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Comment éliminer les interférences de la direction et diffuser vos idées novatrices…

Comment éliminer les interférences de la direction et diffuser vos idées novatrices…


Cela est arrivé à nouveau. Votre conception était parfaite. Vous vous êtes connecté avec vos utilisateurs, vous avez identifié les principaux problèmes qu'ils devaient résoudre, vous avez opté pour plusieurs solutions et vous avez même inclus des développeurs pour vous assurer de prendre en compte toutes les contraintes techniques. Ensuite, votre monde s'effondre lorsque l'exécutif se met à fondre et que le caca commence. Le PDG veut que vous le libériez plus rapidement. Le responsable de produit veut d'abord une version «MVP», une version stérilisée qui ne répond que de manière minimale aux besoins de l'utilisateur. Le CTO a des problèmes d'architecture. Le directeur des ventes souhaite des fonctionnalités X, Y et Z qui faciliteront la tâche de son équipe de vente (et dont beaucoup ont déjà été promis à des prospects), etc.

Le résultat? Une version diluée est publiée qui est «sûre». Aucun risque n'a été pris et seules des améliorations très minimes ont été apportées à l'expérience utilisateur. Vous déjeunez avec un autre designer et vous déplorez ces chefs d'entreprise qui ne comprennent pas le design et qui ont tout gâché.

Ils ont fait ne pas gâcher votre conception parfaite, cependant… vous avez fait. Vous n'avez pas compris les affaires. Vous n’avez pas l’arrière-plan nécessaire pour lancer votre projet.

Effectuer le plus grand changement en ayant un siège à la table de la stratégie

Le design est valorisé dans les organisations comme jamais auparavant. Les concepteurs sont amenés plus tôt dans les startups et sont impliqués à des niveaux plus élevés dans les grandes entreprises. De plus en plus d'entreprises promeuvent des VP UX, des directeurs de la conception et des directeurs de l'expérience. J’ai même entendu parler plus d’une fois de grands clients qui demandaient aux entreprises qui cherchaient de gagner leur commerce de créer des départements UX. En tant qu'industrie, nous bénéficions enfin des opportunités de reconnaissance et de leadership que nous réclamons depuis des décennies.

Le problème? Nous ne sommes pas prêts. La grande majorité des concepteurs actuels ne pensent pas en termes de priorités commerciales ni ne cherchent à développer des compétences en leadership. Bon nombre de ces rôles de vice-président UX sont occupés par des personnes ayant une formation en gestion de produits ou en ingénierie. Lorsque nous voyons des concepteurs assumer des rôles de direction, ils ont trop souvent été promus parce qu’ils étaient les concepteurs / contributeurs les plus talentueux plutôt que parce qu’ils démontraient une expertise en affaires et en leadership.

Cela doit changer. Comme n'importe quoi, le leadership et les compétences en affaires doivent être enseignés. Les compétences requises pour le leadership nécessitent des muscles mentaux différents. Ils doivent être développés, et cela ne se fait pas du jour au lendemain. Si vous ne travaillez pas déjà activement pour acquérir / développer des compétences en leadership, commencez maintenant. Discutez-en avec votre patron lors de votre prochain face à face. Demandez des commentaires. Lire des livres. Faites tout ce que vous pouvez pour développer un plan pour devenir un meilleur leader. L'occasion viendra frapper si vous le faites.

Si vous êtes prêt, lorsque vous obtiendrez cette place à la table de stratégie, vous pourrez améliorer l'expérience de vos clients plus que vous n'auriez jamais pu le faire en tant que contributeur individuel. En tant que designer, vous avez les meilleures compétences pour faire la différence aux niveaux les plus élevés. La stratégie commerciale, les processus et les organisations d'équipe doivent être conçu. N’est-ce pas ce que le Design Thinking nous dit depuis des années? Qui de mieux pour aider à faciliter cela que ceux qui ont utilisé des méthodologies de conception pour YEARS? Vous serez particulièrement bien placé pour aider à guider la direction d’organisations entières, mais seulement si vous vous préparez. Seulement si vous êtes prêt le moment venu.

