la rue et de sonder 200 utilisateurs de vélos en libre-service pour comprendre leurs intérêts en matière de micro-mobilité et leurs préférences en matière de sécurité. Nous avons ensuite organisé des réunions avec des responsables locaux pour évaluer leurs préférences.

Nous avons beaucoup appris.

Notre client cible souhaitait clairement des casques à louer mais voulait un accès à la demande. Les distributeurs automatiques ne prenaient pas en charge les utilisateurs qui préféraient les vélos et les scooters sans station d’accueil. Ces mêmes clients n’étaient pas disposés à payer plus de quelques dollars par mois pour l’accès.

Nous avons également appris que même si les autorités locales étaient favorables aux mesures de sécurité, elles ne voulaient pas de distributeurs automatiques sur le trottoir. De plus, il est devenu évident que la bureaucratie bureaucratique pour obtenir l’autorisation d’opérer sur les trottoirs était un cauchemar.

Sur la base de nos interactions avec les parties prenantes, nous avons appris que la volonté de payer du client, le défi de négocier à grande échelle avec les municipalités et le coût de développement de distributeurs automatiques fonctionnels ne constituaient pas une entreprise viable. Les données ne correspondaient pas à nos chiffres «go or no go».

Il n’y avait aucun moyen de rentabiliser le concept de distributeur automatique.

Nous étions blessés, frustrés et épuisés émotionnellement. Mon partenaire et moi avions passé des heures de notre temps et jalonné notre réputation sur ce projet. L’échec semblait être une solution misérable.

Mais nous avons réalisé que ce n’était pas vraiment un échec. Nous avions répondu à un ensemble de questions importantes. Existe-t-il un besoin d’équipements de sécurité en micro-mobilité? Les utilisateurs paieraient-ils un équipement de sécurité à la demande? Plus important encore, y a-t-il une voie à suivre?

Une voie s’est fermée à nous mais notre premier objectif principal a présenté d’autres possibilités.

Nous avions besoin d’un processus pour aller de l’avant qui s’appuierait sur notre premier principe sans injecter nos ego et nos émotions dans le processus.

Le processus était simple:

• Recueillir des données en posant plus de questions
• Utilisez les données pour créer des informations exploitables sur les besoins de nos clients et devenir des experts du secteur
• Tirez parti de ces informations pour créer un prototype de produit réalisable
• Testez le produit sur le marché
• Collectez plus de données, parcourez le produit et élargissez nos perspectives

Notre objectif principal était d’avancer de manière agressive en rassemblant des faits pour prendre des décisions tout en éliminant autant d’hypothèses que possible. En nous appuyant sur les données pour prendre des décisions, nous visions à éliminer notre attachement émotionnel aux idées que nous avons créées en cours de route.

J’ai appris qu’il est important de privilégier l’action et la vitesse. En tant qu’entrepreneur, le temps peut vous échapper si vous ne travaillez pas constamment pour progresser.

Cela était particulièrement vrai dans notre cas. Nous avons lancé l’entreprise dans le cadre d’un programme de MBA à temps plein. Notre temps à consacrer à cette activité a été extrêmement limité. Par conséquent, au cours de la première année d’exploitation, nous n’avons pas agi de manière aussi agressive pour répondre aux questions critiques concernant notre entreprise.

Notre conclusion était qu’il était important de répondre le plus rapidement possible à autant de questions sur la viabilité du premier objectif d’une entreprise. Ce faisant, vous pouvez rapidement déterminer si vous avez une base sur laquelle vous pouvez construire ou si vous devez l’appeler quitter.

Si nous avions correctement défini nos objectifs et établi des paramètres de réussite et d’échec, nous aurions pu économiser beaucoup de temps et de ressources.

Notre identité de startup était devenue tellement liée à la façon dont nous avons fourni notre solution que changer de direction est devenu très difficile. Lorsque nous avons établi nos premiers principes, il est devenu plus facile de remodeler l’identité de notre entreprise et de construire une voie à suivre.

Nous construisions cette entreprise pour assurer la sécurité des personnes qui louaient des vélos et des scooters. C’était notre «premier principe». La façon dont nous avons exécuté ce premier principe n’avait pas d’importance tant que nous pouvions développer une solution pour l’objectif fondamental.

Nous sommes donc retournés à la planche à dessin. Au lieu de nous concentrer sur les unités de livraison fixes, nous avons modélisé notre approche pour répondre aux besoins des consommateurs. Éviter les formalités administratives bureaucratiques.

Nous avons pris les données que nous avions recueillies, organisé des ateliers de réflexion sur la conception et consulté des ingénieurs. En conséquence, nous avons conçu un mécanisme de verrouillage à dents bleues qui attache les casques aux scooters eux-mêmes.

Pour les fondateurs non techniques, nous sommes fiers de ce que nous avons produit. (Photos du prototype ci-dessous).