Comment la gestion à distance a fait de moi un meilleur gestionnaire – De meilleurs humains

C’est bien beau de dire que je suis responsable et que je suis organisé. Mais qu’est-ce que cela signifie dans la vraie vie?

Cela nécessite deux choses:

• Meilleure planification de projet
• Donner et obtenir des engagements clairs

Planification de projet en tant que gestionnaire intrinsèque

Si vous voulez donner à votre équipe un sentiment de compétence, de parenté et d’autonomie, vous devez consacrer beaucoup plus de temps à la planification initiale du travail. Cela peut vous sembler lourd au début, mais en réalité, vous économisez une tonne de temps plus tard.

Pour ce faire, vous devez savoir certaines choses:

• Qu’essayons-nous d’accomplir? Tel est l’objectif déclaré.
• Que faut-il faire pour atteindre cet objectif? Ce sont les tâches.
• Quand doivent-elles être terminées? Ceci est la chronologie.
• Qui va faire chaque partie? Ce sont les propriétaires de tâches.
• Comment allons-nous mesurer le succès? Ce sont les métriques.
• Est-ce que tout le monde est clair sur les cinq premières questions? Ceci est la partie communication.

Une fois, je travaillais sur un projet pour construire une nouvelle carte de pointage pour notre haute direction. Le but du tableau de bord était de fournir des données financières d’indicateur avancé de haut niveau afin de ne pas avoir à chercher dans les systèmes de données pour cela. De plus, nous voulions leur indiquer où ils en étaient avant nos réunions mensuelles de performance.

J’ai commencé par une réunion d’équipe où nous avons réfléchi par où commencer: auditer la base de données pour déterminer les mesures que nous utiliserions.

Comme nous n’avions jamais fait cela auparavant, j’ai décidé de le comprendre au fur et à mesure. Nous nous sommes mis au travail et une fois par semaine, nous révisions où nous étions et ce que nous devions faire ensuite. Le projet a pris six mois et a nécessité une tonne de travail en double car nous avons compris que nous avions en fait sauté des étapes et dû reculer.

Qu’avons-nous manqué?

Tout d’abord, nous n’avions pas de date de sortie cible. Il aurait été utile, rétrospectivement, de publier cela au début d’un nouveau trimestre, mais je n’y ai pas pensé avant que nous soyons plusieurs mois.

Cela nous aurait également permis de retracer les étapes intermédiaires afin que chaque tâche contributive ait une date d’échéance. Des dates d’échéance intermédiaires auraient rendu le projet moins intimidant en le décomposant en morceaux.

Deuxièmement, nous ne comprenions pas les dépendances ou toutes les tâches que nous devions effectuer. Nous avons effectué des tâches dans le mauvais ordre et avons dû en refaire un grand nombre. Nous n’avions pas prévu quelques tâches clés, telles que l’obtention de commentaires sur les brouillons, et nous avons dû ajouter ces étapes plus tard.

Même si nous aurions probablement dû ajouter quelques étapes en cours de route, en commençant par un remue-méninges tout nous pensée que nous devions faire pour que le tableau de bord soit publié nous auraient rendus bien plus conscients des lacunes que nous devions résoudre et des questions que nous ne savions pas encore.

Troisièmement, nous n’avions pas de paramètres pour mesurer notre succès. À quoi ressemble une bonne carte de performance? S’agit-il du design? La substance? Si les destinataires prévus l’ont trouvé utile? Si leurs gestionnaires l’ont trouvé utile? Quel était le but de notre projet en premier lieu?

Nous aurions dû décider quoi bien ressemblait d’avance: des données faciles à lire et qui aidaient les destinataires à prendre des décisions. Et les données qui étaient disponibles pour tirer sur une base hebdomadaire.

Comment transformez-vous cela en métrique? Voici un exemple: 80% des personnes qui consultent le tableau de bord peuvent immédiatement identifier les statistiques. Cela nous dirait que c’était facile à lire. Cela nous aurait également obligé à ajouter une étape où nous avons testé les utilisateurs de la carte de performance auprès de notre public cible.

Parfois, les mesures ne peuvent être mesurées qu’après coup. Dans ce cas, il se pourrait que nous n’aurions pas su à quel point notre carte de performance serait efficace avant de l’avoir publiée. Ces types de mesures sont également très bien. Ils informent sur la façon dont vous répétez à l’avenir.

