Chers chefs de produit, vos meilleurs mentors sont à vos côtés – The Tech Anchors

Wavec seulement quelques PM dans chaque startup, vous pouvez trouver le meilleur mentor au sein de votre propre équipe

OL’un des signes d’un chef de produit sain est que la personne a toujours une soif inextinguible de croissance et d’amélioration. Mais dans une organisation où le rôle de produit appartient à une armée d’ingénieurs, vous finissez par mourir de faim. Il suffit de jeter un deuxième coup d’œil!

Qu’y a-t-il dans une équipe?

Il est révolu le temps où les projets technologiques duraient des années, avec des équipes couvrant plusieurs groupes et une documentation qui faisait ressembler Shakespeare à un amateur. Vous vivez dans un nouveau monde où Agile-les voies de développement de produits ont fait le processus une série de développements courts et rapides qui réduisent le temps nécessaire pour mettre votre produit entre les mains du client.

Ce concept en constante évolution a été la soupe primordiale pour les startups et même les entreprises ont adopté cette approche «intra-entrepreneuriale» pour construire de nouveaux produits.

Je suis sûr que vous en avez entendu parler, mais il existe dans de nombreux noms et cadres: développement de logiciels Kanban, pilotés par des fonctionnalités et Lean, Extreme Programming et Scrum, toujours populaire.

Heck, mon ancienne entreprise a même adapté sa propre version hybride, la «méthode Orange» (découvrez qui c’est…)

La nouvelle évolution du développement de produits a reconfiguré la configuration des équipes dans une organisation technologique. Ils ont commencé à former de plus petits groupes qui sont appelés des équipes équilibrées ou tout simplement, pour sonner hip, Equipes:

Le modèle d’équipe est une structure organisationnelle interfonctionnelle d’un ensemble d’équipes, chacune ayant pour mission de résoudre des problèmes de produits spécifiques. Chaque équipe est composée de contributeurs individuels de différentes disciplines et dirigée par un contributeur individuel. (Ingénierie Highfive)

Habituellement, une équipe équilibrée à son plus mince est composée d’un chef de produit, UXer (conception et recherche), un ingénieur frontend et un ingénieur backend. Les plus forts parmi les ingénieurs jouent le rôle de Tech Anchor, l’ailier / l’ailier du produit pour l’architecture du bâtiment. Il y en a plus dans une équipe, mais je parlerai des rôles et des topologies dans une organisation Tech dans un article ultérieur.

Ces petites équipes travaillent ensemble comme un démarrage au sein d’une startup, sont propriétaires à part entière des initiatives et déterminés à s’approprier et à gagner dans les différents volets de spécialité de l’entreprise.

Toutes les équipes ne sont pas identiques

Les escouades sont de toutes formes et tailles. Les différentes variations que j’ai vues et expérimentées ont été diverses et alignées en fonction de la manière dont l’organisation des produits de l’entreprise conduit sa stratégie.

Variation 1 – L’équipe est organisée par couloirs de natation

Cette variation d’équipe est conçue pour regarder une vue plus horizontale de l’organisation et crée de nouvelles fonctionnalités qui traversent différents produits et canaux. Un bon exemple était mon expérience avec un détaillant de services en ligne:

• L’équipe dont je faisais partie était celle qui gère les «portes d’entrée» de nos pages .com et gère la génération de leads, y compris le référencement, le SEM, l’écosystème de contenu, les initiatives de marketing
• La deuxième équipe, «Lead Management», s’occupe de la façon dont les utilisateurs passent d’un prospect à un rendez-vous et comment ces rendez-vous sont distribués aux systèmes en aval.
• «Offre et demande» pour nourrir les opérations de bout en bout de l’entreprise sur le marché. De l’intégration, de la gestion des tâches et de l’achèvement.

Cette configuration est la plus efficace lorsque:

• Il y a des objectifs numériques très concrets que chaque équipe doit atteindre (par exemple, le nombre de visiteurs, le classement des mots clés, la qualité du trafic, la conversion en réussite de la soumission de leads)
• Les produits et canaux de base sont établis et les nouvelles fonctionnalités ne bouleversent pas la terre
• Le chef de produit est fort et peut être le gardien de toutes les initiatives

Il est faible avec:

• Startups volatiles qui ont un produit de base qui continue à itérer
• Haut niveau de dépendances entre les couloirs de natation pour offrir une expérience client concrète

La force de travailler dans les couloirs de natation est de faire UNE CHOSE vraiment bien. Si ce n’est pas le cas, vous effrayez les clients qui voient votre produit cousu comme un Frankenstein.