Tant que les concepteurs ne seront pas impliqués dans les discussions stratégiques, les utilisateurs et leurs tâches seront nettement sous-représentés et les décisions continueront d'être prises sur la base de intuitions. Le nom du jeu sera une amélioration progressive et sans danger.

Pour être invités à la table en tant que pairs respectés, nous devons toutefois pouvoir parler le langage des affaires. Nous devons comprendre comment les produits que nous concevons avec tant de passion améliorent l’activité. Nous devons commencer à faire confiance à l'équipe de direction. Ils ont besoin de savoir que nous avons leur dos et travaillent avec eux, pas contre eux.

J'espère que cet article pourra fournir des conseils et des suggestions pour aider tous ceux qui souhaitent transformer plus efficacement leurs produits ou leurs organisations, à être plus centrés sur l'utilisateur et à fournir de meilleurs résultats à leurs clients.

5 avantages de connaître les affaires en tant que designer

Les concepteurs qui comprennent le monde des affaires et acquièrent des compétences commerciales en ont cinq principaux par rapport à ceux qui n’en ont pas. Si vous choisissez de développer ces compétences, vous serez étonné de voir à quel point l'innovation sera plus facile et les expériences exceptionnelles offertes à vos utilisateurs. Vous gagnerez également de la confiance et des opportunités que vous n'auriez jamais imaginées possibles. Elles sont:

  1. Obtenez des idées novatrices avec le moins d'ingérence possible de la part de la direction.
  2. Concentrez votre innovation et éliminez les déchets.
  3. Effectuer le plus grand changement en ayant un siège à la table de stratégie.
  4. Gagnez la confiance et la liberté d’expérimenter, d’échouer et d’apprendre.
  5. Augmentez la maturité UX de votre organisation.

Ça sonne bien, non? Ok, alors plongons dans la façon dont vous peut y arriver.

Comprendre la stratégie d'entreprise

La stratégie commerciale est la première chose que les concepteurs doivent comprendre pour pouvoir mettre nos idées en avant. La grande majorité de la stratégie commerciale se résume à l’une des cinq priorités suivantes:

  1. Augmenter les ventes (nouvelles affaires)
  2. Augmenter l'empreinte (activité existante)
  3. Diminuer les coûts
  4. Augmenter la rétention / fidélité (valeur perçue)
  5. Augmenter la valeur pour les actionnaires

Comprendre quelle stratégie commerciale est une priorité pour chaque projet sur lequel vous travaillez vous permettra de mieux créer une expérience utilisateur qui la supporte. Il vous aide également à faire des compromis, à respecter des délais serrés et à choisir le moment idéal pour vous opposer. Dans les cas où vous avez besoin de repousser, cela vous donne un cadre et une manière de parler de POURQUOI vous repoussez-vous et des avantages pour l'entreprise.

Obtenez des idées novatrices à portée de main avec un minimum d'interférences de la part de la direction

Comprendre les priorités de l’entreprise est un bon début, mais n’est pas toujours suffisant pour concrétiser vos idées. Vous devez développer trois compétences commerciales essentielles si vous souhaitez mettre vos meilleures idées à profit.

VENDRE VOS CONCEPTIONS

Tu dois pouvoir vendre vos dessins et recherches. Les affaires ne sont rien de plus qu'un argument de vente constant. Ceux qui le font le mieux, font passer leurs idées. Comprendre cette vérité peut transformer les concepteurs. Nous sommes nombreux à montrer notre travail à des dirigeants / dirigeants avec une attitude «qu'en pensez-vous». Ceci est né de notre désir de toujours apprendre de nos utilisateurs.

