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Stratégies pour réduire le drame au travail – Luis Cascante

Stratégies pour réduire le drame au travail - Luis Cascante


Partie 1: Du blâme à la résolution de problèmes

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Le drame au bureau semble être une présence constante. Les gens continuent de chercher des solutions aux conflits, à la toxicité, au choc des personnalités, aux cliques, aux factions antagonistes et à d'autres comportements problématiques. Plusieurs fois nous travaillons simplement autour de ces problèmes et espérons qu'ils se résoudront, mais il est bon de disposer de quelques outils pour réduire activement le drame.

Cette série de messages (elle était tout simplement trop longue en une seule pièce) ne sont pas des solutions infaillibles pour un lieu de travail sans drame total. Je crois le drame au travail n'est pas quelque chose que vous résoudre; c'est quelque chose que vous gérer. Je viens de réfléchir à quelques choses qui m'ont aidé comprendre d'où venait le drame, et cela peut nous aider à en sortir.

Toute cette histoire n'est qu'une excuse pour vous donner un peu de Glenn

Une histoire courte

Il y a quelques années, j'ai travaillé dans une entreprise où un groupe de coachs et de propriétaires de produits collaboraient étroitement. Les deux équipes constituaient en fait la majeure partie de la couche de direction d'un groupe composé de dizaines de personnes. Bien qu'ils soient censés être un partenariat, les entraîneurs relevaient efficacement des propriétaires de produits d'un point de vue hiérarchique. Les choses ont été civiles pendant un certain temps, mais les entraîneurs ont commencé à remarquer qu'ils étaient tenus dans l'ignorance sur des décisions importantes et est devenu agacé, estimant que leur expertise n'était pas mise à profit et frustré d'avoir à nettoyer le gâchis après des décisions de dotation qu'ils n'avaient pas prises à contre-courant.

Bientôt, aération est devenu une habitude, parfois derrière des portes, parfois tout à fait publiquement. L'équipe dans son ensemble a commencé à se demander ce qui se passait, se sentant mal à l'aise avec la lutte et, dans de nombreux cas, poussé à prendre parti. Propriétaires de produits interrogé si les entraîneurs étaient réellement utiles, capables ou même désireux de faire leur travail.

Après quelques efforts pour arbitrer le conflit, mais ne pas comprendre et résoudre les causes profondes sous-jacentes, les propriétaires de produits ont exercé leur autorité, a demandé aux entraîneurs de se comporter et a continué. Les entraîneurs ont commencé à se sentir désespéré sur leur situation et mauvaise sur eux-mêmes. Peut-être n'étaient-ils pas suffisamment affirmés, pas suffisamment pertinents pour prendre les décisions qui comptaient vraiment dans cette organisation. Le groupe des propriétaires de produits a réitéré combien il appréciait les contributions des entraîneurs, mais l'appréciation n'a pas résolu les causes profondes. En quelques mois, de nombreux entraîneurs ont quitté l'organisation et ceux qui sont restés ont fait des mouvements parallèles ou ont rejoint d'autres départements.

Je suis désolé, je ne peux pas vous donner une fin heureuse cette fois, mais cette histoire illustre ce que je veux dire par drame au travail et me permet de connecter quelques threads communs:

  • Désaccord et frustration se transformant en blâme
  • Création de factions et de drames ayant un impact sur la culture au sens large
  • Aérer comme une habitude
  • L'hostilité rend les groupes incapables de résoudre les problèmes ensemble
  • Dynamique de puissance en jeu empêchant une résolution gagnant-gagnant de se produire
  • Blâmer les autres se transformant en auto-culpabilité, conduisant au désespoir
  • Constater que le seul moyen de sortir d'une situation douloureuse est d'arrêter complètement le problème
  • Le coût élevé pour les entreprises de tous ces éléments

La frustration se transforme en blâme

Faire des reproches s'avère être une réaction naturelle à la frustration, et nous l'expérimentons tous comme un état mental initial. Bien que difficile au début, nous devons commencer à voir les aspects positifs face aux désaccords. Ils devenir un problème lorsque nous manquons de compétences pour les naviguer. Si nous sommes coincés dans la frustration et le blâme, nous contribuons à une culture d'hostilité, d'agression et de drame général.

Nous pouvons blâmer d'autres personnes, nous pouvons blâmer des facteurs environnementaux ou nous pouvons nous blâmer. Lorsque nous blâmons les gens, nous faisons «Attribution de personnalité”- comme auteur Anna Maravelas écrit[1], nous faisons hypothèses sur les autres ou sur nous-mêmes. Cela peut sembler un choix personnel, mais cela a des implications pour l'environnement de travail et la culture en général.