Variation 2 – Squad est organisé par types de clients

Cette perspective est une approche plus verticale et traite de la propriété descendante complète des produits et des fonctionnalités. C’est le modèle le plus typique utilisé par les startups de la vallée:

• «Consumer Products» est destiné à une équipe axée sur la création de fonctionnalités pour les clients. Ces équipes opèrent pour créer une pléthore de fonctionnalités pour attirer les clients avec SEO, SEM, les garder excités par le contenu, jusqu’à ce qu’ils deviennent accro à votre sauce magique.
• Les «produits commerciaux» sont axés sur l’expérience des autres propriétaires d’entreprises qui ont leurs propres clients. Il est construit par une équipe qui fonctionne comme une société de conseil – ils prennent la place de leurs clients et créent des outils qui peuvent améliorer les performances de l’entreprise et leur donner un avantage sur leurs concurrents. Cette équipe est généralement soutenue par une force de vente et gagne avec un CLV élevé.
• La «Plateforme et les opérations» est variable selon chaque entreprise, et cette équipe jette les bases de services communs entre les différentes équipes. Ils gèrent les paiements, les données, l’intégration, les serveurs. Habituellement, le contributeur individuel de cette équipe est un chef de produit technique ou un ingénieur principal.

Cette configuration est efficace lorsque:

• Vos PM sont forts et capables de jongler entre le rôle de gestion des exigences, le développement de l’équipe et les attentes des parties prenantes
• Sans ajouter de politique, mais cela ressemble à la façon dont un État est habilité et fonctionne indépendamment de ses homologues fédéraux
• La vision établie par le chef de file est très claire et les «pourquoi» sont justifiés avec chaque caractéristique construite

Il est faible avec:

• Faire une chose – le «changement de contexte» sera courant et ceux qui ne peuvent pas s’y habituer auront des difficultés
• Leaders C-Suite qui ne peuvent pas équilibrer la charge pour prioriser l’équilibre entre ces équipes

J’ai vécu les deux avec différentes entreprises. Sur les deux variations, Escouades organisées par les clients a été le moyen le plus efficace de gérer différents produits, où vous pouvez toujours prêter attention à une définition cohérente de la stratégie pour vos clients.

Comme vous l’avez compris, pour toutes ces équipes et structures, ce qui est commun, c’est que ces «équipes équilibrées» ne sont jamais vraiment équilibrées. Habituellement, il y a toujours une seule personne responsable des produits dans chaque équipe au fur et à mesure que l’équipe d’ingénieurs se développe.

Pourquoi le produit est-il une denrée rare?

Avoir une personne de produit par équipe, ou quelques-uns pour chaque organisation se résume vraiment à ceci:

Donc, si le produit fonctionne bien, le travail de chacun aura une grande valeur; et s’il gâche, l’effort collectif de tous les concepteurs, développeurs, testeurs, spécialistes du marketing travaillant pour ce produit, est allé de pair. En termes simples, le chef de produit ou le propriétaire du produit a le potentiel de fabriquer ou de casser le produit. (Cité par Suhaas Kaul sur Moyen)

Probablement, c’est pour minimiser le F * ck up en cas de problème avec les actifs les plus importants de l’entreprise. D’un autre côté, c’est le modèle de base d’avoir un point de contact unique, une personne qui peut diriger l’équipe, se concentrer sur les parties prenantes de l’entreprise et s’assurer qu’avec son travail, l’UX est génial avec UX, les ingénieurs excellents avec le génie logiciel.

Dans une entreprise, cela revient à avoir un nombre limité de professionnels travaillant avec le produit. Habituellement, les gens du produit, comme le reste de l’équipe, grandissent beaucoup plus rapidement lorsqu’ils sont encadrés par des collègues et des dirigeants expérimentés.

Comment grandissez-vous rapidement s’il y a quelques chefs de produit, et s’il y en a même beaucoup, ils sont trop occupés par leur propre travail, étant les seuls au sommet, à gérer leurs homologues de niveau C?

Vous (Product Girls and Boys) finissez par obtenir des ressources en dehors de notre organisation, à la recherche de mentors de produits sur Linkedin ou par le réseautage. Eh bien, c’est pourquoi vous êtes probablement ici même sur Medium, essayant de trouver l’inspiration.

Vous oubliez rarement que nos plus grands champions, nos meilleurs mentors, sont ceux qui travaillent au quotidien avec nous.

Produit et ingénierie = Ingénieur produit?

Cela n’a jamais été un bras de fer avec le produit et l’ingénierie. L’ancienne façon de penser opposait les deux côtés de l’organisation, où la direction de l’entreprise était axée sur les produits ou sur l’ingénierie. En raison de cette façon de penser, beaucoup d’entreprises en développement ont perdu du temps pour faire un travail productif.