En partie parce que nous étions une équipe éloignée, il y avait beaucoup de temps perdu. Si une date d’échéance n’était pas claire, nous passions souvent une semaine sans faire de progrès notables. Je me suis retrouvé à envoyer un message à l’équipe le matin pour savoir où ils étaient sur certains articles.

J’ai essayé de poser des questions et d’offrir de l’aide. J’ai souvent reçu des réponses du type «Oui, je travaille dessus», mais quand nous sommes arrivés à la prochaine réunion d’équipe, cela n’a pas été fait. L’ensemble du processus de gestion était ponctuel, et j’ai passé des tonnes de temps à essayer de comprendre mes progrès de manière concrète.

En construisant l’avion tout en le faisant voler, pour ainsi dire, nous avons mis 2 fois plus de temps à terminer le projet, refait le travail plusieurs fois et nous nous sommes retrouvés assez frustrés dans le processus.

D’un point de vue psychologique, j’avais créé la tempête parfaite d’incertitude et de déconnexion. L’équipe n’était pas totalement sûre de ce sur quoi elle était censée travailler, alors elle devinait.

Parfois, ils descendaient un terrier de lapin en essayant de comprendre comment faire une tâche qui n’avait même pas besoin d’être accomplie. Un membre de l’équipe pourrait ne pas savoir ce que faisaient les autres et faire les choses d’une manière qui les rendait difficiles à intégrer. Nos réunions d’équipe hebdomadaires ressemblaient plus à une séance de triage sur le passé qu’à une séance de planification sur l’avenir.

Je n’avais pas réussi à créer la compétence, la parenté ou l’autonomie.

Voyage dans le temps

Si je pouvais remonter le temps et refaire ce projet en sachant ce que je sais maintenant, j’aurais commencé en pensant à la fin, puis en reculant. J’aurais élaboré un plan de projet qui définissait un calendrier avec des dates d’échéance intermédiaires, des étapes, des propriétaires et des statistiques.

Après avoir fait une ébauche initiale, je l’aurais examiné avec l’équipe pour demander des commentaires et vérifier si mes hypothèses étaient réalistes – que tout le monde comprenait quoi faire et que nous avions accès à toutes les données nécessaires. «J’aurais tout écrit et partagé avec l’équipe.

Ensuite, j’aurais utilisé notre plan de projet – probablement sous la forme d’un diagramme de Gantt – ancrer notre réunion d’équipe hebdomadaire et garder tout le monde sur la même longueur d’onde. Les dates d’échéance intermédiaires auraient été claires, et j’aurais pu passer du temps à travailler sur d’autres choses, au lieu de harceler l’équipe par chat et e-mail et de me sentir comme si j’étais complètement dans le noir.

L’équipe aurait eu l’impression de savoir quoi faire ensuite et aurait eu un forum plus structuré pour demander de l’aide lors de nos réunions d’équipe. Ils auraient vu comment leur travail se connectait au travail des autres et se sentaient autorisés à tendre la main à leurs collègues pour s’assurer que les différentes pièces étaient alignées, au lieu de compter sur moi pour voir la déconnexion.

Ils auraient eu plus de flexibilité pour comprendre comment et quand faire le travail en sachant quand il devait arriver, au lieu de penser que je pourrais leur envoyer un message à tout moment et leur demander quelque chose qu’ils pensaient faire plus tard cette semaine .

Et puis quelque chose ira toujours mal

Même avec un plan de projet bien exécuté, quelque chose se serait mal passé. C’est toujours le cas. La planification de projet n’est pas un exercice unique, mais une base sur laquelle s’appuyer. Sans plan de projet, vous pouvez commencer par construire les murs en premier sans jamais couler le béton pour qu’ils s’y assoient.

Les ajustements se présentent généralement sous plusieurs formes:

• Vous manquiez des informations
• Vous avez jeté une boule de courbe
• Vous avez manqué l’une des six entrées clés

Avant de supposer que vous avez juste de mauvaises pommes dans votre équipe qui sont clairement là pour saper votre succès et celui de l’équipe, posez-vous ces six questions:

1. Est-ce que tout le monde a compris pourquoi il réalisait le projet et / ou ses tâches spécifiques?
2. Tout le monde avait-il les outils pour faire son travail?
3. Tout le monde a-t-il eu le temps de faire son travail?
4. Est-ce que tout le monde a compris comment ou quoi faire?
5. Est-ce que tout le monde s’exprime lorsque la réponse à 1-4 est non?
6. Quelqu’un a-t-il oublié quelque chose en rapport avec 1-4 parce que je ne l’ai pas écrit et partagé avec tout le monde?

