Business : Stratégies d’innovation pendant une pandémie mondiale

Par Mattia Vettorello et Boris Eisenbart

Comment innover et accompagner une prise de décision pointue dans des territoires inconnus pour un avenir durable?

Le monde entier est uni dans la lutte contre le virus Covid-19 qui survient juste après une série d’événements horribles liés au changement climatique qui ont déjà eu un impact important sur les nations du monde entier. De nos jours, l’humanité est extrêmement étroitement liée, clairement démontrée par la manifestation de ce virus, ce qui facilite la propagation d’une pandémie à un rythme sans précédent. La forte densité d’individus vivant dans les communautés urbaines exacerbe les risques de contagion. De plus, un voyage transcontinental pratique étend considérablement la portée des agents pathogènes à se propager même dans les plus brefs délais, revisitant la définition de la distance. Les sociétés du monde entier sont confrontées à des blocages et à des restrictions draconiennes pour effectuer des activités quotidiennes simples. Cela nous a obligés à changer notre façon de travailler et de vivre.

Les organisations et leurs dirigeants respectifs réfléchissent rapidement à la manière de déplacer le travail en ligne et de s’adapter à la «nouvelle» normale où les anciens systèmes statiques sont peu susceptibles de faire face à la demande à grande vitesse nécessaire pour passer à un nouveau paradigme de travail. Cette situation nous demande non seulement de trouver une nouvelle façon de travailler, mais elle nous pousse également à identifier de nouveaux besoins pour vivre et travailler et innover radicalement à mesure que nous nous adaptons à une situation sans précédent. Il n’y a pas de solution gagnante claire quant à la meilleure façon de s’adapter, car la volatilité et la transformation englobent la technologie, la société, les marchés, les politiques et des systèmes plus larges comme les soins de santé et l’éducation.

La capacité de naviguer dans l’ambiguïté et de définir des développements à long terme est incroyablement difficile car de nombreuses incertitudes sont intégrées dans ce contexte. La situation semble insurmontable.

Les organisations peuvent agir dès maintenant pour favoriser l’innovation grâce à des pensées radicales afin de façonner ce que pourrait être l’avenir, qui, bien que souvent perçu par les réunions du conseil d’administration comme très incertain et ambigu, peut être bénéfique pour les gens exactement lorsque les temps sont incertains.

En effet, l’innovation radicale est risquée par définition. Pourtant, les gens, les organisations et les gouvernements ne savent pas ce qui nous attend, ce qui souligne la nécessité d’être créatif dans des circonstances en constante évolution. Pour cela, les dirigeants du monde entier doivent être proactifs et voir les opportunités dans ces défis extrêmes, car une fois que nous aurons franchi la ligne, nous devrons recommencer à vivre et à faire des affaires à nouveau. Certes, pour une raison ou une autre, la société mondiale ne sera pas la même que cette pandémie nous a profondément touchés.

De nouveaux besoins se font jour, et d’autres surgiront au milieu de cette crise économique et humanitaire mondiale. Afin de comprendre ce qui peut nous attendre de l’autre côté, les dirigeants pourraient écouter et observer les signaux faibles ou ce que l’on appelle dans les études prospectives les «poches de l’avenir».

Ces «poches» peuvent être mises à profit pour favoriser la prochaine innovation. C’est pourquoi nous avons besoin d’une approche prospective et prévisionnelle, c’est-à-dire que nous devons faire des hypothèses sur ce dont ce futur marché pourrait avoir besoin et développer des idées pour le moment. Par exemple, certains signaux faibles pourraient concerner la construction communautaire, la livraison de biens, la télésanté, les politiques d’innovation (en particulier, la bureaucratie réduite), le changement climatique ou la surveillance gouvernementale. Nous constatons déjà que les centres communautaires et les autres services civils réduisent considérablement les contacts face à face et déplacent les services centraux en ligne, réduisant la bureaucratie en même temps, alors que la crise les oblige à devenir plus efficaces. Ces gains une fois réalisés sont là pour durer. Un bon point de départ pour comprendre ces poches de l’avenir est que les dirigeants effectuent une analyse STEEPLE pour découvrir à haut niveau comment les forces externes sont susceptibles de façonner l’avenir, reconnaître de nouveaux domaines d’opportunité de valeur et en discuter au sein d’une cohorte multidisciplinaire présentant différentes perspectives et besoins.

