Business : 10 conseils sur la gestion des jeunes employés en démarrage

« Si vous voulez savoir à quoi ressemble un homme, regardez bien comment il traite ses inférieurs, pas ses égaux. »
– J.K. Rowling

je une fois dirigé une équipe de cinq étudiants dans un projet de consultation d’un semestre. L’objectif était de fournir aux étudiants une véritable expérience professionnelle dans un environnement d’apprentissage. Le projet a répondu à la question: Comment est l’environnement de travail dans un cadre professionnel sur un vrai projet?

Le projet de mes étudiants consistait à créer une nouvelle stratégie pour une station de ski de la Nouvelle-Angleterre afin de rivaliser sur un marché très concurrentiel – une tâche qui était en dehors de leur zone de confort.

Mais ce ne sont pas seulement les étudiants qui ont profité de cette expérience. Moi aussi.

Voici 10 leçons faciles à reproduire que j’ai apprises de la gestion d’une équipe de jeunes professionnels très ambitieux. J’ai également trouvé ces leçons particulièrement utiles pour gérer ma startup.

Chacun des membres de mon équipe avait des personnalités et des niveaux d’expérience différents. Les styles de gestion qui fonctionnaient pour l’un ne fonctionnaient pas toujours pour les autres. Ils devaient être dirigés de différentes manières.

Certains employés sont intéressés et engagés lorsqu’ils sont en groupe tandis que d’autres préfèrent une réunion privée en tête-à-tête. Certains étaient émotionnellement investis dans le travail tandis que d’autres remplissaient leur travail avec passion.

J’ai été fasciné d’apprendre que quelque chose d’aussi évident avait eu un si grand impact sur le succès de notre équipe.

Il est clair que l’instruction, le coaching et les tactiques de délégation doivent changer en fonction du type de personnalité.

« Les gens n’achètent pas ce que vous faites; ils achètent pourquoi vous le faites. Et ce que vous faites prouve simplement ce que vous croyez »

– Simon Sinek

Parce que le projet était structuré autour de l’apprentissage dans un cadre pratique, j’ai modifié la façon dont j’ai interagi avec l’équipe. Ce fut une leçon importante que l’équipe a compris ce que signifiait lutter. Je voulais qu’ils subissent les conséquences d’une mauvaise communication.

J’ai expérimenté comment conduire l’équipe vers une réponse ou un résultat souhaité sans le dire explicitement pour eux. J’ai fourni des instructions peu claires.

9 fois sur 10, cela a conduit à la confusion et à des interprétations erronées de mes instructions. Si un gestionnaire laisse les décisions ouvertes à interprétation, elles seront interprétées différemment que prévu.

En équipe, nous avons parlé de l’importance de communications claires. Cette expérience partagée leur a permis de mieux comprendre les conséquences d’une mauvaise communication.

Expliquer pourquoi est important. Une fois que nous en avons discuté en équipe, nous avons pu aller de l’avant avec une compréhension commune.

J’ai appris à cultiver le respect dès que possible en démontrant ma crédibilité. Je l’ai fait en premier en partageant mes antécédents et mes expériences professionnelles.

J’ai non seulement partagé des histoires de réussite, mais aussi des échecs et les conséquences des échecs. Plus précisément, j’ai expliqué que mon objectif était de partager mon passé pour renforcer leur avenir.

Une fois que j’ai clairement fourni les instructions et mes attentes, j’ai clairement indiqué que les membres de mon équipe étaient des consultants professionnels et que je m’en remettais à leurs horaires et capacités pour voir la tâche terminée.

Je n’étais pas intéressé par la microgestion de leur processus.

C’était difficile au début. J’ai précisé que je leur faisais confiance pour respecter les délais et les objectifs par eux-mêmes. Je leur ai donné les moyens de s’approprier pleinement leurs responsabilités.

Mais je les ai également encouragés à venir me voir s’ils étaient coincés et avaient besoin de soutien. Le but n’est pas de les envoyer sur le chemin de l’échec. C’est de les envoyer en route pour réussir.

Parfois, cela signifiait les laisser le découvrir par eux-mêmes. D’autres fois, cela signifiait être une partie plus active de leur processus d’apprentissage. Je me suis adapté à la situation spécifique et aux besoins de chaque membre de l’équipe.

C’est comme être entraîneur d’un athlète. Le leadership consiste à guider l’équipe à travers les techniques et les compétences pédagogiques, en se reportant à ses capacités et à ses jugements sur le moment et la manière de les mettre en œuvre. Pas de microgestion.

Mon objectif était d’aider mon équipe à apprendre à naviguer seule dans des situations professionnelles. Je ne voulais pas leur voler l’expérience de l’apprentissage par la pratique.

C’est exactement ce que fait la microgestion. Il traduit un manque de confiance dans la capacité d’un employé à apprendre et à penser par lui-même. La microgestion nuit à la dynamique de l’équipe.

Au lieu de cela, j’ai travaillé pour communiquer la confiance dans la capacité de mon équipe à réussir et la rassurer pour l’opportunité d’apprentissage. Nous apprenons autant par l’échec que par le succès.

Le but ultime est de faire confiance à la capacité de votre équipe à s’approprier son travail, en particulier dans les situations stressantes.

J’ai été surpris de constater que mon équipe était souvent déçue lorsque je n’avais pas de commentaires négatifs à partager.