Si vous vérifiez d’abord ces six choses, vous êtes beaucoup plus susceptible de résoudre le problème de manière constructive – et de préparer le terrain pour le résoudre la prochaine fois. Mais ces problèmes commencent avec vous, en tant que manager. C’est ton emploi pour vous assurer que votre équipe a le contexte, les outils, le temps, les connaissances et les compétences nécessaires pour faire son travail.

Il est également de votre devoir de vous assurer que l’équipe se sent à l’aise de poser des questions ou de repousser – et vous devez fournir une version écrite de ce qui a été engagé pour référence.

Mais vous n’avez pas besoin d’attendre que quelque chose se passe mal

Vous pouvez résoudre ces six problèmes pendant que vous créez votre plan de projet en donnant et en obtenant des engagements clairs. Un engagement clair est une promesse dont vous êtes presque sûr à 100% qu’il sera tenu. C’est une promesse qui a six choses:

1. Clarté – « Je sais pourquoi je fais ça »
2. Capacité – «J’ai le temps de faire ça»
3. Aptitude – «J’ai les outils pour le faire»
4. Compétence – « Je sais quoi et comment faire »
5. Candeur – « Je vais vous dire si je ne comprends pas »
6. La certification – «J’ai une compréhension écrite et partagée de ce que j’ai commis»

Je garde cette liste sur une note collante sur mon bureau. Quand j’ai des réunions avec mon équipe, je passe par là – est-ce que je me suis assuré que nous avons la clarté, la capacité, la capacité, la compétence et la franchise? Une fois la réunion terminée, j’écris immédiatement ce que nous avons convenu et qui est responsable et quand. Ensuite, je le partage avec tout le monde. Tableaux Kanban sont un excellent moyen de partager les engagements.

Des engagements clairs stimulent la motivation intrinsèque

Clarté donne un contexte à la tâche, ce qui signifie que le membre de votre équipe comprendra comment son travail s’inscrit dans une vue d’ensemble. Ceci est important car il améliore non seulement les chances que la tâche soit bien exécutée – parce que le membre de l’équipe sait où il s’intègre dans le projet – mais il est également incroyablement motivant car il explique pourquoi le travail importe.

Capacité semble simple, mais il est facile de sous-estimer ou de surestimer le temps que prendra quelque chose. Comme la clarté, la capacité a deux avantages. Si quelqu’un n’a littéralement pas le temps de faire le travail, cela ne se fera pas à temps ou bien. Mais peut-être encore plus important, si le membre de l’équipe se sent dépassé, cela peut être paralysant et démotivant. Le membre de l’équipe a-t-il le temps de le faire? Vous devez demander.

Aptitude est littéral: ont-ils le logiciel, le matériel, les outils d’écriture ou tout ce dont ils ont besoin pour faire la tâche? Comme nos deux premiers composants, la capacité présente également deux avantages. Si vous avez demandé à quelqu’un de terminer un livrable, mais qu’il n’a pas le logiciel nécessaire pour faire le travail, non seulement il ne peut littéralement pas le faire, mais il aura probablement l’impression qu’il a été configuré pour échouer. C’est incroyablement démotivant.

Compétence peut prendre plusieurs formes. La personne a-t-elle les connaissances et les compétences dont elle a besoin pour faire le travail? Cela peut signifier qu’il leur manque la formation ou les données qualitatives ou quantitatives nécessaires. Ou cela pourrait être plus tactique: comprennent-ils la mécanique de ce qui a été demandé? Vous devrez peut-être vous asseoir avec eux et réfléchir à la façon de procéder. Dans les deux cas, vous abordez une question littérale ainsi qu’une question de motivation. Se sentir comme toi pouvez faites le travail parce que vous savez quoi et comment le faire est beaucoup plus susceptible de vous faire démarrer par vous-même, au lieu d’attendre que votre responsable demande une mise à jour de l’état.

Candeur vise à instaurer la confiance. Comment réagissez-vous en cas de problème? Êtes-vous fou ou remerciez-vous d’être honnête? Comment réagissez-vous lorsque quelqu’un pose une question sur quelque chose qu’il devrait déjà savoir? Vous mordez la tête ou les remerciez-vous d’avoir soulevé la question et de vous en adresser à nouveau? Il ne s’agit pas de laisser glisser un travail médiocre mais de créer une dynamique où les problèmes peuvent être résolus. Vous ne pouvez pas obtenir les quatre premiers éléments d’un engagement clair si la personne a peur de vous donner une réponse directe ou honnête. Cela commence par la façon dont vous réagissez.