Pour éviter cela, vendez des solutions (au pluriel) à l'équipe de direction. Montrez-leur que vous avez bien réfléchi au problème à résoudre. Une excellente façon de faire est de présenter au moins 3 solutions au problème. Mieux encore, montrez que vous avez testé les 3 solutions et montrez-leur les données / citations qui en découlent. Mieux encore, demandez à quelqu'un de «vendre» d'observer vos sessions de recherche d'utilisateurs.

Lorsque vous planifiez votre approche de vente, assurez-vous de prendre en compte votre public. Quels sont les problèmes / opportunités de leur point de vue? Comment votre conception peut-elle aider à atteindre leurs objectifs? S'ils ne sont absolument pas au courant du problème, démontrer le problème avant de parler des solutions. Villanize le problème montre ensuite comment votre solution va vaincre le villan. La narration est une approche fantastique pour ce faire.

Pensez au support qui résonne le plus avec votre public. C’est peut-être un point de puissance, peut-être un prototype interactif, ou peut-être simplement une vidéo montée de vos sessions de recherche utilisateur. Peut-être que ce sont des données sur une feuille de calcul.

Pensez à la précision dont vous avez besoin. Devez-vous vous concentrer sur le haut niveau et utiliser plus de récits d’histoire ou avez-vous besoin de plonger dans le vif du sujet? Un dirigeant veut généralement voir juste assez pour savoir que vous avez compris le problème et que vous avez trouvé une solution viable. Les responsables de produit, de développement ou de conception voudront probablement plus de détails. Les finances se soucieront des chiffres et du retour sur investissement. Le marketing se souciera de l’histoire qu’il peut vendre aux consommateurs. Les ventes voudront savoir comment cela les aidera à atteindre leurs quotas. Il existe TELLEMENT de façons de valoriser tout projet de conception. Vous avez juste besoin de comprendre votre public.

Lorsque vous êtes confiant et que vous vendez votre dessin, ce que vous vendez est la confiance. Vous commencez à devenir un partenaire - un expert en la matière - plutôt qu'un grognement. Lorsque les parties prenantes comprendront que vous êtes un penseur détaillé, elles commenceront à vous faire confiance. Ils vous donneront un peu plus de liberté, puis un peu plus.

Une autre façon de prouver que vous êtes un partenaire et non une «ressource», est de vous opposer. Oui, j'ai dit repousser. Si un cadre vient à vous et dit, nous devons ajouter un champ de notes ici. Comprendre pourquoi. Quel genre de champ de notes? Qu'envisageons-nous dans le champ des notes? Le besoin derrière la demande est-il un symptôme derrière un problème de facilité d'utilisation plus grand? Les valeurs des notes devront-elles être analysées? Est-ce que plusieurs personnes vont ajouter / éditer les notes? Avons-nous besoin d'une date / d'un horodatage sur chaque note ou est-ce que le format libre est correct? Est-il possible d'automatiser cela? Etc. Etc. Etc.

Une fois que vous avez bien compris le problème, proposez des solutions alternatives. Demandez aux utilisateurs et aux autres parties prenantes d’intervenir. Revenez ensuite à la direction et présentez vos options et vos résultats. Même si la décision reste simplement de taper un champ de notes de forme libre sur celui-ci, vous aurez prouvé que vous êtes investi dans la résolution du problème et que vous avez la capacité de bien réfléchir aux besoins de la société et des utilisateurs et ils vous respecteront. .

