Business : Un guide sans faille pour Agile

Vous avez probablement entendu parler d’agilité – en fait, vous ne pouvez probablement pas éviter d’entendre parler d’agilité. Il est possible que vous en ayez marre d’entendre parler d’agilité! Et pourtant, il est tout à fait possible que vous ne compreniez toujours pas vraiment de quoi il s’agit.

Ayant travaillé pendant de nombreuses années à aider les organisations à adopter une approche agile, j’ai fini par comprendre que l’agile échoue le plus souvent parce qu’il est mal compris, mal interprété et mal appliqué. Cela tombe au premier obstacle simplement parce que les gens ne comprennent pas vraiment ce que signifie être agile.

J’espère y répondre en décrivant l’agilité en termes très pragmatiques. Il ne sera pas question de manifestes, de sprints ou de stand-up. Au lieu de cela, ce qui suit est (j’espère) une explication de bon sens qui expliquera pourquoi tirer parti d’une approche agile est un choix stratégique qui donnera à votre organisation un avantage concurrentiel.

Avant de plonger dans ce qu’est l’agilité, cela vaut la peine de prendre un moment pour comprendre pourquoi il devient si dominant. Considérez ces statistiques:

• 50% des entreprises du Fortune 500 en 1995 avaient abandonné la liste en 2015
• Le cycle de vie moyen d’une entreprise dans les années 60 était de 67 ans – aujourd’hui, il est de 15 ans et il

Ce que ces chiffres démontrent, c’est que le monde de l’industrie change radicalement, et la raison en est la technologie. L’essor de la technologie perturbe le monde des affaires.

Le monde du travail d’aujourd’hui implique beaucoup moins de tâches algorithmiques répétitives. Au lieu de cela, les gens passent leur temps à résoudre des problèmes plus complexes qui nécessitent une réflexion créative. Le changement est devenu une constante, l’incertitude est élevée et la vitesse est essentielle au succès.

L’agilité devient de plus en plus populaire précisément parce que c’est une approche conçue pour faire face à des niveaux élevés d’incertitude et des changements fréquents. De plus, il permet la vitesse dans ces conditions.

Je décris l’agilité comme une approche qui permet aux entreprises d’être meilleures, plus rapides et plus heureuses – une description pour laquelle je suis redevable à Jon Smart.

Je vais brièvement décrire ce que cela signifie, avant de passer à une explication plus détaillée de la façon dont ils sont appliqués dans la pratique.

• Meilleur: augmenter le retour sur investissement en minimisant le gaspillage d’investissement grâce à l’adoption d’une approche orientée client, orientée données et expérimentale.
• plus rapide: réduire votre temps de mise sur le marché en alignant les personnes concernées autour des résultats clés et en adoptant une concentration implacable sur quelques objectifs clés.
• Plus heureux: accroître l’engagement des employés en créant un environnement autonome et sûr, en fournissant des objectifs clairs et en défendant une culture d’apprentissage continu.

Le cas de l’expérimentation

En 2008, le marché de l’artisanat en ligne, Etsy, a lancé une nouvelle fonctionnalité – Alchemy. À première vue, l’alchimie était une idée géniale. Cela permettrait aux clients Etsy de créer une description d’un produit qu’ils voulaient, et les vendeurs du marché pourraient lancer pour le travail.

Alchemy a été lancé en grande pompe, y compris une critique élogieuse dans le New York Times. Mais trois ans plus tard, Alchemy a été discrètement mis hors service. Pourquoi? Au cours des trois années d’existence d’Alchemy, il a généré moins de revenus qu’Etsy ne réalise généralement en une seule journée de trading.

On ne peut qu’imaginer le temps et les efforts consacrés à la création de cette fonctionnalité – du temps de développement logiciel au marketing et aux relations publiques. Et pourtant, l’investissement a été entièrement gaspillé.

Prenez, en revanche, Dropbox. Au début de Dropbox, les fondateurs avaient du mal à lever des capitaux. Même un simple prototype nécessiterait des fonds importants pour être produit. Dropbox avait besoin d’un moyen bon marché de prouver l’existence d’un marché pour son produit.

Pour ce faire, ils ont créé une courte vidéo qui montrait comment Dropbox fonctionnerait réellement et ce qu’il ferait. Ils ont placé la vidéo sur une seule page Web, avec une inscription par e-mail pour leur programme bêta, et ont semé le lien autour des premiers utilisateurs potentiels dans la Silicon Valley. Ils ont acquis 75 000 personnes pour leur programme bêta pratiquement du jour au lendemain. Cela a validé le concept de Dropbox et prouvé qu’il y avait un marché pour cela. Le reste, comme on dit, appartient à l’histoire.