La certification est tout simplement rationnel. Ne vous fiez pas à votre mémoire. Ne faites pas confiance à la mémoire de l’équipe. Vous vous retrouverez avec un il a dit – elle a dit la situation. Notez ce qui a été convenu et partagez-le avec toute l’équipe, même les membres de l’équipe qui n’ont pas de rôle explicite. Vous serez peut-être surpris de voir comment cela permet à votre équipe de répondre elle-même aux questions en se parlant. C’est aussi un excellent moyen d’ancrer une réunion hebdomadaire. Vous pouvez toujours revenir à la liste que vous avez créée ensemble pour évaluer les progrès.

Donner et obtenir des engagements clairs dans la pratique

Je vous ai donné un cadre pour les caractéristiques d’un engagement clair, mais à quoi cela ressemble-t-il dans la pratique?

Vous devez être beaucoup plus précis avec les mots.

Voici un exemple. C’est lundi. Mercredi, vous avez une grande réunion avec les clients. Vous allez faire une présentation lors de cette réunion, dont le client souhaite voir la veille pour pouvoir informer son patron en interne. Le client pense que s’il peut préparer le patron, cela l’aidera à dire oui. Le membre de votre équipe, Bob, est chargé de faire la preuve finale du travail, et il a trouvé une erreur que Sarah doit corriger.

Bob vous envoie un e-mail sur le problème.

Option 1: Vous pourriez répondre et dire à Bob: «D’accord, appelle Sarah et trouve-le.» Vous pourriez même copier Sarah sur l’e-mail.

Option 2: Vous pourriez appeler Sarah et lui dire: «Bob a trouvé une erreur dans le livrable. Peux-tu le réparer? » Ensuite, vous pouvez appeler Bob et lui dire: «J’ai parlé à Sarah, et elle va corriger l’erreur.» Vous supposez que Bob et Sarah prendront le téléphone et le découvriront. Vous avez également supposé que Bob avait le temps entre 17 heures. et 18 h pour regarder un nouveau brouillon et le retourner au client. (Peut-être qu’il ramasse ses enfants après les activités scolaires et doit se coordonner avec sa femme. Il supposait qu’il l’enverrait avant de partir.)

Qu’avez-vous fait de mal? Eh bien, tout.

• Vous n’avez pas dit à Sarah ou à Bob pourquoi l’erreur était importante. Ils ne savent pas que le client le voulait la nuit précédente, car il est plus probable que leur patron dise oui lors de la réunion de mercredi. [CLARITY]
• Vous ne vous êtes pas assuré que Sarah avait le temps de le faire – vous ne lui avez pas non plus donné de délai. Vous n’avez pas expliqué à Sarah que Bob devait envoyer le livrable à 18 heures. demain, ce qui signifie qu’elle doit lui fournir la version mise à jour avant 17 heures. Vous n’avez pas non plus vérifié que Bob avait prévu de bloquer 17 heures-18 heures. [CAPACITY]
• Vous ne vous êtes pas assuré que Sarah disposait de la dernière version du document. [CAPABILITY]
• Vous ne vous êtes pas assuré que Sarah comprenait quoi faire pour corriger l’erreur; elle n’a probablement pas fait l’erreur exprès, donc elle ne sait peut-être pas comment y remédier. [COMPETENCY]
• Vous n’avez pas donné à Sarah ou à Bob l’espace pour repousser. Peut-être que l’un ou les deux ont un autre travail à faire, et ils ne savent pas lequel prioriser. [CANDOR]
• Vous n’avez rien écrit de tout cela et ne les lui avez pas envoyés. [CERTIFICATION]

Voici une autre façon de procéder.

Mettez Bob et Sarah au téléphone en même temps. «J’ai appelé cette réunion rapide parce que Bob a trouvé une erreur dans le brouillon, et nous devons corriger cela avant de l’envoyer au client mardi soir. Le client nous l’a demandé la veille car il souhaite préparer le patron avant la réunion. C’est bon pour nous et nous voulons aider le client en le lui faisant parvenir à temps. Bob, tu veux expliquer ce que tu as trouvé? [Bob explains.]

«D’accord, Sarah, est-ce facile à réparer? Comprenez-vous le problème?  » [Sarah says yes.] « Comment pensez-vous que vous allez le réparer? » [She explains.]

«D’accord, Bob, quand avez-vous besoin de cela pour le remettre au client avant 18 h? demain? » [Bob says 5 p.m.] « Génial, et si tu l’obtiens avant 17 heures, tu peux le retourner en une heure? » [Bob says yes.]

