Design : Ce qui change lorsque vous commencez à gérer une équipe de chefs de produit

C’est ce qui se passe… au cas où cela aiderait.

Je dirige une équipe de PM depuis plus de trois ans, et pendant ce temps, j’ai suffisamment appris au cours de ce voyage pour écrire plusieurs articles. Cependant, j’ai décidé de commencer par une pensée de base qui n’est pas aussi évidente pour tout le monde: gérer une équipe de chefs de produit est complètement différent d’être chef de produit.

Avec ces mots plus humbles, je souhaite éclairer et exposer les compromis que cette opportunité offre: que gagnerez-vous et que perdrez-vous si vous avez la chance (et décidez) de faire évoluer votre carrière de produit vers la voie de la gestion.

S’il est parfois difficile de décrire ce que vous faites en tant que chef de produit, il est encore plus difficile d’expliquer un travail où vous dirigez une équipe de PM. À quoi ressemble votre quotidien? Quelle est la description du rôle?

« Alors qu’est-ce que tu fais réellement? »

La meilleure référence que j’ai trouvée en matière de leadership en matière de produits est celle Joff Redfern (VP Product @ Atlassian) donne en parlant de la mise à l’échelle des équipes de produits (consultez ce podcast):

« Les bateaux que vous construisez (vos produits) ne peuvent être aussi bons que votre chantier naval ».

C’est le meilleur résumé de ce que devrait être la principale priorité du rôle: construisez votre chantier naval, pas les bateaux. Priorité numero uno. Laissez les chefs de produit s’inquiéter de la construction de super bateaux, mais fournissez-leur les outils dont ils auront besoin pour ce travail! S’inquiéter de leur cheminement de carrière, se concentrer sur le développement des compétences, le partage des meilleures pratiques, l’apprentissage, la coordination et la communication.

Cependant, la gestion et le développement d’une équipe peuvent se produire dans tous les domaines, de la technologie au marketing. Voici quelques changements concernant spécifiquement le produit.

Moins de temps

Celui-ci est assez évident, non? Vous avez plus de personnes dans votre équipe, plus de produits, vous êtes donc impliqué dans plus de discussions. Votre nombre de parties prenantes augmente. Entre les réunions d’équipe, la coordination, les mises à jour de statut,… et, dans certaines entreprises, la politique et la bureaucratie consomment également une partie de votre journée.

De plus, selon la taille de votre équipe, les réunions individuelles peuvent prendre beaucoup de temps. Lisez ceci pour trouver des conseils amenez-les au niveau supérieur.

Avec tout cela, vous aurez très peu de créneaux horaires pour «être productif».

Moins de détails

Vous cesserez de vous soucier des petites choses, des valises de coin, etc. Comme vous avez moins de temps, vous ne pouvez pas vous concentrer sur tous les détails de vos produits / produit / zone / composants. Votre objectif est le chantier naval. La vue d’ensemble.

Cependant, si vous vous inquiétez et souhaitez tout valider et réviser, vous deviendrez un très bon goulot d’étranglement. Mon conseil est de vous laisser aller. Faites confiance à votre équipe pour prendre de bonnes décisions et ils vous surprendront.

Vous avez une équipe, mais n’appartenez pas à une équipe

Ils disent que la gestion est solitaire, et plus vous montez dans votre carrière, plus elle est solitaire. C’est en partie vrai.

Nous travaillons avec des équipes (ou des escouades) avec des personnes de différents domaines / départements: un groupe d’ingénieurs, dirigé par un responsable technique; un chef de produit; et un ou deux designers. Parfois, l’équipe peut même avoir un chef de projet, ou quelqu’un du marketing,… dépend des objectifs à atteindre et du type de produit sur lequel ils travaillent.