  • Blâmer les autres s'accompagne souvent d'hypothèses sur l'incompétence, la mauvaise volonté ou la stupidité des gens. Il conduit à la rage, ressentiment et sentiments d'agression. Dans le meilleur des cas, on se retrouve éviter les autres, et une fois escaladé, nous nous retrouvons contrarier et s'attaquer. Vous pouvez voir comment une supposition personnelle que vous faites peut se transformer en un environnement de travail toxique.
  • Se blâmer n'est pas mieux (bien que, plus socialement acceptable). Il déclenche des sentiments de désespoir et peut conduire à la dépression. Du point de vue de la culture de bureau, il est facile de comprendre comment les personnes déprimées peuvent désengagé et le retrait de la main-d’œuvre.
On peut en plaisanter, mais ce n'est pas toujours drôle… (crédit image: someecards.com)

Donc, Que faire face à des situations dans lesquelles des individus ou des équipes continuent de blâmer les autres pour leur situation. Ou lorsque les groupes prennent un angle vaincu sur les choses, un «c'est ce que c'est»État d'esprit, accepter de supporter des conditions dont personne n'est content?

Eh bien, il y a pas de solution miracle, mais la plupart des sources conviennent que notre meilleure chance est d'adopter une position de calme la curiosité et la résolution de problèmes. Et j'avoue que c'est ce qui m'a donné les meilleurs résultats.

En tant qu'expert des désaccords et des préjugés, Buster Benson, explique [2] quand le choc entre deux perspectives, ce que nous appelons le désaccord, devient inacceptable, nous décidons que plutôt que de comprendre l’esprit des autres, nous devons les changer. Et cela mène à des ennuis parce que nous ne pouvons que changer nos propres esprits et notre propre comportement.

Ce type d'approche peut sembler difficile, surtout si les émotions sont fortes. Mais vous devez réaliser que le changement de comportement commence par vous-même. Benson plaide pour que nous commencer à apprécier les désaccords comme des opportunités pour la croissance, la connexion et le plaisir au lieu de problèmes qui doivent être écrasés ou évités.

Dans notre court récit, si les groupes en désaccord avaient compris la nécessité de se comprendre et de progresser vers le partage des objectifs dans le cadre de leurs contraintes au lieu d'agir à partir de postes de pouvoir (propriétaires de produits) et d'évitement (entraîneurs), le résultat aurait pu être différent.

Stretch Collaboration

Dans "Collaborer avec l'ennemi"(Un livre avec le meilleur sous-titre de tous les temps:"Comment travailler avec des personnes avec lesquelles vous n'êtes pas d'accord ou que vous n'aimez pas ou en qui vous n'avez pas confiance”), Adam Kahane pourparlers [3] sur le concept de Stretch Collaboration. C’est un moyen de aller de l'avant lorsque nous ne contrôlons pas; lorsque nous ne pouvons pas effectuer de changement unilatéralement, et que nous ne pouvons pas contrôler la concentration, l'objectif et le plan pour atteindre un résultat.

Il donne trois dimensions pour ce type de collaboration

  • Nos relations avec les personnes avec lesquelles nous collaborons - nous devons trouver, apprécier et travailler avec les connexions qui existent dans le groupe, même face à la méfiance et à l'absence d'harmonie.
  • Comment nous faisons avancer le travail de l'équipe - si nous ne pouvons pas accepter une «meilleure solution», nous devons nous étirer et expérimenter avec de multiples perspectives et découvrir ce qui fonctionne et ce qui peut nous faire avancer.
  • Comment nous participons à la situation que nous essayons de résoudre - parce que personne ne peut rien faire, nous devons être ouvert à changer ce que nous faisons.

Encore une fois, nous revenons à l'idée que la clé de moins de drame réside en nous-mêmes. Et c'est bien quand tout le monde reçoit le mémo.

Le processus de responsabilité

j'explique Le processus de responsabilité [4] beaucoup. J'ai même écrit à ce sujet assez récemment, mais il se trouve que c'est le meilleur "outil" J'ai pour ça. Et oui, ce n'est pas un modèle que vous pouvez imposer à d'autres personnes, comme vous le verrez. C’est quelque chose à exercer personnellement et à modéliser, mais nous pouvons en parler et espérer que la prise de conscience contribue à un environnement plus sain.