«D’accord, Sarah, avez-vous le temps de le faire avant 17 heures? demain? » [Sarah says no —she needs to work on another project tomorrow.]

« OK, priorisons cet autre projet. C’est plus important. Pouvez-vous travailler sur ce premier et faire cet autre projet mercredi après la réunion? » [Sarah says yes, but she needs to tell another manager that she won’t get the work to her when she said she would.] « Je vais l’appeler et lui expliquer », proposez-vous.

« D’accord, Bob, peux-tu envoyer à Sarah le dernier brouillon? » [Bob says yes.]

« Très bien, je vais vous envoyer à tous les deux un e-mail avec ce que nous venons d’accepter, nous sommes donc tous sur la même longueur d’onde. »

Qu’est ce qui est different?

• Vous leur avez parlé en même temps, au lieu de laisser la place à une mauvaise communication par e-mail ou de leur parler individuellement
• Vous avez expliqué pourquoi la correction de l’erreur et du calendrier était importante
• Vous vous êtes assuré que Sarah avait réellement le temps, les connaissances et les outils nécessaires pour faire le travail.
• Vous définissez des délais clairs pour les deux.
• Vous avez supprimé un barrage routier en redéfinissant les priorités des autres travaux de Sarah afin qu’elle puisse se concentrer sur ce problème. Vous avez également déstabilisé la situation de Sarah en engageant une conversation difficile avec un autre manager en son nom.
• Vous avez tout écrit et partagé avec l’équipe

Pourquoi des engagements clairs fonctionnent

Lorsque vous passez devant le bureau de quelqu’un ou que vous lui envoyez un e-mail de rappel, vous ciblez la motivation extrinsèque de votre équipe. Lorsque vous donnez et obtenez des engagements clairs, vous encouragez la motivation intrinsèque.

Sarah sait comment faire le travail, elle sait pourquoi elle le fait, elle sait quand il est dû, elle a le dernier projet sur lequel travailler, et vous avez aidé à supprimer un barrage routier (un projet concurrent) au lieu de laisser sa figure sur elle propre (ou pire, lui crier).

Bien que cela soit essentiel dans un environnement éloigné, cela peut également aider dans un environnement de bureau traditionnel. Approfondir le sentiment d’autodétermination de votre équipe en obtenant et en donnant des engagements clairs vous permettra d’obtenir de bien meilleurs résultats et vous fera gagner du temps en nettoyant les choses qui pourraient mal tourner plus tard.

Superposition dans des déclencheurs externes, avec un but

Je ne veux pas dire que vous ne devez jamais utiliser de déclencheurs externes. Vous devez avoir des points de contrôle réguliers, que ce soit une réunion hebdomadaire ou même un standup quotidien si la situation est extrêmement fluide. Mais vous devez les utiliser à bon escient.

Tout d’abord, ils doivent être cohérents. Si vous allez avoir une réunion, elle devrait avoir lieu à la même heure chaque semaine ou chaque jour. Ne surprenez pas les gens quand vous n’en avez pas besoin. Cela leur donnera l’autonomie de planifier leur horaire de travail autour de ces points de contrôle.

Deuxièmement, ils devraient avoir un ton de soutien – pas de responsabilité. Bien sûr, personne n’aime être le gars qui se présente à la réunion sans avoir terminé son travail. Vous n’avez pas besoin de le souligner.

Au lieu de cela, supposez que tout le monde va faire son travail, et si ce n’est pas le cas, il y a une raison. Creusez dans la raison. Découvrez pourquoi c’est arrivé. Découvrez comment empêcher que cela ne se reproduise. Cela donnera à l’équipe un sentiment de compétence lui permettant de faire le travail.

Enfin, prenez le temps de la parenté. Lorsque vous êtes seul dans votre salon avec juste votre ordinateur, il est difficile de se sentir connecté. Commencez vos réunions avec quelques minutes de plaisanteries, puis passez aux affaires.

Cela facilite à la fois les relations d’équipe mais aide également l’équipe à s’aider elle-même. Vous ne voulez pas être dans une situation où chaque fois qu’un membre de l’équipe a un problème, il vient à vous. Ils devraient se sentir habilités à s’aider eux-mêmes en se parlant.

Cela garantira également que votre produit final est logique. Si personne ne parle à personne d’autre sans que vous y soyez invité, vous êtes plus susceptible de vous retrouver avec des tâches déconnectées qui ne s’emboîtent pas à la fin.