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Pourquoi vos projets doivent être courts et gros (et comment les obtenir de cette façon)

Pourquoi vos projets doivent être courts et gros (et comment les obtenir de cette façon)


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La gestion du portefeuille de projets n'est pas nécessairement complexe. Les objectifs sont clairs et simples.

1) Maximiser la valeur de votre portefeuille

2) Rechercher le bon équilibre entre les projets (risque / récompense, exécution / changement, etc.)

3) Créer un lien fort avec votre stratégie

4) Faire le bon nombre de projets

Atteindre ces objectifs, en revanche, n’est pas une tâche si facile.

Si nous coupons à l'essentiel, la gestion de portefeuille de projets ne concerne que deux choses:

Vue d'ensemble et décisions.

Il n’est pas difficile d’obtenir une vue d’ensemble de votre portefeuille de projets. Du moins pas le simple aperçu, qui est souvent suffisant. La partie difficile est de prendre les décisions difficiles.

La grande majorité des projets sont, pris isolément, de bonnes idées d’entreprise, mais il n’est tout simplement pas possible de les poursuivre tous en même temps. La capacité de votre organisation à réaliser des projets est limitée. Ainsi, pour prendre de bonnes décisions, il faut refuser de bons projets.

De nombreuses organisations ont compris qu'une bonne approche consiste à créer un portefeuille de projets courts et volumineux. Les projets courts et volumineux impliquent que la société gère un petit nombre de projets courts en parallèle, armés de ressources suffisantes.

L’alternative consiste à exécuter simultanément de nombreux projets longs et complexes, ce qui signifie que les ressources de l’organisation ne sont pas suffisamment réparties entre de nombreux projets parallèles qui ont du mal à franchir la ligne d’arrivée. Les portefeuilles composés de projets longs et minces sont ce que nous trouvons dans la plupart des organisations.

Le concept sous-jacent est visualisé dans le diagramme ci-dessous.

De nombreuses organisations ont acquiescé et accepté la logique de ce diagramme, privilégiant les projets courts et volumineux aux projets longs et minces. Cependant, malgré cet accord général, le principe du short and fat n'est que très rarement mis en œuvre. Il semble que nous reconnaissions souvent la logique du principe, mais ne la percevions pas suffisamment pertinente pour notre propre situation.

Pourquoi donc? D'après mon expérience, cela s'explique par le fait que nous n'assumons aucune responsabilité au niveau du portefeuille, ne nous préoccupons pas du débit, que nous ne gérons pas les goulets d'étranglement, que nous manquons de stratégie et que nous croyons en l'égalité. Ci-dessous, je vais entrer dans les détails de chacun de ces facteurs et montrer comment ils peuvent être modifiés pour soutenir la mentalité des projets à court et à long terme dans votre organisation.

Il est nécessaire que quelqu'un assume la responsabilité au niveau du portefeuille. Chaque porteur de projet a comme principal intérêt de réussir son propre projet et, tout au plus, un intérêt secondaire dans le succès de ses collègues avec leurs projets ailleurs dans l’organisation. Ce qui est d'ailleurs assez naturel.

Réussir des projets réussis est une tâche difficile, et les promoteurs de projets, les propriétaires de projets, les responsables de projets et les principaux participants doivent être passionnés par le projet et se battre pour le gagner avec sang, sueur et larmes. C'est leur mission - et ils ont besoin de se concentrer sur le projet pour réussir.

Ce n'est qu'en donnant à une personne ou à un groupe de personnes la responsabilité et les objectifs au niveau du portefeuille qu'il sera possible de prendre des décisions objectives concernant les projets. La tâche est encore difficile. Le jeu des ressources et la hiérarchisation des projets entre les projets est peut-être l’un des jeux les plus passionnés et les plus importants de nombreuses organisations, et les responsables du portefeuille sont placés au centre de ce jeu.

Vous devez prendre en compte le débit du portefeuille de projets du point de vue du coût en retard. Vous pourriez, par exemple, être en mesure de terminer un projet avec une gestion parfaite des ressources (tout le personnel est parfaitement occupé) en 12 mois pour 1 million de dollars.

Alternativement, vous pouvez décider de ne pas faire un autre projet et affecter ces personnes à ce projet afin que vous puissiez le terminer en seulement six mois. Vous pouvez également embaucher des personnes supplémentaires, les faire passer occasionnellement pour un coût total de 1,5 million de dollars et réaliser les deux projets en six mois.

Quelle est la valeur de cette différence de six mois? Eh bien, si le projet est de nature stratégique, il pourrait tout valoir. Cela pourrait signifier d’être le premier à commercialiser un nouveau produit ou à posséder la capacité requise pour une offre à venir que vous ne connaissez même pas encore. Cela pourrait signifier impressionner le diable d'un nouveau client sceptique ou être prêt pour un audit externe. Il existe de nombreux scénarios dans lesquels les avantages de l'achèvement d'un projet l'emportent rapidement sur les économies de coûts engendrées par son élaboration.