Le principe de base est de arrêter de penser à la «responsabilité» comme un trait personnel et commencer à le considérer un état mental accessible à tous. Dans cet état, nous sommes «Capable de répondre» nous avons la liberté et la capacité d'exercer cette curiosité calme et la résolution de problèmes que nous voulons.

Le modèle lancé par Christopher Avery prend seulement quelques minutes pour expliquer. Je le fais habituellement dans des contextes individuels avec l'intention que les individus puissent apprendre et devenir passionnés par la responsabilité personnelle. Pourtant, j'ai trouvé que cela valait également la peine d'être présenté aux groupes. Avery prétend que c'est la seule norme d'équipe dont vous auriez besoinet j'ai tendance à être d'accord.

Nous passons tous par plusieurs stades mentaux lorsqu'il est exposé à un conflit ou à une frustration; c'est quand la réalité que nous voulons et celle que nous avons ne sont pas les mêmes. Parfois, nous traversons les étapes très rapidement et parfois plus lentement, et nous pouvons rester coincés quelque part dans le processus, ce qui peut conduire au problème. Les étapes apparaissent dans l'infographie ci-dessous.

L'affiche classique du processus de responsabilité

Revenons à notre petite histoire et essayons d’en identifier les différentes étapes:

  • Faire des reproches: c'est la faute de quelqu'un d'autre - "nous nettoyons le bordel, c'est de leur faute s'ils continuent à prendre des décisions sans nous. Ils ne savent pas ce qu’ils font!."
  • Justifier: une autre forme de blâme, où nous blâmons un facteur environnemental - "c'est ce qui se produit lorsque vous avez une hiérarchie d'organisation comme celle-ci."
  • la honte: encore plus à blâmer, cette fois nous nous blâmons - "Comment suis-je devenu un secrétaire glorifié? Comment est-ce qu'on ne me fait pas assez confiance pour prendre des décisions intelligentes? Suis-je inutile?"
  • Obligation: nous faisons quelque chose parce que nous le devons, pas parce que nous voulons - "Eh bien, le salaire est bon et c'est un travail facile. Je ne ressens aucun accomplissement, mais je peux bien sûr continuer à le faire pendant un certain temps."
  • Responsabilité: Je peux répondre à cette situation d'une manière que je possède pleinement - "Ok, cette situation ne marche pas et ça me rend fou! Mais j'ai la liberté de choix. Je peux me mettre en colère, garder la tête baissée, être misérable et détester venir au bureau. Ou je peux essayer de le faire fonctionner. Si nous pouvons comprendre d'où viennent les problèmes de confiance, nous pouvons générer des options."

Je tiens à réitérer que nous ne pouvons pas imposer la responsabilité sur les autres. Gens prendre Responsabilité. Lorsque nous parlons de la conclusion d'accords et d'attentes, nous discutons Responsabilité. Gens sont tenue redevable. En suédois (et dans d'autres langues), il n'y a pas deux mots distincts pour ces concepts, ce qui le rend plus déroutant qu'il ne devrait l'être.

Dans le modèle d'Avery, la première clé de la responsabilité est la Intention [to operate from Responsibility]. Je suppose souvent tout le monde voudrait aspirer à atteindre l'état de responsabilité, et puis je me retrouve surpris et légèrement déçu quand je réalise que ce n'est pas toujours le cas. Encore une fois, ce n'est pas quelque chose que je peux forcer les gens vers. Mais une chose que je dirais, si vous trouvez les individus qui ne, c'est là que les drapeaux rouges devraient entrer en action. Ce sont les gens qui sont les plus susceptibles de se perpétuer peu importe comportement toxique ils sont engagés et pourraient poser un risque à la culture que vous essayez de construire.

sécurité

Mon amie Eva Tamashi a proposé une réflexion tout en discutant de ce sujet qui peut sembler évident, mais qui mérite d'être mentionné - il a été plus facile pour elle d'adopter la position de résolution de problèmes avec sa fille adolescente que de faire de même au travail. L’un des plus grands bloqueurs à penser que nous pouvons surmonter les reproches est l’absence de un environnement sûr, lequel est critique pour créer un environnement avec moins d'hostilité et de drame. Elle croit également que les écoles devraient enseigner à ce sujet, ce qui, je dois en convenir, serait une bonne idée pour tout le monde!

