Business : Une approche centrée sur le produit est meilleure

Pour que les entreprises restent flexibles et que les processus de numérisation continuent de réussir, les organisations doivent passer d’une livraison épisodique basée sur des projets à une intégration et une livraison continues. L’adoption de ce type de modèle centré sur le produit permet aux organisations de renforcer la confiance au sein de l’organisation et de favoriser un meilleur engagement entre les parties prenantes informatiques et commerciales alors que les gens travaillent vers un objectif commun et voient des résultats. Ouvrir la voie à la livraison des produits permet à votre équipe informatique de générer des résultats commerciaux plus rapides et de meilleure qualité tout en améliorant la satisfaction des clients et l’engagement des employés. Voyons comment devenir une organisation centrée sur le produit, quels obstacles techniques à la centration sur le produit existent, les problèmes humains qui peuvent survenir lors du passage des cultures à la centration sur le produit et comment établir des relations avec les parties prenantes tout en communiquant la valeur de l’informatique. pour les affaires numériques.

Les organisations créent ce dont elles ont besoin selon les clients

Les organisations axées sur les produits sont motivées par le désir de concentrer leur attention sur la création et la mise sur le marché de produits plutôt que sur les clients qui achètent leurs produits. Ces organisations cherchent à développer de nouveaux produits en utilisant la technologie et les processus les plus innovants à leur disposition. Les organisations qui maintiennent la focalisation sur le produit définissent toute leur culture par les produits qu’elles développent. Les produits que ces entreprises développent ne répondent pas nécessairement à un besoin du client, mais sont plutôt vendus et commercialisés à grande échelle uniquement sur la base du produit lui-même. Cela est fait dans le but direct d’étendre la portée de chaque produit du portefeuille de l’entreprise à tout le monde.

Selon un sondage * de Gartner, Inc., 85% des organisations ont adopté ou prévoient d’adopter un modèle de livraison d’applications axé sur le produit A l’avenir. Faire cette transition pour adopter cette culture centrée sur le produit peut être intimidant, mais tant que les équipes se concentrent sur les domaines où il est possible d’innover dans les initiatives numériques, le nouveau modèle commercial sera facile à mettre en œuvre. Avant de plonger dans cette nouvelle approche, il est préférable de comprendre quelles initiatives relèvent de quel département.

Directeur des relations publiques EMEA pour Gartner, Laurence Goasduff, stipule que « [the act of] repenser l’organisation en tant que entreprise numérique devrait être dans l’esprit de chaque DSI. » Il s’agit d’une notion importante à saisir pour les organisations axées sur les produits, car le DSI est un acteur clé pour nourrir la croissance du nouveau modèle commercial à bien des égards. Les chefs de produit et de projet de l’entreprise constituent la base du flux de travail centré sur le produit qui soutient le modèle et le plan du DSI, stimulant ainsi l’innovation de manière durable. Le fait de maintenir ces rôles et de tout organiser est un peu comme un acte de jonglage, c’est pourquoi de nombreuses organisations axées sur les produits gèrent mieux leurs développements de produits lorsqu’ils sont des produits.

Dans un environnement axé sur les produits, le produit lui-même évolue pour répondre aux besoins changeants du marché, l’accent étant mis en permanence sur les meilleurs produits possibles pour vendre le plus d’unités. Les équipes ne disposent pas nécessairement de directives strictes concernant le personnage d’un acheteur lors de la construction de leurs produits. Au lieu de cela, ces organisations créent ce qu’elles sentent que les clients avoir besoin, plutôt que de créer le produit parfait qui peut être moulé pour répondre aux besoins actuels des clients, ce qui est inhérent à une approche centrée sur le client.

Les organisations axées sur les produits fonctionnent sur un modèle agile et axé sur les produits, qui se concentre sur l’innovation de leurs concurrents par tous les moyens nécessaires. Ces organisations comprennent que leurs clients ne resteront avec eux que tant qu’ils respecteront vos engagements envers eux. Lorsque ces engagements sont continuellement fondés sur des promesses d’innovation, les clients s’attendront à cela de l’organisation à l’avenir.