C’était comme s’ils s’attendaient à avoir commis des erreurs. J’étais curieux à ce sujet et j’ai décidé de les appeler. Ils étaient nerveux d’avoir fait quelque chose de mal parce qu’ils n’avaient jamais été dans ce type de cadre professionnel auparavant.

Ce désir de rétroaction était une manifestation du syndrome d’imposteur. C’était un manque de confiance dû à l’inexpérience.

Une grande partie de mon rôle en tant que chef d’équipe est devenue la réponse aux insécurités individuelles et collectives.

Je me suis concentré pour leur faire sentir qu’ils avaient quelque chose de valeur à offrir. Je les ai qualifiés de professionnels et leur ai expliqué qu’ils faisaient partie de mon équipe parce qu’ils étaient capables.

Cultiver la confiance est un élément essentiel du team building. Il crée une diversité de pensées et permet la résolution créative de problèmes.

J’ai appris à ne jamais donner immédiatement la réponse à des situations difficiles.

Je voudrais d’abord demander l’avis de l’individu, sa justification et le mettre au défi de défendre ses idées.

La confiance est comme un muscle et ne se construit que par une utilisation répétée.

Les jeunes professionnels développent une colonne vertébrale et un sentiment d’estime de soi en développant le confort dans l’expérimentation de leurs idées.

« Quiconque n’a jamais commis d’erreur n’a jamais rien essayé de nouveau. »
– Albert Einstein

Les jeunes sont ambitieux et veulent avancer le plus rapidement possible.

C’est probablement la raison pour laquelle beaucoup d’entre eux quittent leur emploi plus fréquemment que les générations précédentes. Mais voilà, l’ambition, lorsqu’elle est correctement gérée, est un outil puissant.

J’ai travaillé dur pour comprendre les objectifs individuels et collectifs de mon équipe pour le projet. Je voulais comprendre leurs désirs pour l’avenir.

En équipe, nous avons travaillé à partager la charge de travail en fonction des ambitions de chaque membre de l’équipe. Certains voulaient acquérir de l’expérience en analyse de données tandis que d’autres voulaient avoir de l’expérience dans l’élaboration de plans marketing.

En conséquence, j’ai pu aligner efficacement le travail de chaque membre de l’équipe pour soutenir leurs ambitions de croissance personnelle.

Les étudiants ont souvent commenté comment ils ont pu tirer le meilleur parti du projet qu’une majorité de leurs pairs. Cela leur donnait l’impression de tirer davantage de valeur de leur travail.

Potins d’équipes et de travailleurs. Rien de ce qu’un gestionnaire peut faire ou dire ne pourra arrêter cela. Au lieu d’essayer d’étouffer les ragots, un leader peut promouvoir une identité de groupe positive.

Il est important de construire une identité d’équipe et une fierté autour de succès communs. J’ai souvent encouragé mon équipe à partager avec moi le discours sur la fontaine à eau qu’ils ont eu avec d’autres équipes de leur classe.

Ils parlaient souvent de la façon dont les autres équipes avaient des problèmes. J’ai veillé à repositionner cela comme une opportunité de team-building.

Ce n’est pas que les autres équipes étaient mauvaises, c’est que nous étions super. Je ferais la promotion des choses que nous accomplissions activement qui nous ont permis de travailler ensemble efficacement.

J’ai favorisé la fierté de nos réalisations. La fierté de l’équipe était comme un multiplicateur de force pour l’engagement à réussir en période de stress.

Il est tout aussi important de s’adresser à tous les «éléphants dans la pièce». Je ne limiterais pas nos conversations au positif.

J’ai souvent encouragé un dialogue ouvert sur les luttes que chaque individu avait avec son travail respectif. Ce faisant, nous avons pu travailler ensemble sur des problèmes personnels et renforcer la dynamique positive de l’équipe.

Même si les ragots sont une réalité, les comparaisons sont un poison pour l’estime de soi.

Lorsque mon équipe s’est comparée aux autres, cela a ruiné la morale du groupe. Cela les rendait jaloux et créait un doute de soi. Lorsque la jalousie se forme, elle ruine la motivation et développe des relations toxiques.

Une grande partie de mon temps a été consacrée à répondre aux préoccupations de l’équipe concernant notre manque de progrès par rapport aux autres groupes. Mon objectif était de renforcer que notre équipe était concentrée sur un projet différent qui avait des exigences uniques et un client complètement différent.

J’ai profité de ces opportunités pour renforcer la fierté du groupe et développer des comparaisons avec nos propres performances passées individuelles.

Les gens ont des personnalités (tempéraments), des compétences et des faiblesses uniques. Ceci est important pour attribuer des rôles au sein d’une équipe.

L’équité que j’ai apprise n’est pas nécessairement pertinente lors de l’exécution d’un travail. En tant que chef de projet, je devais trouver le meilleur moyen d’optimiser la dynamique de groupe en plaçant les personnes dans des postes qui amélioraient leurs chances de réussite.

Si un employé ne parvient toujours pas à répondre aux attentes, c’est à la fois un problème avec l’employé et avec moi pour ne pas évaluer et corriger le mauvais ajustement du rôle. En tant que leader, je dois coacher et renforcer les forces et repositionner les gens loin des tâches pour lesquelles ils ne sont pas adaptés.

Si je batte un employé pour avoir fait un mauvais travail, il ne sera jamais bon je ruinerai le moral.

Au lieu de cela, je peux prendre possession de cette faiblesse et repositionner les ressources dont je dispose pour créer une meilleure dynamique de groupe. Protéger le moral du groupe est une fonction essentielle en tant que chef de projet.