Cela ne peut jamais fonctionner avec un produit, simplement en prenant les rênes et en étant dictatorial sur la direction de l’équipe. Il ne fonctionne également jamais avec l’ingénierie qui s’empare de cette direction, sans les conseils du produit. Cette idée se résume le mieux dans une nouvelle carrière future, un hybride, le Ingénieur Produit, cité de Sherif Mansour, PM chez Atlassian, sur un vol avec JML Part-time CTO de Shopify sur Moyen:

«Je doute d’avoir inventé le terme, mais je l’ai beaucoup utilisé. En tant que jeune discipline, nous avons passé beaucoup de temps à déterminer «comment» construire des logiciels et c’est toujours un gros objectif dans les écoles. Mais une fois que vous avez les bases, vous avez besoin de développeurs qui s’engagent activement avec le «pourquoi». Des ingénieurs qui ont soif d’utiliser les technologies pour contourner les problèmes humains / utilisateurs. Ceux avec empathie pour atteindre des expériences magiques. C’est ce qui définit un ingénieur produit dans mes livres… Les mauvais ingénieurs produit coupent trop de coins mais les grands savent que les produits adorables minimum ont besoin de la bonne profondeur pour être pris en compte pendant la phase de construction.

Les ancres techniques sont le Robin de votre Batman (ou vice versa)

Les ancres techniques sont généralement l’aile du produit dans l’architecture du bâtiment. Ils aident à diriger les efforts de l’équipe vers le «Comment» cohérent pour construire la solution et la pile technique nécessaire pour faire le travail.

Vous n’avez pas à chercher partout un mentor. Si d’autres chefs de produit de votre organisation sont trop occupés, vous pouvez en trouver un au sein de votre équipe.

Votre ancre technologique est et sera l’un de vos plus grands atouts. Ce sont les meilleurs mentors qui peuvent vous aider à développer votre sens technique, en vous incluant dans le «Comment» pour résoudre le problème, et en réfléchissant de manière plus approfondie à la logique et aux algorithmes. Pouvoir avoir un œil vif pour apprendre et être mis au défi avec des idées techniques aiguise votre métier à mieux parler la langue. Avec un esprit ouvert, vous êtes en mesure de développer vos muscles en vous attaquant à des problèmes plus techniques.

Le mentorat est réciproque. Pour grandir, vous devez aussi laisser les autres grandir avec vous. En travaillant avec votre ancre et en leur enseignant votre sens des affaires, aidez-les à mettre votre chapeau de produit. Au lieu d’un, vous finissez par créer deux ingénieurs produit.

Il suffit d’un premier pas pour y arriver.

Voici votre plan en 7 étapes sur la façon de créer des ingénieurs produit avec votre ancre technique:

1. Partagez le «pourquoi», soyez très attentif à l’écoute et apprenez le «comment» – posez toujours des questions et explorez la solution.
2. Si vous êtes prêt à «parler techniquement», défiez leur «comment» avec vos connaissances commerciales, examinez les risques et testez l’impact potentiel sur vos clients.
3. Rappelez-vous ce que vous avez appris et construisez un modèle mental sur ces solutions, car vous rencontrerez les mêmes problèmes ou variations à l’avenir.
4. Impliquez les ingénieurs dans le processus de création de produits! Construisez une carte des histoires et rédigez des histoires techniques avec vos prospects FE et BE.
5. Profitez-en pour découvrir comment même les plus petites solutions des tâches Business as Usual (BAU) sont résolues.
6. Profitez du processus de test de qualité (QAT). Ce sera le moment de valider le discours de votre équipe sur la solution et de vous reconnecter à la façon dont le client sera affecté par cette fonctionnalité.
7. Allez-y directement pour en savoir plus sur les tâches techniques (si vous le pouvez) – faites des FAQ clients sur vos fonctionnalités, interrogez vos données, étudiez les nouvelles technologies. Ce sont des choses que le produit craint surtout d’avoir beaucoup dans notre assiette, mais plus vous êtes en mesure de bricoler le code, mieux vous communiquez et vous connectez.

À la fin de la journée, vous êtes toujours le seul chef de produit dans l’équipe. Vous devez faire confiance au meilleur de nos employés et apprendre d’eux. Vous apprendrez plus tard, au fur et à mesure que vous avez plus d’ingénieurs, que vous devenez plus d’escouades et possédez éventuellement votre entreprise, que les histoires de votre propre petite équipe seront toujours au cœur de qui vous serez.

Voir les deux côtés de l’équipe peut faire qu’une personne du produit apprécie et grandit pleinement et évolue dans sa carrière technologique.

Le moment est certainement venu d’être ingénieur produit.

Quelle est l’histoire de votre startup? Avez-vous grandi dans l’apprentissage des produits auprès de vos ingénieurs et ancrages technologiques?