Obstacles techniques à la concentration sur le produit

Les grands produits fabriqués sur commande dans une organisation axée sur les produits sont généralement fabriqués par une équipe ou un comité, et non par un individu. Par conséquent, ce processus de développement ne tient pas compte du fait que chaque partie prenante a un besoin différent et peut même avoir son propre programme de promotion. Cela peut entraîner des discussions techniques tendues entre les parties prenantes et les équipes de développement lors de la préparation de la mise sur le marché. Étant donné que la rapidité de mise sur le marché est essentielle dans une approche centrée sur le produit, les désaccords sur l’utilisation prévue d’un produit qui doit être mis sur le marché peuvent être dévastateurs.

Une autre situation difficile qui peut survenir dans une organisation centrée sur le produit est que même si une demande de devis (RfQ) est envoyée à un propriétaire de produit par le service des achats, ils doivent encore attendre que les ingénieurs produit de l’organisation spécifient et / ou conçoivent le spécifications du produit (ce qui peut prendre un certain temps). De cette façon, les décisions centrées sur le produit sont prises par une réflexion collective de spécificateurs plutôt que par les besoins de l’acheteur fonctionnel. Cette focalisation sur l’optimisation de l’efficacité des produits sans accent proportionnel sur l’efficacité telle que définie par les clients peut conduire les équipes à ne pas pouvoir expliquer pourquoi le travail est effectué aux parties prenantes, car elles sont trop obsédées par la façon dont elles sont effectuées.

Président d’Intellyx, Jason Bloomberg, nous dit que «la focalisation sur le produit est un aspect important du changement perturbateur que la transformation numérique apporte à l’entreprise. Le passage du projet à la focalisation sur le produit est un aspect extrêmement important, mais rarement discuté du changement culturel DevOps. » Dans l’ensemble, ce passage d’une approche d’application centrée sur le projet à une application centrée sur le produit ne va pas sans difficultés. Au fur et à mesure que les organisations acquièrent plus d’expérience avec les approches centrées sur le produit, le leadership produit et technique doit se séparer de la gestion de la ligne administrative.

Passez du projet à l’état d’esprit axé sur le produit

Lorsque les entreprises commencent à faire la transition vers un modèle commercial axé sur les produits, elles doivent adopter des méthodes agiles pour leur permettre de traiter les résultats comme des produits, car ils seront utilisés par des clients externes. Distingué vice-président de la recherche chez Gartner, Bill Swanton, explique comment «l’augmentation de la rapidité et de l’ampleur avec laquelle les organisations adoptent le modèle d’application centré sur le produit ne se produit pas de manière aléatoire. Cela va de pair avec l’adoption de méthodologies de développement agiles et de DevOps. » Ces méthodologies sont constituées d’équipes interfonctionnelles qui permettent à votre organisation de concentrer son attention sur la question de savoir comment valider les avantages une fois cette fonctionnalité configurée.

Garder les équipes DevOps concentrées et rappeler qu’elles construisent un produit dans le cadre d’un objectif organisationnel lié à la stratégie commerciale globale est la clé. Fournir aux équipes de produits un flux de travail continu contribuera à fournir une valeur continue aux utilisateurs finaux. Cela permet d’aligner la stratégie commerciale sur le développement et l’exécution du produit, tout en permettant aux équipes de décider de ce qui convient le mieux à leur produit.

Passer à la centricité produit nécessite des équipes stables qui sont alignées sur les capacités de l’entreprise et mettent davantage l’accent sur les résultats plutôt que sur les résultats. Dans cette approche, il n’y a pas de montée et descente basée sur les projets. Au lieu de cela, les équipes sont responsables du cycle de vie complet du produit et sont chargées de créer les cas d’utilisation. Sans l’infrastructure nécessaire en place pour prendre en charge ce type de modèle d’entreprise, il sera presque impossible de déplacer une organisation entière vers une approche centrée sur le produit.

L’élément humain inhérent à la centralité des produits

Une difficulté que les organisations axées sur les produits peuvent rencontrer est que certaines industries ne recherchent pas activement les produits de cette entreprise au quotidien. Il est donc difficile de vendre une solution sans d’abord faire prendre conscience qu’un problème existe réellement. Lorsque les entreprises se concentrent sur les produits plutôt que sur les clients, elles risquent de perdre le contact avec le marché, de manquer de nouvelles tendances et d’être remplacées par des concurrents plus réactifs.