En plus de l'exécution plus rapide du projet, lorsque vous avez terminé au bout de six mois au lieu de douze, vous pouvez utiliser l'équipe existante pour un projet différent, offrant ainsi encore plus d'avantages à votre organisation. Ainsi, non seulement vous bénéficiez plus tôt et / ou plus longtemps de vos avantages pour votre projet initial, mais également pour votre prochain projet, car il commence plus tôt et est doté d'une équipe expérimentée.

La priorisation en fonction de l’effet des projets se traduira par de meilleures décisions.

Répartir ses maigres ressources entre un trop grand nombre de projets nuit à la rentabilité et aux ressources limitées. Les ressources en question peuvent être des espèces ou des machines, mais le facteur limitant est généralement votre personnel clé.

En règle générale, vous pouvez facilement identifier de 5 à 10 personnes parmi les plus recherchées par les responsables de projet de votre organisation. Malheureusement, elles sont généralement affectées à trop de projets en même temps.

Suivant la théorie des contraintes, ce sont les personnes qui déterminent également les progrès de votre portefeuille. Cela pourrait être leur prise de décision, ou cela pourrait être la façon dont ils sont hiérarchisés. De toute façon, ce sont vos goulots d'étranglement.

La prise en charge de ces personnes et le courage dont vous faites preuve dans la prise de décision les concernant sont donc un facteur important de la gestion de portefeuille de projets. Outre que vos personnes clés ne sont pas efficaces car elles doivent gérer plusieurs projets en même temps, leur motivation diminue, ce qui rend encore plus difficile la réalisation des tâches.

Protéger et assigner délibérément des projets à vos collaborateurs clés est essentiel.

Mike Porter indique dans son ouvrage influent «Stratégie concurrentielle» qu'une organisation crée un avantage concurrentiel durable par rapport à ses rivaux en «choisissant délibérément un ensemble d'activités différentes pour offrir une valeur unique». Par conséquent, une stratégie nécessite des choix explicites.

Lafley et Martin définissent la stratégie dans leur livre «Jouer pour gagner: comment la stratégie fonctionne vraiment» comme un ensemble intégré de choix qui positionne de manière unique l’organisation (qui peut être une entreprise, un département ou une unité opérationnelle) créer un avantage durable et une valeur supérieure par rapport à la concurrence.

Il est naturel de vouloir garder les options ouvertes aussi longtemps que possible, plutôt que de fermer des possibilités en faisant des choix explicites. Cependant, ce n'est qu'en faisant et en agissant sur des choix que vous pouvez gagner. Oui, des choix clairs et difficiles vous forcent la main et vous limitent à un chemin. Mais ils vous libèrent également de ce qui compte vraiment.

Lorsque vous n’avez pas de stratégie claire, il est impossible de sélectionner les bons projets pour que votre portefeuille exécute votre stratégie.

La notion d'égalité est un poison pour un portefeuille de projets efficace. Cela n'a pas de sens que tous les projets qui sont de bonnes idées - ou des idées aussi bonnes - devraient être traités de la même manière et se voir allouer le même montant de ressources ou être lancés en même temps.

De même, il n’a aucun sens de donner le même poids à tous les domaines d’organisation ou types de projets d’un portefeuille reposant sur un principe d’égalité et de justice. Dans l’ensemble, l’organisation perdra sur ce point. Des compromis doivent être faits, même si cela fait mal.

Rappelez-vous les chiffres deux (nombre de projets simultanés par participant au projet) et cinq (nombre maximum de batailles à gagner).

Les sondages sur l'efficacité des membres du projet montrent, tant sur le plan logique que mathématique, qu'il est préférable pour votre portefeuille de projets et son avancement que tous les membres du projet ne soient alloués qu'à un maximum de deux projets en même temps. Ce résultat est soutenu par ceux qui sont affectés à trop de projets simultanés et dont le temps est réparti de manière inefficace entre eux - il suffit de leur demander.

Un autre chiffre à retenir est la règle de base de IMD Business School concernant le nombre d’initiatives stratégiques importantes - les prétendues batailles à gagner impérativement - qu'une équipe de direction devrait lancer en même temps. Ce nombre est cinq. Et ces cinq devraient être conservés jusqu'à ce qu'ils soient pleinement mis en œuvre.

En ce qui concerne le développement organisationnel et les initiatives stratégiques, le facteur rare inclut les actifs incorporels tels que l’attention totale de l’équipe de direction et la capacité globale de l’organisation à changer. Celles-ci sont difficiles à résumer en chiffres et il est donc important d’avoir le courage d’aller dans l’approche courte et lourde, même si cela ne peut pas toujours être prouvé mathématiquement.

Mettez-vous au défi de ne pas affecter les agents de projet à plus de deux projets simultanés et de ne pas lancer plus de cinq initiatives stratégiques et importantes en même temps. C'est une expérience qui vaut la peine d'être essayée.

Publié sur Henrico Dolfing

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