NAVIGUER LE PAYSAGE POLITIQUE - OU EN AUTRES MOTS, EMPATHIE

Ce qui nous amène à la «politique». De nombreux concepteurs voient naturellement la «politique» sous un jour péjoratif. C’est quelque chose qui se produit dans des organisations hautement inefficaces et défavorables aux utilisateurs. La vérité, cependant, c'est que la politique est une affaire. C’est la négociation et l’établissement de relations. En tant qu’examinateurs, nous sommes habitués à faire preuve de compassion envers nos utilisateurs, mais nous devons commencer à faire preuve de compassion et à comprendre nos parties prenantes. Que veulent les ventes du produit? Services clients? Commercialisation? Le PDG? Le tableau? Pourquoi le CPO s'investit-il toujours dans votre travail? Commencez à comprendre et à communiquer avec les gens. Intégrez-les à votre processus de conception. Emmenez-les déjeuner. Apprenez ce qui les motive. Se sentent-ils menacés par vous? Ont-ils eu une mauvaise expérience dans le passé? Ne comprennent-ils pas pourquoi vous voulez parler avec «leurs» clients? Etc. Établissez des relations et apprenez à connaître vos collègues et ceux des organisations clientes et vous serez étonné du nombre de portes qui commencent à s'ouvrir.

Je vais vous donner un exemple. Une fois que j’ai eu la tâche, au début d’un nouvel emploi, d’organiser régulièrement des recherches sur les utilisateurs dans le cadre de notre processus. J'ai rencontré deux problèmes majeurs:

  1. Le responsable produit de mon produit ne souhaitait pas consacrer de temps à la recherche sur les utilisateurs. Il se considérait comme le «mini-PDG» et souhaitait simplement «prendre en main» toutes les décisions et ne voulait pas être ralenti.
  2. L’équipe des conseillers clientèle était en charge des relations avec les clients et était très opposée à ce que les concepteurs puissent parler à «leurs» clients.

J'ai commencé petit. J'ai fait quelques tests de référence avec un responsable de chaîne de restauration rapide que je connaissais personnellement et obtenu quelques données sur les principaux problèmes de l'interface utilisateur actuelle que nous étions sur le point de développer. Ensuite, j'ai trouvé quelques exemples de modèles de design similaires, similaires aux modèles que je souhaitais utiliser pour être utilisés par des sociétés de «grandes marques». J'ai également estimé le coût (en dollars et en cents) de la construction de la mauvaise chose et du retour à la reconstruction, ou du retard d'une semaine pour avoir le temps de tester davantage avec plus d'utilisateurs (cette fois sur l'horloge).

Cela a fini par être suffisant pour qu'ils me donnent un coup de feu. (Surtout que j’ai inclus quelques niveaux de la chaîne de reporting de ce chef de produit dans la présentation des résultats.) Si je me souviens bien, c’était quelques centaines de milliers de dollars d’économies.

Au fil des semaines, j’avais vraiment besoin de résoudre le problème n ° 2 mais je n’avais pas eu beaucoup de succès. Grâce à l'intervention de mon responsable, j'ai pu organiser quelques rendez-vous avec les utilisateurs, mais la tension avec l'équipe du conseiller clientèle m'a vraiment ralentie.

J'ai décidé de faire connaissance en premier avec les responsables des conseillers clientèle, puis avec les membres individuels de l'équipe, à propos des comptes des personnes avec lesquelles je voulais parler. Tous n'étaient pas locaux, donc c'était un peu un défi, mais au fur et à mesure que je commençais à les connaître, j'ai commencé à apprendre qu'il y avait eu des situations difficiles dans le passé avec des concepteurs qui avaient promis des fonctionnalités à des clients qui n'avaient jamais existé. mis en œuvre et cela a causé beaucoup de problèmes à l’équipe de CA.

J’ai expliqué mon approche et leur ai assuré que je n’étais pas si myope. Je leur ai proposé de les rejoindre à notre séance de planification de la recherche. Ensemble, nous avons élaboré un plan (comprenant exactement ce que nous allions montrer et les questions que nous poserions). Le directeur du CA a également accepté de participer aux appels avec nous, de nous présenter et de «garder un œil» sur nous. Après la première session ou deux, cette confiance a été établie et ce barrage routier a été pratiquement effacé.

Maintenant, lorsque vous parlez d’expériences antérieures, vous avez l’impression que cela s’est passé en quelques jours et que le problème a été résolu. Bien sûr, ce n’était pas le cas. Cela a pris des semaines et une tonne de travail difficile et frustrant. Mais ce que je veux dire, c’est que si vous êtes prêt à faire le travail avec empathie avec vos parties prenantes, vous découvrirez souvent des moyens de trouver un terrain d’entente pour les intégrer dans votre processus et en faire un collaborateur au lieu d’un adversaire.

