Livre de personnalisation: le point de vue d’un praticien

EXPÉRIENCES NUMÉRIQUES

Personnalisation: l’un des «leviers» de l’expérience client dont on parle le plus et qui peut libérer des milliards de dollars de valeur pour les détaillants. Mais combien de détaillants peuvent faire du vrai one-to-one personnalisation à grande échelle? Très peu, voire pas du tout.

POURQUOI?

La réponse est simple: c’est extrêmement difficile. Donc, si vous pensez dans les limbes à la personnalisation et que vous avez besoin d’un manuel de jeu par étapes, voici celui que j’ai utilisé pour créer une telle capacité.

Le Playbook:

1. Créer une vision et un alignement

La valeur et la définition de la personnalisation ne sont pas très bien comprises au sein d’une organisation. Le marketing numérique pense qu’il s’agit d’envoyer des campagnes ciblées; l’équipe de Visual Merchandising pense qu’il s’agit de montrer des produits pertinents aux consommateurs, et l’équipe de produit pense à mener des expériences et à optimiser l’interface utilisateur / UX. Ils sont tous corrects.

Mais qui dirige le livre de jeu et possède la création de valeur et la capture?

D’après mon expérience, si la personnalisation doit faire partie de l’ADN de l’expérience client, elle doit appartenir à un leader fort de l’organisation, qu’il s’agisse du CMO ou du CDO. De plus, un mandat de PDG qui crée un alignement entre les diverses fonctions du marketing, de la technologie, de l’analyse et des opérations peut garantir l’engagement à long terme nécessaire.

2. Définissez et hiérarchisez les cas d’utilisation

C’est une étape critique. Les recherches de McKinsey montrent que 70% des transformations numériques échouent. Bien que cela se produise pour plusieurs raisons, l’une des principales est le manque de discipline autour de la création et de la capture de valeur.

La création de valeur: il s’agit d’une explication claire de la façon dont la nouvelle capacité créera de la valeur pour les clients et l’organisation. Par exemple, la principale promesse de la personnalisation est d’améliorer l’expérience client en économisant du temps de découverte, en facilitant les transactions et en servant les clients où et comment ils veulent être servis. Cela se traduit-il par une plus grande volonté de payer ou de dépenser une plus grande part de portefeuille?

Capture de valeur: Comment les organisations captureront-elles cette valeur créée à partir de l’expérience client améliorée? Cela nécessite une compréhension approfondie des KPI qui seront impactés et un modèle d’attribution qui peut allouer avec précision la capture de valeur aux différentes initiatives ayant un impact sur ces KPI. Par exemple, si la personnalisation améliore le taux de conversion de la plateforme, il est alors important de comprendre quel% de l’augmentation de la conversion peut être attribué à la personnalisation.

Prochain, créez une liste de souhaits de cas d’utilisation tout au long du parcours client et tracez-les sur la matrice de création de valeur vs capture 2×2. Cela vous permettra de hiérarchiser les cas d’utilisation qui créent la valeur la plus élevée et de capturer une partie importante de cette valeur. Voir un exemple ci-dessous:

Cadre de priorisation des cas d’utilisation

3. Créez une pile de capacités nécessaire pour exécuter les cas d’utilisation

Vous allez avoir besoin d’une capacité à travers les personnes, les processus et la technologie afin d’exécuter les cas d’utilisation répertoriés ci-dessus. Quelques considérations clés:

une. Penser à long terme, agir à court terme: Alors que de nombreuses publications d’experts recommandent de développer ces capacités de manière incrémentielle, cela ne signifie pas la construire au coup par coup. Compte tenu de la vision de l’échelle et de la portée de l’entreprise, il est essentiel de penser à une base solide pour soutenir la vision à long terme. Par exemple, investir dans une plateforme de données client telle que MParticle et un outil d’orchestration de campagne basé sur l’IA tel que Optimove peut créer un effet de levier important. Cependant, n’ayez pas peur d’intervenir avec les outils existants pour exécuter les cas d’utilisation les plus simples et offrir une valeur rentable pour la prochaine mise à niveau. La vitesse d’exécution et l’apprentissage sont aussi importants que de bien faire les choses, alors assurez-vous que les progrès ne sont pas paralysés par la complexité.