La leçon de ces deux histoires est qu’une validation précoce est essentielle. Les bonnes idées ne sont pas automatiquement des idées réussies. Avant de faire un investissement important dans un produit ou un service, vous devez vous assurer qu’il existe une clientèle importante qui l’utilisera. La validation précoce des idées est une gestion des risques – vous minimisez le risque de gaspiller les investissements dans des produits et services qui ne généreront aucun retour.

Adopter une approche expérimentale

Il existe trois principes clés pour produire des produits et services performants:

Connaître les clients

Connaître les clients, c’est comprendre les problèmes que vous pouvez résoudre pour eux. Et le mot clé ici est problème. L’objectif de la recherche client, au travers d’entretiens et d’enquêtes, est de définir des problèmes, pas des solutions. Demander aux clients ce qu’ils veulent est fatal – ils le savent rarement. De plus, ils ne savent pas ce qui est réellement possible, ce qui signifie que leurs idées sont limitées.

Se concentrer sur les résultats

La compréhension des problèmes des clients vous permet de définir les résultats. Le travail de votre organisation est de trouver des moyens d’atteindre les résultats et de résoudre les problèmes des clients.

Il existe toujours plusieurs façons de résoudre un problème et d’obtenir un résultat. Vous devriez chercher à générer une gamme d’idées et, par l’expérimentation, valider rapidement et à moindre coût la solution qui sera la plus réussie. Vous pouvez alors investir dans cette solution en toute confiance.

Utiliser des données

L’utilisation des données pour guider la prise de décision est essentielle. Trop d’organisations comptent sur HIPPO (l’opinion de la personne la mieux payée) pour prendre leurs décisions. Comme l’illustre trop clairement l’histoire d’Etsy, l’opinion est un mauvais indicateur de réussite.

Il existe plusieurs types de données et elles servent à différentes fins.

• Des données quantitatives génère de grandes perspectives et des opportunités potentielles. Cependant, bien que les données quantitatives vous diront quoi se passe, il ne vous dira pas Pourquoi ça se passe.
• Données qualitatives aide à identifier le «pourquoi» derrière le «quoi». Évitez la tentation de passer directement des connaissances à la solution – investissez plutôt du temps à comprendre ce qui se cache derrière les connaissances quantitatives.
• Étude de marché a, jusqu’à récemment, été roi. Bien que les études de marché soient encore très valables, elles doivent être soigneusement appliquées. Plutôt que d’être traité comme le point de données dominant, il doit être utilisé avec vos propres données client. Les études de marché ont un rôle valable à jouer pour identifier les grandes tendances et les changements dans l’industrie. Ces informations devraient alimenter les résultats que vous définissez, plutôt que de les définir. Les études de marché devraient également être évitées en tant que forme de validation – elles prédisaient que la mini-fourgonnette et l’iPod échoueraient.

Ce qui précède illustre la nécessité d’une courte boucle de rétroaction avec vos clients – la validation précoce des solutions est la clé pour réduire le risque de gaspillage d’investissement. Pour y parvenir, une livraison rapide est essentielle.

Les trois principes clés d’une livraison rapide sont l’alignement, la concentration et l’autonomie.

Alignement

Structures fonctionnelles

Historiquement, les entreprises ont eu tendance à s’organiser par fonction – les personnes sont regroupées en fonctions en fonction de leurs compétences et de leur expertise. Ceci est basé sur des principes de gestion scientifique qui perçoivent l’entreprise comme une machine. Tant que chaque «composant» de la machine possède les informations dont elle a besoin, elle n’a pas à se préoccuper des autres composants de l’organisation. Il n’est donc pas surprenant que les organisations basées sur des structures fonctionnelles risquent de devenir cloisonnées – elles sont conçues pour être cloisonnées!

La faiblesse inhérente aux structures fonctionnelles est que les objectifs stratégiques peuvent rarement être atteints par une seule fonction. En réalité, ils nécessitent une collaboration et une coordination entre plusieurs fonctions. Par conséquent, la réalisation des objectifs stratégiques dépend fortement de la gestion de projet, car un élément important de la gestion de projet consiste à gérer les dépendances et le flux d’informations entre les équipes et les fonctions.

La gestion de projets est encore exacerbée lorsque des objectifs ou des buts sont fixés au niveau des fonctions, ce qui signifie que chaque fonction a un ensemble de priorités différent. Cela laisse chaque fonction individuelle du mal à atteindre ses objectifs car elle repose sur plusieurs autres fonctions, dont aucune ne partage la même priorité. Ce réseau de dépendances crée des goulots d’étranglement dans toute l’organisation et paralyse la livraison.

Cartographiez les fonctions de votre organisation et les dépendances entre elles et vous vous retrouverez probablement avec un diagramme qui ressemble étroitement à un bol de spaghetti. Faut-il s’étonner que votre organisation soit si lente?