CAPITAL POLITIQUE ET INFLUENCE

Je veux aussi dire un mot sur un concept appelé «capital politique». Parfois, comme dans l'exemple ci-dessus, vous avez suffisamment d'influence pour effectuer vous-même un changement organisationnel. Souvent, cependant, vous n’avez pas assez d’influence ou de «capital politique» et vous devez recruter une personne disposant de plus de capital politique pour aider à évangéliser votre cause.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles vous pourriez ne pas avoir assez de capital politique. Premièrement, et peut-être même le plus évident, la décision peut simplement être supérieure à votre niveau de salaire ou vous êtes bloqué par une personne occupant un poste supérieur et aucune empathie ne vous aide. Dans ces situations, il est important de recruter de l'aide. Trouvez une personne sympathique à votre cause et vendez-la à ce que vous essayez de faire en premier. Il peut s'agir d'un changement organisationnel ou simplement d'une solution de design qui vous passionne particulièrement. Une fois qu’elles ont été vendues au problème que vous essayez de résoudre, elles peuvent vous aider à vendre votre solution ou à convaincre les personnes concernées que le problème mérite d’être résolu. Plus vous pourrez trouver d'influenceurs, plus vous serez efficace.

Un pourboire ici: la plupart d’entre nous irions naturellement chez notre supérieur immédiat. Pourtant, dans de nombreuses situations, cela pourrait ne pas être la meilleure solution ou votre patron pourrait ne pas avoir le capital politique pour effectuer le changement. Une fois, j’ai commis cette erreur exacte et c’est seulement lorsque j’ai montré au chef de la direction ce que j’essayais de faire que j’étais débloqué. (La plupart des problèmes se débloquent assez rapidement lorsque le PDG y croit). Même si je ne commencerais probablement pas avec le PDG en tant qu’influenceur de choix, cela est parfois nécessaire. Si j’avais reconnu plus tôt que mon patron n’avait pas le capital politique pour m’aider, j’aurais pu me heurter à une pierre d'achoppement majeure plus d'un an plus tôt. Alors réfléchissez à qui serait le mieux placé pour vous aider.

Une autre raison pour laquelle vous n’avez peut-être pas assez de capital politique est si vous l’avez déjà dépensé. J'ai également observé et expérimenté celui-ci personnellement. Vous devez choisir vos combats et vous devez comprendre que le changement organisationnel prend du temps. Décrivez une feuille de route complète avec les jalons de la réussite. Peut-être avez-vous simplement besoin de vous concentrer sur un élément plus petit au début, puis de progresser progressivement. Ou peut-être y a-t-il des poissons plus importants à frire et cette frustration peut attendre un moment. Vous ne voulez certainement pas être la personne qui dit toujours non ou qui essaie de tout changer en même temps. Nous avons un mot pour ces personnes: connards.

Le capital politique est comme une devise, une fois que vous l’utilisez, c’est parti. Vous pourrez peut-être emprunter un peu, mais si vous ne remboursez jamais le capital politique qui vous a été prêté, vous ferez faillite. J'ai vu des dirigeants faire faillite politique. Leur efficacité s'arrête brutalement et peut même sonner le glas de l'entreprise (soit parce qu'ils sont licenciés, soit parce qu'ils deviennent tellement inefficaces qu'ils n'ont d'autre choix que de trouver un autre emploi ailleurs).

Dépensez votre capital politique à bon escient, et n’oubliez pas de vous rendre la gentillesse envers vous, en aidant également les autres à faire progresser leurs initiatives. Certains pourraient considérer cela comme une attitude politique, mais j'appelle simplement cela de l'empathie et de la décence humaine.