Vous avez peut-être entendu parler de sécurité au cours des deux dernières années plus de fois que "Tout ce que je veux pour noël, c'est toi"Au cours des deux derniers mois, et si vous ne l'avez pas fait, faites simplement une recherche sur Google, je ne vais pas en parler ici. Le point critique à faire est que si vous exercez le leadership, vous avez un la responsabilité de trouver des moyens d'aider les gens à exprimer leurs préoccupations et leurs frustrations librement et tôt avant qu'ils ne soient blâmés. Cela commence par montrer la vulnérabilité, la curiosité et l'empathie. Vous n'aimerez peut-être pas ce que les gens autour de vous disent, mais si nous pouvons aller dans la résolution de problèmes, rester calme, identifier et traiter les causes profondes, vous pouvez gérer la frustration.

Si toutes ces choses sur la collaboration et la responsabilité extensibles s'avèrent trop pour certaines personnes, la seule chose que je leur demande est de se rappeler, face à la frustration, que il y a toujours une raison pour une situation donnée. En fin de compte nous devons tous faire des choix sur la façon dont nous voulons vivre. Nous pouvons choisir de croire que tout le monde est inutile et que le monde est désespéré et conspire contre nous. Ou nous pouvons choisir de penser que tout le monde va bien et nous devons simplement être curieux et apprendre les uns des autres. Cette le choix affectera notre communication, et l'environnement qui nous entoure répondra en retour [5].

Gérer les niveaux d'énergie

Celui "bonne chose"À propos d'une culture où blâmer les autres et créer des factions est monnaie courante, c'est qu'en quelque sorte nous tirons de l'énergie de toute cette colère. Il est courant de trouver des personnes s'adressant à des équipes déprimées cri de ralliement toxique - "Pas étonnant que vous soyez dans cet état, votre ancien manager était de la merde!" ou "Cette entreprise craint, mais nous sommes un T.E.A.M., et ça va aller!". C’est la plus vieille astuce du livre; il renforce la confiance et redynamise les équipes rapidement. Mais les avantages sont de courte durée. Tu l'as maintenant hostilité et agressivité normalisées, et il peut être difficile d'en revenir. J'ai vu ça plusieurs fois. Je l'ai fait moi-même. Le bon sens nous dit que nous devons tous travailler ensemble et rivaliser avec nos concurrents, mais au final, il est plus facile de combattre un ennemi que vous pouvez voir, et ceux-ci sont généralement internes.

Cette énergie «négative» ne se traduit généralement pas par une productivité élevée. Beaucoup d'efforts sont consacrés à la plainte et à l'évacuation plutôt qu'à la création de valeur et à l'amélioration des choses.

Infographie adaptée de «Créer un lieu de travail sans drame» d'Anna Maravelas

Un aspect à surveiller si vous essayez de réduire le drame et l'agression est le fait que à mesure que vous réduisez l'hostilité, les niveaux d'énergie diminuent. Le groupe peut passer de blâmer les autres à se blâmer et peut se désengager Dans le processus.

Assurez-vous que vous avez quelque chose de prêt pour que les gens s'engagent avant de commencer à lutter contre le comportement toxique. Une erreur que j'ai commise est de coacher quelqu'un, de réduire l'hostilité mais de ne pas me concentrer pour maintenir l'élan. Si vous recevez des commentaires comme "merci, je vais faire les choses différemment maintenant - et maintenant quoi? Comment puis-je aider?", C'est un signe que vous n'avez peut-être pas canalisé leur énergie. UNE carnet de commandes d'amélioration continue ou une bonne rétrospective honnête peut fournir articles utiles pour que les gens investissent leur énergie nouvellement libérée.

À venir

Ce message portait sur l'impact de laisser le blâme incontrôlé comme première réaction aux frustrations. La sensibilisation, le passage à une position de résolution de problèmes et la compréhension de la façon dont nous pouvons assumer la responsabilité peuvent aider. Ce n'est pas facile! Mais tu dois commencer à quelque part.

Dans la partie 2, nous explorerons le problème avec la ventilation et le domaine fascinant de Analyse transactionnelle.

Grâce à Eva Tamashi pour sa contribution tout en assemblant cette série.

Les références

[1] Anna Maravelas: "Créer un lieu de travail sans drame»(2020)

[2] Buster Benson: «Pourquoi hurlons-nous: l'art du désaccord productif»(2019)

[3] Adam Kahane: «Collaborer avec l'ennemi» (2017)

[4] Christopher Avery: «Le processus de responsabilité»(2016)

[5] Anita Mountain et Chris Davidson: «Travailler ensemble»(2016)

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