Structures transversales

La différence fondamentale avec les structures transversales est que les équipes sont organisées autour de buts et d’objectifs plutôt que par compétences ou expertise. La création d’équipes autour d’objectifs garantit que chaque compétence nécessaire pour atteindre un objectif est contenue au sein de l’équipe. Une fois fait correctement, cela crée des équipes indépendantes – en d’autres termes, des équipes capables d’atteindre leurs objectifs sans dépendre d’une autre équipe. La suppression des dépendances entre les équipes les libère pour se déplacer à grande vitesse.

Autonomie

L’autonomie est essentielle pour améliorer l’engagement des employés – plus à ce sujet plus tard. Cependant, il est également essentiel d’augmenter la vitesse de votre organisation. J’ai discuté plus tôt de l’impact rédhibitoire des dépendances entre les équipes. Les dépendances à l’égard de la gestion peuvent être tout aussi dommageables. Lorsque chaque décision doit être renvoyée à la direction, celle-ci finit par devenir des goulots d’étranglement qui entravent la vitesse de l’organisation. Un élément essentiel de la création de l’autonomie consiste à déléguer la prise de décision aux équipes et aux individus.

Concentrer

Alors que la suppression des dépendances entre les équipes créera la capacité des équipes à livrer à grande vitesse, cela peut être gravement entravé par la surcharge d’une équipe avec trop d’objectifs. Plus une équipe devrait atteindre d’objectifs simultanément, plus la livraison sera lente.

Considérez le scénario simple suivant:

Une équipe a deux objectifs, chacun ayant à peu près la même valeur et nécessitant le même effort pour y parvenir. Il existe deux options – l’équipe peut soit proposer les options simultanément, soit livrer les objectifs de manière séquentielle.

Vu côte à côte, il est évident que l’option 2 permet de réaliser chaque objectif plus rapidement. De plus, dans l’option 2, la valeur de l’objectif A est réalisée plus tôt et continue de s’accumuler pendant la livraison de l’objectif B. Ainsi, concentrer l’équipe sur un seul objectif, plutôt que sur plusieurs objectifs, augmente la vitesse de livraison et permet une libération précoce de la valeur.

J’aime penser que la concentration est la superpuissance que toutes les organisations ont, mais très peu choisissent de la déployer. Il n’y a pas beaucoup d’organisations dans le monde qui ne souhaitent pas aller plus vite, mais peu cherchent à déployer le pouvoir de concentrer leurs équipes sur quelques objectifs clés.

Quelle que soit la taille de votre organisation, il y aura toujours un nombre limité de personnes et il y aura toujours plus de choses à faire qu’il n’y a de personnes pour les faire. Apprendre à prioriser impitoyablement et à se concentrer sur quelques objectifs à la fois vous donne un puissant avantage concurrentiel.

L’histoire de NUMMI

Au début des années 80, Toyota et General Motors ont conclu un partenariat. GM souhaitait en savoir plus sur les principes de la fabrication sans gaspillage qui avaient fait le succès de Toyota, tandis que Toyota avait besoin d’une base de fabrication américaine afin d’éviter des droits d’importation imminents. À cette fin, Toyota a repris une usine GM à Fremont en Californie, qu’ils ont baptisée New United Motor Manufacturing (NUMMI). En plus de reprendre l’usine physique, Toyota a également conservé tout le personnel existant.

À l’époque, l’usine de Fremont était la moins performante des usines de GM – et pour être clair, c’était la pire d’un groupe assez mauvais. Les troubles et l’insatisfaction étaient monnaie courante. L’absentéisme était d’environ 20% et les grèves – officielles et non officielles – ont souvent eu lieu. Il y a même eu un sabotage délibéré sur les lignes de production. Ce n’était pas un camp heureux.

En une seule année, Toyota a transformé NUMMI des usines les moins performantes aux usines les plus performantes de GM. Les grèves et le sabotage ont cessé et l’absentéisme est passé de 20% à 2%.

Ce qui est intéressant, c’est que Toyota a réalisé cette amélioration sans changer le personnel existant – les saboteurs et les grévistes ont été retenus. Toyota a présenté le Toyota Production System (ce que nous connaissons aujourd’hui comme un système «allégé»). Les améliorations qu’ils ont apportées ont été obtenues en modifiant le système de travail plutôt qu’en changeant les travailleurs – à une exception près. Toyota a remplacé toute la direction de GM par des directeurs de Toyota.

Bien qu’un changement global de gestion ne soit pas une condition préalable à l’adoption d’une approche agile, ce que l’histoire de NUMMI illustre est juste combien de changements sont nécessaires au niveau de la gestion. La direction est propriétaire du système de travail – elle définit les structures organisationnelles, les objectifs et les processus. Comme discuté précédemment, un mauvais alignement et un manque de concentration se traduisent par des organisations qui évoluent lentement, entravées par des dépendances et trop étirées. Les fonctions, les équipes et les individus pris au piège dans ces systèmes sont incapables de changer les contraintes imposées par la direction. La direction doit s’approprier le changement.