NÉGOCIATION

Une fois que vous comprenez la politique de l'organisation, une autre compétence clé est la négociation. Le dictionnaire Merriam-Webster définit la négociation comme suit:

s'entretenir avec un autre pour arriver au règlement d'une affaire

Nous pensons souvent à la négociation en termes monétaires, mais cela s’applique tout autant à la négociation des délais, à l’autonomie, aux cartes routières, aux nouvelles embauches, à l’autonomie et à bien d’autres choses qui intéressent les concepteurs. Êtes-vous insatisfait de quelque chose dans vos conditions de travail? Négocier. Le point fort de la négociation est le contraire de la plainte. Pour négocier, vous devez faire une contre-proposition et illustrer (généralement avec des données) pourquoi c'est une meilleure solution. Plus vous développez vos compétences en matière de négociation, plus vous êtes capable de faire quelque chose que vous n’aimez pas au sujet des processus, des comportements et des politiques.

La négociation emmène la plupart des gens hors de leur zone de confort. C’est la raison pour laquelle la plupart des candidats ne négocient pas leur salaire après avoir reçu une offre d’emploi alors que la grande majorité des employeurs sont ouverts et même en attente.

C’est une excellente occasion pour ceux d’entre nous qui veulent vraiment faire une différence dans nos organisations. Ceux qui pouvez négocier sont considérés comme des experts en la matière et des leaders. Selon Forbes,

«85% de votre succès financier est dû à votre personnalité et à votre capacité à communiquer, à négocier et à diriger. Étonnamment, seulement 15% sont dus aux connaissances techniques. "

Une autre façon de le dire est que vous avez presque 6 fois plus de chances de sortez votre design de la porte en apprenant à négocier plus que vous ne le faites, en créant uniquement des actifs de conception stellaire. Bien sûr, vous devez avoir quelque chose à vendre et vous avez besoin d’un solide terrain de négociation, mais si vous n’essayez même pas, vous vivez bien en deçà de votre potentiel.

Si vous voulez réussir à obtenir vos créations, apprenez à négocier.

Concentrez votre innovation et éliminez les déchets

J'ai entendu une blague il y a quelques années illustrer le sentiment de nombreux designers UX par rapport à leur travail. La blague va comme ceci:

Q: Combien de concepteurs UX faut-il pour visser une ampoule?
A: aucun Pourquoi faut-il que ce soit une ampoule?

En tant que concepteurs, nous sommes formés pour toujours faire pression pour l'innovation. C'est comme il se doit. Nous sommes exceptionnellement qualifiés. Nous ne sommes jamais satisfaits de notre travail et cherchons toujours à nous améliorer. Aller au-delà du courant, voire du possible, est au cœur de l'innovation. Cependant, il y a des moments où tout ce que nous devons faire est de "visser l'ampoule". Tous les projets ne sont pas novateurs, et si vous essayez de le faire de manière à manquer de temps et d’énergie. Parfois, résoudre un problème, rencontrer les enjeux d'un concurrent ou même répondre à la demande d'un client est prioritaire car cela contribuera à l'innovation future. L’objectif n’est pas d’être médiocre, c’est de permettre des progrès futurs. Sans voir chaque projet du point de vue des entreprises, de tels projets peuvent sembler être une stratégie imparfaite et de nombreux concepteurs s'opposent à fond, provoquant une frustration inutile et du gaspillage dans leurs projets.

Au début de chaque projet, j'aime bien déterminer où se situe ce projet dans le continuum de vissage de l'ampoule par rapport à la question de savoir pourquoi il doit être une ampoule. J’ai constaté que l’établissement précoce de ces informations aide à orienter les décisions en matière de conception, d’idéation et de compromis. Plus important encore, il élimine les conflits inutiles entre le design, les affaires et la technologie. Après un certain temps, vous commencez à entendre des gens dire des choses comme: «nous ne faisons que brancher l'ampoule électrique sur celle-ci» ou «nous devons inventer une nouvelle source de lumière sur celle-ci» (ou quelque part entre les deux) . Comment cela vous aide-t-il à demander?