b. Construire à travers les 3 piliers clés de la technologie, des compétences et du modèle d’exploitation (modes de travail): Les trois capacités doivent être synchronisées, sinon les résultats ne seront pas optimaux. Par exemple, vous pouvez avoir la meilleure plate-forme technologique, mais ne disposez pas de solides compétences en science des données et Martech dans l’équipe, qui peut travailler indépendamment avec un modèle d’exploitation agile, le plein potentiel de l’investissement ne sera pas réalisé.

c. Adoptez l’approche portefeuille pour les services technologiques: Supposons que votre pile technologique actuelle soit flexible avec une architecture orientée services, vous devriez pouvoir choisir parmi les meilleurs services technologiques qui peuvent collectivement servir de plate-forme de personnalisation robuste. Quelques considérations clés concernant le coût, la portabilité et la propriété des données, la stabilité financière du fournisseur, la flexibilité technique de la solution et la qualité du support et la volonté du fournisseur d’investir dans votre vision.

4. Construire une analyse de rentabilisation

Maintenant que vous comprenez l’étendue de la valeur qui peut être capturée et les investissements nécessaires pour développer les capacités, il est temps de traduire en analyse de rentabilisation. En règle générale, une analyse coûts-avantages sur 3 à 5 horizons se traduit par un retour sur investissement financier.

5. Identifier et évaluer les fournisseurs

En fonction de votre ensemble d’exigences, commencez par une large liste de fournisseurs et limitez-vous à 2 ou 3 fournisseurs pour une évaluation détaillée finale. Un moyen simple de créer une liste restreinte consiste à faire correspondre vos besoins aux capacités du fournisseur et à sélectionner ceux qui répondent à la plupart d’entre eux. Voir ci-dessous.

Prochain, créer un modèle de notation pour les candidats présélectionnés. Le modèle de notation comporte à la fois des facteurs quantitatifs tels que le coût et des facteurs qualitatifs, la qualité des clients et les références.

Enfin, mettez à jour l’analyse de rentabilisation avec les devis réels des fournisseurs. Dans le cas ci-dessous, deux fournisseurs sont sélectionnés pour fournir collectivement une capacité de personnalisation complète. Ceci est très courant car il est difficile de trouver une plate-forme de premier ordre qui fait tout et qui a un sens financier.

6. Feuille de route de mise en œuvre

Une fois les fournisseurs finalisés, il est temps de créer une feuille de route d’implémentation. Voici une version simplifiée d’une feuille de route d’implémentation de haut niveau.

7. Rincer, répéter et apprendre

Vous êtes en direct avec vos capacités de personnalisation, mais c’est maintenant que le vrai travail commence. Il s’agit de l’étape finale et en cours. Peut-être le plus critique pour un succès à long terme.

Créez une culture d’expérimentation continue, de capture de connaissances et de renforcement des capacités itératives pour vous rapprocher d’une expérience profondément personnalisée.

Cette quête de personnalisation Nirvana est sans fin, car chaque fois que vous atteignez vos objectifs, les progrès technologiques auront poussé le poteau de but.

Alors, plus important encore, profitez du processus et ne cessez pas de vous concentrer sur la joie de vos clients. Bonne chance!

Amit Rawal est Sloan Fellow à Stanford’s Graduate School of Business. Il a passé la dernière décennie à créer et à développer des entreprises de commerce électronique pour plus de 40% de la population mondiale. À Stanford, il se concentre sur le rapprochement de la technologie, du design et des données pour créer des expériences d’achat joyeuses. Il est un connaisseur de données et aime suivre toutes sortes de mesures de santé et de bien-être. On peut le joindre à amitr@stanford.edu.

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