Motivation intrinsèque

En instituant les changements chez NUMMI, Toyota a exploité le pouvoir de la motivation intrinsèque. Toyota avait depuis longtemps réalisé que plutôt que de s’appuyer sur les méthodes traditionnelles de la carotte et du bâton, les gens pouvaient plutôt être motivés par la satisfaction du travail lui-même.

Dans son livre Drive, Daniel Pink décrit les motivations intrinsèques comme le but, l’autonomie et la maîtrise. En termes simples, cela signifie:

• Objectif – un résultat clairement défini et significatif à atteindre
• Autonomie – la liberté de comprendre comment atteindre le résultat
• Maîtrise – l’envie de devenir de mieux en mieux dans ce que nous faisons

Tirer parti de la puissance de la motivation intrinsèque est au cœur de la création d’une main-d’œuvre plus heureuse et plus engagée.

Du manager au leader

Instituer la motivation intrinsèque nécessite un changement fondamental dans l’approche de gestion – il s’agit de diriger, plutôt que de gérer. Les managers opèrent comme des joueurs d’échecs, définissant et dirigeant chaque mouvement. En revanche, les dirigeants opèrent en tant que jardiniers, créant les conditions dans lesquelles les équipes peuvent prospérer.

La première responsabilité des dirigeants est de définir et de communiquer le but – ils définissent les résultats à atteindre et les problèmes à résoudre, mais ils délèguent la responsabilité de résoudre ces problèmes.

Leur deuxième responsabilité est de soutenir les équipes pour résoudre ces problèmes et atteindre leurs résultats. Cela signifie communiquer le contexte et apporter la clarté qui permettra aux équipes de prendre de bonnes décisions. Cela signifie améliorer la réflexion des équipes en posant les bonnes questions – les meilleurs leaders posent les meilleures questions. Cela signifie fournir les outils, les ressources et l’environnement dans lesquels l’équipe peut travailler efficacement. Cela signifie éliminer les contraintes organisationnelles qui entravent le progrès des équipes.

Dans le monde du lean et de l’agile, le terme leadership serviteur est couramment utilisé. Diriger, c’est définir et communiquer le but et la mission avec contexte et clarté. Servir, c’est permettre aux équipes et aux individus d’atteindre avec succès l’objectif et de soutenir la mission.

Pourquoi «plus heureux» compte

Quand je décris les concepts de mieux, plus vite et plus heureux, je laisse délibérément plus heureux jusqu’à la fin. Il est facile de rejeter l’engagement comme quelque chose d’un peu hippie et un peu de «câlin de groupe». Bien sûr, c’est agréable à avoir, mais soyons honnêtes, nous devons vraiment être meilleurs et plus rapides, n’est-ce pas?

Si vous pensez cela, ne vous méprenez pas sur l’importance de «plus heureux». C’est le changement d’approche du leadership qui permet aux organisations d’aller plus vite et de créer de meilleurs produits et services. « Happier » est le catalyseur qui déverrouille mieux et plus rapidement.

Sans activer l’autonomie, vous ne pouvez pas aller plus vite. Sans accélérer, vous ne pouvez pas réaliser la courte boucle de rétroaction qui vous permet de vous améliorer. Sans objectif clair, vous ne pouvez pas définir les résultats qui vous permettront de vous améliorer.

L’engagement accru des employés peut être un effet secondaire positif, mais la création d’un environnement centré sur le but, l’autonomie et la maîtrise est aussi stratégique que tout ce que j’ai décrit – l’histoire de Nummi en témoigne. Concentrez-vous simplement sur l’amélioration et la rapidité, et vous échouerez.

La création d’une culture basée sur l’autonomie, la maîtrise et le but ne peut être réalisée que par le leadership – ils ont seuls le pouvoir de le permettre. C’est pourquoi le parrainage exécutif est essentiel. C’est pourquoi l’agilité dépend du changement de leadership pour réussir.

Pourquoi l’agile est-il si populaire dans la technologie?

La pensée et le travail agiles ont des taux d’adoption élevés au sein de la technologie car le développement logiciel est intrinsèquement imprévisible. Agile est un système conçu pour faire face à l’incertitude et au changement et en fait donc une approche beaucoup plus efficace pour développer des produits et services numériques.

N’est-ce pas agile juste une chose technologique?

Bref, non. J’espère que cet article a démontré que l’agilité est en fait basée sur un ensemble de principes agnostiques à la technologie. Ces principes dérivent en fait du système de production Toyota. Ils n’ont pas été conçus pour le monde de la technologie, mais ont plutôt été adoptés par celui-ci.