Disons que nous travaillons sur un projet et que nous nous heurtons à un obstacle technologique. S'il s'agit d'un projet de «vissage dans une ampoule», il n'est probablement pas justifié de passer plus de temps. Si, toutefois, nous cherchons à repousser les limites de cette affaire, la conversation est bien différente. Avoir une compréhension partagée des priorités par l’équipe est vital. Si nous ne faisons que visser l'ampoule, il est important de comprendre pourquoi. Pourquoi avons-nous accepté ce projet client? Est-ce que ça va financer notre future innovation? Ont-ils menacé d'annuler? Est-ce que c'est poussé par quelqu'un de spécifique? Etre capable d'avoir cette conversation peut également vous permettre de vous rapprocher de l'équipe de direction et d'être considéré comme un expert en la matière plutôt que comme un simple grognement de production.

Si vous comprenez la priorité commerciale de chaque projet, vous risquez moins d'avoir des conversations difficiles. Les chefs d’entreprise ressentiront le besoin d’intervenir moins souvent, car ils verront que vous vous concentrez sur la réalisation de ce qu’ils veulent. Vos objectifs sont alignés afin qu'ils puissent se concentrer sur d'autres domaines de l'entreprise et laisser la conception du produit entre vos mains capables.

Gagner la confiance et la liberté d'expérimenter

Parmi toutes les frustrations exprimées par les utilisateurs d’UX-UX, peut-être la plus grande et la plus fréquente des lamentations est-elle que les dirigeants «ne comprennent pas le design» ou ne me laissent pas «me laisser expérimenter / échouer». C’est la situation Swoop and Poop. Les dirigeants ressentent le besoin d'entrer et de «sauvegarder le produit» en fournissant quelques joyaux de perspicacité, puis en passant à d'autres secteurs de l'entreprise. Ils ne prennent pas le temps de comprendre où nous sommes allés, pourquoi nous avons pris les décisions que nous avons prises, et leurs décisions sont souvent prescrites comme étant définitives.

Ce n’est pas leur faute, c’est la nôtre. Je le répète, ce n’est pas la faute du PDG ou du CPO, c’est à vous et c’est à moi. J'ai observé que lorsque «swoop and caca» se produit, l'une des trois causes en est la cause:

  1. Vous ignorez les priorités de l'entreprise. L’exécutif ressent le besoin de «sauvegarder» le produit afin qu’il atteigne le résultat souhaité. Vous n’avez pas confiance en eux.
  2. Vous n’avez pas assez bien ou assez tôt communiqué.
  3. L’exécutif est simplement un micro-gestionnaire qui ne peut donner le contrôle à personne d’autre.

Comprendre les affaires peut vous aider à combattre ces trois choses. Chercher à comprendre les priorités de l'entreprise. Discutez-en avec l'équipe de direction. Soyez un leader d'opinion et communiquez si vous pensez que le projet est en train de dévier du programme ou si une priorité commerciale différente devrait être au centre des préoccupations. Les dirigeants respectent ceux qui reculent tant que vous disposez de données / raisons démontrables. Dans les situations où vous avez affaire à un micro-gestionnaire, utilisez ces compétences en matière de politique / négociation. D'abord, comprenez pourquoi ils fonctionnent de cette façon. Ont-ils eu une mauvaise expérience dans le passé? Sont-ils stressés? Est-ce qu'ils manquent de confiance en vous? Puis appelez-les (respectueusement bien sûr). Négocier avec eux. Aidez-les à comprendre qu'en insistant tout le temps, ils freinent l'innovation, mais que s'ils souhaitent participer davantage, vous aimeriez les impliquer dans le processus de création. J'ai observé que même les micro-gestionnaires les plus obsédés lâchent quand quelqu'un leur fait confiance. Donc, si vous voulez que les choses changent, gagnez leur confiance.

