Comment penser dans des scénarios pour prendre de bonnes décisions et faire preuve de résilience

Ce modèle de stratégie conçu pour une incertitude extrême est construit pour ces temps.

Lorsque j’ai enseigné la communication stratégique, ma classe était construite autour de modèles de stratégie. Mon objectif n’était pas d’armer les étudiants avec un autre modèle de plan de communication, un calendrier de communication, une liste des dix premiers sur la façon de communiquer en cas de crise, ou quoi que ce soit de plus concret. Je voulais donner à mes élèves des modèles mentaux pour les aider à faire de meilleurs choix et à mieux appliquer les listes de contrôle et les modèles dans des environnements rapides et à enjeux élevés.

Le modèle de planification de scénario a été le moins préféré de mes étudiants, je pense à la fois parce qu’il correspondait moins bien de la stratégie d’entreprise à la stratégie de communication, et parce qu’il nécessitait une réelle reconnaissance du manque de contrôle et des niveaux très élevés d’incertitude auxquels nous faisons toujours face, dans tous les aspects de notre travail et de notre vie, mais il n’est pas souvent nécessaire de vraiment regarder.

Entrez dans une pandémie mondiale, des bouleversements sociaux extraordinaires et des changements sans précédent dans les normes, les attentes et le comportement de tout, de nos dirigeants nationaux à notre économie mondiale, et l’élévation de l’incertitude du contexte de fond au front dominant – et un facteur central dans presque tout ce qui concerne toute notre vie. Nous ne pouvons pas nous empêcher de regarder vraiment l’incertitude et le manque de contrôle.

Essayer une réflexion sur les scénarios peut aider. Il cristallise le risque (et l’aversion au risque) d’une manière presque nulle autre. Dans mon travail client et ma planification personnelle, j’ai trouvé la pensée de scénario non rassurante en soi, mais utile et apaisante comme moyen d’organiser, de contempler et de prendre des décisions à travers un brouillard d’un volume extraordinaire d’informations (souvent contradictoires), impératifs et perspectives.

Voici un raccourci simple pour savoir comment cela fonctionne:

1. Clarifiez ce que vous étonnez. Cela peut être énorme ou minuscule, vaste ou étroitement ciblé, immédiat ou à court terme, sur vous ou sur le monde. Quelques exemples tirés de mon cahier du mois dernier, couvrant une réflexion personnelle et un travail client:

• Que se passera-t-il avec les élections de 2020? Pas qui gagnera, mais l’élection aura-t-elle lieu, et si oui, à quoi ressemblera-t-elle?
• Avons-nous besoin d’ajouter à nos fournitures de préparation aux situations d’urgence?
• Quand et comment devrions-nous ajouter des options en personne à nos plans de marketing, de communication et de mobilisation?
• Où en sommes-nous sur le spectre du «retour aux activités normales pré-COVID»? Que faisons-nous, que ne faisons-nous pas, quels seront nos repères? (Un exemple très spécifique: conservons-nous le lien vers les ressources COVID officielles dans le pied de page de notre modèle de marketing par e-mail et de notre site Web?)
• Comment le changement d’attention affectera-t-il l’appétit pour l’investissement dans les réponses COVID-19 – politiques, sociales et bio / médicales?
• Où devrions-nous vivre?
• Dois-je obtenir une pédicure? (Blague.)