Les entreprises axées sur les produits comprennent qu’un boom initial des bénéfices d’un lancement de produit réussi sera de courte durée. C’est pourquoi une équipe idéale centrée sur le produit est habilitée (et attendue) à résoudre les problèmes et à améliorer les résultats commerciaux, plutôt que de fournir une portée dans les délais. Les équipes dans ce cadre devraient être plus étroitement attachées aux produits en cours de développement plutôt que d’être parachutées pour soutenir le développement selon les besoins.

Dans cet esprit, les équipes se concentrent sur une pléthore de fers au feu pour couvrir leurs paris pour l’innovation à l’avenir. Ce qui accélérera le développement de produits d’une équipe à l’avenir sera leur compréhension du problème résolu, ainsi que les approches qu’ils ont essayées dans le passé. Ce type d’intuition ne peut être compris que par les propriétaires de produits et les DSI qui ont une connaissance approfondie des antécédents de l’entreprise en matière de développement de produits.

Exemples d’organisation centrée sur le produit

Vous ne vous en rendez peut-être pas compte, mais certaines des organisations mondiales les plus performantes ont été placées au sommet de leurs marchés grâce à une approche axée sur les produits. Ces entreprises axées sur les produits ont concentré leur attention sur le développement de produits plus récents et plus avancés, indépendamment de la demande qui existe sur le marché. Ils ont pris d’énormes risques à l’époque pour devenir ce que nous les connaissons aujourd’hui en tant qu’innovateurs. Même si la demande peut avoir été relativement inexistante pour leurs produits au moment du développement (ou même au moment du lancement!), L’utilité et la qualité du produit introduit ont eu pour effet de créer un nouveau segment de clientèle pour le produit.

Apple est l’un des meilleurs exemples d’une organisation centrée sur le produit. Steve Jobs faisait partie intégrante de la culture de l’innovation qui a positionné l’entreprise pour une valorisation de plus de 1 billion de dollars peu de temps après sa disparition prématurée. Lorsque vous examinez la structure organisationnelle d’Apple, vous constaterez que l’entreprise est divisée en fonction des produits qu’elle vend. Il existe des équipes spécifiques à la création d’iPad, d’iPhone et de Mac. Ces équipes sont des experts dans leurs produits respectifs et sont récompensées pour le nombre de nouveaux produits qui sont développés ou un certain nombre de nouveaux brevets qui ont été obtenus.

Apple ne publie généralement pas et n’itère pas ses produits en fonction des désirs ou des besoins du grand public. Au lieu de cela, ils se concentrent sur la fabrication de produits simples et élégants qui priorisent la qualité et la fonction du produit qu’une petite niche de clients évangélisera. À son tour, cette évangélisation du produit vient du client, pas de l’entreprise elle-même, créant ainsi un attrait naturel pour le consommateur basé sur la valeur du produit lui-même.

Opportunités et plats à emporter

Une approche centrée sur le produit a le potentiel d’offrir des avantages encore plus importants aux entreprises qui choisissent d’institutionnaliser l’utilisation de l’analyse de production pour obtenir des données à des fins de validation. Cette nouvelle orientation permet de fournir une valeur incrémentielle à l’organisation plus souvent, de sorte que l’entreprise reçoit une cadence de livraison de valeur constante. Barrage de Lars Van, Vice-président analyste, Gartner mentionne que « alors que 66% des dirigeants pensent qu’ils sont en train de transformer leur entreprise numériquement, seulement 11% des PDG le font réellement. » Les PDG qui trouvent que leur organisation est plus préoccupée par le cycle de vie de ses capacités, y compris les coûts, de l’idée au lancement, et ne sont pas aussi préoccupés par le moyen de livraison, sont bien positionnés pour transformer leur entreprise via une transition vers une approche centrée sur le produit .

La prochaine étape dans la quête de votre entreprise pour une approche centrée sur les produits serait alors d’adopter une livraison continue pour garantir que vos équipes peuvent effectuer de petites versions fréquentes qui permettent une validation granulaire des avantages. Ce type de solution pourrait aider à résoudre les problèmes de flux de travail avec moins d’efforts et aider à construire de nouvelles solutions pour communiquer les informations relatives aux produits à votre marché cible. La constitution d’une équipe expérimentée, focalisée sur le laser et interfonctionnelle gardera votre organisation axée sur les produits aux commandes, sur le chemin de l’innovation cohérente.