Les dirigeants respectent ceux qui peuvent faire tomber les barrières et si vous voulez être un responsable de la conception, vous devez maîtriser cette compétence. Prenez en charge le problème et concevez une solution identique à celle d'un produit. Cela peut être difficile et ce n’est pas un processus immédiat. Si vous développez cette compétence, vous serez perçu comme un partenaire vital et bénéficierez de la confiance nécessaire pour expérimenter. Comme nous le savons tous, c’est à ce moment-là que la véritable innovation se produit.

Augmenter la maturité UX de la société

Qu'est-ce que des dirigeants comme Jared M. Spool, Stephen Gates, Chris Risdon, Jeff Gothelf, Brad Frost, Joe Natoli et d'autres ont en commun? Ils ont transformé la maturité UX des entreprises pour lesquelles ils travaillent et ont souvent surmonté des processus de conception inefficaces vieux de plusieurs décennies. Comment l'ont-ils fait? En comprenant les affaires, et en étant prêt à «courir sur la colline et se faire tirer dessus (pas tué) mais tiré», comme le dit souvent Stephen Gates. Le changement est difficile, mais si vous comprenez les affaires et ce qui motive ceux avec qui vous travaillez, vous pouvez commencer à montrer la valeur de l'UX à l'entreprise.

Il y a quelques choses que j'ai trouvées qui fonctionnent bien pour accomplir ceci:

  1. Commencez à suivre tous les contacts clients que chaque produit du produit / UX a eu chaque semaine et quels en ont été les principaux enseignements. Celles-ci peuvent être des entretiens, des tests d'utilisabilité, des appels de support, etc. Faites un suivi dans le temps et, si possible, associez chaque apprentissage à une priorité métier pour mettre en évidence les opportunités. En outre, il peut être utile d’énumérer les départements qui ont participé (était-ce juste l’UX ou at-il été observé par d’autres personnes)?
  2. Formalisez la recherche auprès des utilisateurs avec un «panel d'utilisateurs» ou un «conseil consultatif des clients» ou quelque chose de similaire. Essayez de le faire le même jour et le même jour chaque semaine et invitez les parties prenantes de l'entreprise, les développeurs, le support, les ventes ou quiconque à s'y rendre.
  3. Trouvez des moyens de mesurer l’expérience utilisateur et d’en faire rapport régulièrement. Il est important d’inclure des données qualitatives et quantitatives.
  4. Préparez de courts extraits audio ou vidéo de recherches qui peuvent être facilement partagés entre vos organisations.
  5. Externalisez votre travail, affichez l’avancement de vos travaux régulièrement et assurez-vous d’avoir affiché un tableau de vision ou un autre moyen de répertorier les priorités de l’entreprise et les besoins des utilisateurs auxquels on répond. Si vous n'êtes pas familier avec un tableau de vision, vous pouvez voir un exemple de la façon dont je les aborde. ici
  6. Prenez l'initiative et demandez pardon plutôt que par permission. Vous voulez implémenter des sprints de conception? Organisez-le et invitez des gens, au lieu de demander la permission. Soyez un leader, pas un disciple.
  7. Voyez-vous une opportunité de résoudre un nouvel emploi? Créer une analyse de rentabilisation et la présenter aux principaux dirigeants. Mieux encore, si vous avez un retour direct des utilisateurs pour le supporter.

Dernières pensées

Il y a tellement d'opportunités pour les utilisateurs UX avertis en affaires aujourd'hui. Les entreprises recherchent des dirigeants pour prendre le taureau par les cornes et les aider à atteindre des sommets inimaginables. En tant que facilitateurs de longue date de processus de conception collaboratifs exceptionnels, nous pouvons être ces leaders. Si la conception est la traduction de l'intention, développez les compétences dont vous avez besoin pour commencer à traduire votre intention visionnaire. Reste motivé. Reste passionné. Soyez un agent de changement.

Prenez le taureau par les cornes en apprenant à parler le langage des affaires.

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