2. Déclarez votre calendrier. Envisagez-vous les 30 prochains jours? l’année prochaine? la prochaine décennie?

3. Identifiez vos «axes d’incertitude». Quels sont les deux facteurs les plus importants et les plus incertains affectant l’avenir, quel que soit le calendrier que vous envisagez? Quelques exemples:

• Il n’y a / n’y a pas de vaccin dans la période considérée
• La mesure dans laquelle la majorité des gens continuent de respecter les directives de santé publique (masques, lavage des mains, une certaine version de l’éloignement physique)
• Opinion publique sur les problèmes des mâts de drapeau (droits reproductifs, égalité des sexes, équité raciale, direction du pays)
• Facteurs économiques pertinents (marché du travail, échelles salariales, tarifs de location, dépenses de consommation)

3a. Tracez vos axes en créant 4 quadrants comme celui-ci…

4. Racontez une histoire sur chaque quadrant qui correspond à votre question. À quoi le monde pourrait-il ressembler dans la combinaison des extrêmes, dans le délai que vous regardez? Cela devrait être motivé par votre expérience, vos observations, vos recherches – lecture et discussion avec des experts, et un peu de créativité. Nous sommes confrontés à des incertitudes, de sorte que toutes les questions ne peuvent pas être répondues par des recherches, des preuves ou une expertise – c’est le point.

S’en tenir à l’exemple de l’image ci-dessus, les quatre «mondes» à contempler sont:

1 – Il existe un vaccin pleinement efficace et largement disponible, et notre politique nationale a évolué vers une approche progressive, évaluée sur les grands enjeux du mât.

2 – Il existe un vaccin pleinement efficace et largement disponible, et directionnellement notre politique nationale a poursuivi sa tendance à droite, plus conservatrice.

3 – Il n’y a pas de vaccin, et notre politique nationale est devenue progressiste.

4 – Il n’y a pas de vaccin, et notre politique nationale est restée conservatrice.

Si la question que nous essayons de résoudre est « où devrions-nous vivre? » alors le genre de choses que nous voudrons raconter sont probablement des choses comme le coût de la vie, la sécurité, l’accessibilité des emplois, la transformation des logements et des quartiers, les écoles et l’éducation, l’accès aux soins de santé, le transport, la densité ou la proximité des services nécessaires, la durabilité des chaînes d’approvisionnement, peut-être les loisirs.

Cette approche a été lancée à bien des égards par Shell (la société pétrolière et gazière) et leurs croquis élaborés valent la peine d’être lus pour l’inspiration, mais probablement pas l’aspiration, lorsque vous racontez vos histoires. Notez que ceux-ci peuvent également être indiqués sous forme de puces, comme cette, cette, cette, et cette.

5. Le potentiel de «test de pression» se déplace dans chacun des scénarios. Y a-t-il une décision qui fonctionne pour tous? Celui qui est une victoire dans un scénario, mais un désastre dans les trois autres? Existe-t-il des schémas pertinents dans les scénarios qui éclairent des choix que vous n’aviez pas envisagés?

Vraiment important: NE FAITES PAS DE PRÉDICTIONS. Ce n’est pas un exercice pour prédire lequel des scénarios se réalisera. Si c’était un exercice utile, nous n’aurions pas besoin de penser à naviguer dans l’incertitude – nous nous prédisons avec certitude! Au lieu de cela, il s’agit d’organiser des informations, des opinions, des observations – des éléments d’incertitude – d’une manière qui permet une analyse structurée. Il vous aide à identifier les risques et, espérons-le, les opportunités, afin que vous puissiez faire des choix dans cette optique.

Les spécialistes dévoués de la planification de scénarios détesteront cette baisse, et ils devraient le faire. Le domaine est conçu pour que les grandes entreprises puissent naviguer dans les grands problèmes mondiaux, et il existe une énorme (et excellente) bibliothèque de ressources détaillant des façons beaucoup plus détaillées et complètes d’appliquer la réflexion sur les scénarios et de construire le processus. Trouvez un exemple excellent et accessible iciou google « exemples de planification de scénario » et vous trouverez des versions beaucoup plus détaillées que ce que je propose ici.

Mais j’ai trouvé cette version extrêmement utile pour moi-même et pour beaucoup de mes clients en ces temps où des décisions doivent être prises, mais des incertitudes extrêmement conséquentes dépassent largement les certitudes d’un mille.

Si vous essayez, j’espère que vous me direz comment ça se passe. Je suis à hello@42comms.com.