Ces équipes ont un ensemble de cérémonies qui incluent tout le monde:

• UNE réunion quotidienne ou se lever, un rattrapage rapide pour faire surgir des problèmes, des bloqueurs,… et vérifier les progrès.
• UNE rencontre hebdomadaire, qui a plus de détails, et selon l’équipe, pourrait discuter d’autres sujets ou être composé d’autres activités, comme…
• Rétrospectives. Ce que l’équipe doit continuer à faire, ce qui peut être amélioré et des idées pour le faire. Commentaires ouverts et honnêtes pour aider tout le monde à s’améliorer et à augmenter la productivité. +
• UNE Réunion de planification, pour démarrer un nouveau sprint, discuter des nouvelles fonctionnalités à construire, etc. Sa fréquence variera selon l’équipe.
• UNE déjeuner d’équipe hebdomadaire, pour créer des liens et parler de choses non professionnelles.

Bien sûr, les équipes ont la liberté de choisir leurs propres cérémonies et de les adapter comme bon leur semble. Même les managers de l’équipe (Product Manager + Technical Lead + Designer) peuvent avoir des cérémonies supplémentaires: une réunion de pré-planification, une revue mensuelle des objectifs,… tout ce qui permet à la machine de fonctionner correctement!

Toutes ces réunions et cérémonies aident l’équipe à créer des liens puissants et à être constamment alignés sur les objectifs et les produits qu’ils construisent. Et cela fonctionne encore mieux parce que tout le monde a un sentiment d’appartenance, ils contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes.

Compte tenu de ce contexte, vous voyez pourquoi la gestion d’une équipe de PM est plus solitaire: vous n’avez aucune de ces cérémonies, et il est plus difficile de créer ce sentiment d’appartenance.

Cependant, vous pouvez les créer … je posterai bientôt à ce sujet;)

Discussions plus approfondies

Lorsque vous gérez un produit, des discussions avec des ingénieurs et des concepteurs (ou toute partie prenante, vraiment) peuvent parfois se déclencher. Mais ils concernent les produits, et la plupart du temps, vous pouvez simplement opter pour la solution moins chère, lancer, mesurer et itérer.

Cependant, en tant que responsable des chefs de produit, les discussions se durcissent. Vous allez arrêter de discuter du produit et commencer à attribuer des «ressources» (qui va où, qui fait quoi). C’est plus difficile, car vous devez considérer que ces «ressources» ont des sentiments, des aspirations et des préférences.

Mon conseil: parlez à toutes les personnes impliquées dans chaque changement potentiel, discutez de plusieurs alternatives, choisissez-en une et allez-y. Décidez rapidement et communiquez rapidement et ouvertement pour éviter les frictions et l’incertitude. Si cela n’a pas fonctionné, vous pourrez revenir en arrière.

Au-delà de la configuration de l’équipe, il y aura d’autres discussions difficiles que vous aurez tout le temps: problèmes de performances des membres de l’équipe, hiérarchisation de la feuille de route, suppression de fonctionnalités (ou même de produits entiers). Et traiter avec certaines parties prenantes sera assez difficile…

Bureaucratie et politique *

* Cela dépendra du type d’entreprise pour laquelle vous travaillez

Vous devrez commencer à utiliser des outils de budgétisation pour votre équipe, des ateliers, des billets de conférence, des voyages d’affaires,… même discuter de nouvelles embauches avec la haute direction. Vous devez commencer à parler de «business».

De plus, il y aura plus de politiques et de processus à suivre. Ou même de nouveaux que vous devrez définir / créer pour aider votre entreprise à mieux fonctionner. La plupart du temps, nous détestons ces «étapes à suivre», mais elles sont un mal nécessaire pour guider tout le monde, impliquer les parties prenantes et éliminer les frictions.

… C’est un travail incroyable.

• Vous pouvez faire beaucoup plus, influencer et toucher plus de personnes, plus de produits, plus de clients.
• Vous travaillez avec d’autres esprits brillants pour créer de nouveaux produits.
• Votre influence dans la vision et la feuille de route de l’entreprise grandit. Beaucoup.
• La gestion est belle. En tant que PM, vous dirigez. En tant que gestionnaire de PM, vous dirigez des dirigeants. Coacher les autres à devenir de grands leaders est l’un des nombreux défis auxquels je suis confronté chaque jour. Et un favori personnel.
• Et, aussi insignifiant soit-il, il paie plus.