Si votre mêlée n’est pas amusante, vous le faites mal

je rappelez-vous une autre fois quand j’ai coaché ​​une équipe Scrum pour dialoguer avec son client et développer de l’empathie. Cette équipe n’avait jamais interagi avec leur client. Toutes les demandes de fonctionnalités provenaient de l’équipe de l’expérience utilisateur, du propriétaire du produit ou des parties prenantes.

Même ces parties externes ne se sont pas engagées avec le client. Personne n’a appris la validité des idées de fonctionnalités.

La grande expérience a été de faire dialoguer toute l’équipe avec leur client. Cet engagement serait direct entre l’équipe et le client – aucun proxy n’est impliqué. L’équipe gagnerait des connaissances grâce à de petites expériences légères. Cela a facilité l’apprentissage rapide des besoins des clients.

Ceux qui étaient en dehors de l’équipe ont d’abord rencontré cette idée avec une certaine résistance. L’engagement des clients par l’équipe n’était pas courant. Il est normal qu’un groupe distinct soit propriétaire de cette interaction. Certains ont estimé que cela accablerait ou dérangerait le client.

Mais l’équipe Scrum était enthousiaste à l’idée de l’essayer. Et la direction a démontré son leadership agile en soutenant l’expérience de l’équipe.

Lors de son prochain Sprint, l’équipe a sélectionné une caractéristique incertaine hors du carnet de commandes. Ils ont formé une expérience pour tester leur hypothèse. L’expérience était de faible fidélité pour permettre un apprentissage rapide pour un faible investissement.

Ils se sont entretenus avec un membre de l’équipe Expérience utilisateur pour apprendre les techniques de recherche des utilisateurs. Ils ont écrit leur protocole de recherche. Puis, avec l’aide de leur Product Owner, ils ont recruté cinq utilisateurs pour participer à l’expérience.

Chaque membre de l’équipe a joué un rôle dans l’exécution des sessions utilisateur. Il y avait un modérateur, un concepteur d’expérience utilisateur, des observateurs et un enregistreur. Juste après chaque session utilisateur, l’équipe a évalué les résultats pendant qu’ils étaient frais.

Après toutes les sessions, l’équipe a réfléchi à toutes les conclusions de tous les utilisateurs. Leur point de vue significatif était que la fonctionnalité n’était pas un besoin utilisateur. En fait, les utilisateurs avaient besoin de quelque chose de complètement différent de celui initialement conçu.

Cela a créé une vague d’enthousiasme dans l’équipe. Ils avaient éliminé une fonctionnalité complète de l’arriéré. S’ils avaient livré la fonctionnalité, l’adoption par le client en aurait souffert. Ils auraient gaspillé leurs efforts.

Pour couronner le tout, l’enthousiasme des clients était élevé. Ils ont adoré faire partie du processus et aider à façonner le produit selon leurs besoins. Et ils se sont inscrits pour continuer à apporter leur contribution.

L’expérience a été un succès. Et cela a dynamisé l’équipe. Leur engagement était plus élevé que jamais. Ils ont développé de l’empathie pour leur client et ont acquis une compréhension de leurs besoins. L’expérience est devenue leur mode de fonctionnement normal. L’équipe n’a jamais repensé à l’ancienne façon de travailler. Et leur enthousiasme et leur énergie autour de leur travail ont grimpé en flèche.