L’acronyme STEEPLE signifie Social, technologique, économique, environnemental, politique, juridique et éthique. Chaque facteur peut être lié les uns aux autres et peut encore influencer et déclencher une trajectoire d’innovation. Il existe de nombreux futurs alternatifs, pas un seul. Nous devons envisager les extrêmes et ceux entre les deux. C’est le meilleur moment pour rationaliser ce à quoi nous voulons que notre société ressemble lorsque ces mesures draconiennes sont révisées. Compte tenu des circonstances actuelles, nous pourrions tout livrer par drone – sérieusement – ou par des mini-chariots d’épicerie autonomes, ou à titre d’exemple controversé, le contact humain étant réduit uniquement au cercle familial.

Par conséquent, se demander comment nous allons nous occuper de notre vie quotidienne, tout changement significatif dans notre façon de communiquer, de magasiner, de dîner, de nous divertir, ou la possibilité qu’il y ait une couche de distanciation sociale rester dans notre subconscient pourrait faciliter la génération de scénarios alternatifs. Au niveau central, à l’heure actuelle, nous ne pouvons pas répondre à toutes ces questions car il y a beaucoup de résultats inconnus et d’incertitudes, mais ce que nous pouvons faire, c’est en effet émettre des hypothèses sur différents futurs et comment ceux-ci peuvent se dérouler. En utilisant le «Futures Cone» développé par Joe Voros, nous pouvons placer et classer différents types de futurs alternatifs comme Potentiel, préposteres, possibles, plausibles, probables, préférables, projetés et Prédit (Figure 1).

La réflexion future est déjà appliquée dans d’autres disciplines telles que la gestion des catastrophes qui montre un fil conducteur commun pour émettre des hypothèses sur l’avenir. Lorsqu’une catastrophe survient, les responsables de la gestion des catastrophes commencent rapidement à générer des alternatives imaginables pour que la crise et ses conséquences puissent se manifester et les répéter à mesure que les incertitudes deviennent plus certaines et essaient de réagir de manière proactive et de concevoir des stratégies flexibles pour surmonter l’ambiguïté et les inconnues intrinsèques qui parfois peut entraîner un événement imprévu. Par conséquent, un besoin d’adaptation dynamique est essentiel pour gérer la situation. À bien des égards, l’innovation suit des modèles analogues, car les nouvelles idées doivent être traduites en solutions tangibles et utiles qui nécessitent un certain degré de flexibilité car les investissements sont importants, les besoins des clients peuvent changer très rapidement et peut-être que de nouvelles politiques peuvent avoir un impact supplémentaire sur cette idée même.

À l’unisson de l’analyse et de la cartographie du système actuel et des éléments interdépendants, la réflexion future peut soutenir ce besoin de générer des hypothèses sur ce que peut être une idée et d’envisager un scénario souhaitable pour articuler le concept à l’intérieur.

Pour soutenir la génération de futurs, nous suggérons d’utiliser la boucle OODA, schématisée à la figure 2. L’acronyme reste: Observer, orienter, décider et Acte et a été initialement conçu par John Boyd dans la seconde moitié du 20e siècle à des fins militaires (combat air-air). La boucle OODA est un cadre décisionnel qui est de plus en plus présent dans le monde des affaires dans le contexte de la prise de décision sous des incertitudes, et fascinantes sont les disciplines qui ont contraint et guidé Boyd dans son développement: systèmes adaptatifs complexes, Sciences cognitives, épistémologie, théorie de l’évolution, thermodynamique, théorie du chaos, cybernétique et pensée systémique. Si l’on regarde l’ampleur de cette pandémie, on voit combien plusieurs des sciences susmentionnées sont strictement pertinentes dans le contexte d’aujourd’hui.

C’est un outil pour développer rapidement des hypothèses à partir d’une observation de l’environnement – cela soutient et est également amélioré par l’analyse STEEPLE – puis plongez dans la réflexion future et les idées divergentes afin de développer des solutions pour ces scénarios futurs préalablement articulés. La nécessité de développer des hypothèses n’est pas courante, uniquement dans le contexte où la boucle OODA a été développée, mais elle est nécessaire dans différentes circonstances.

En développant des futurs alternatifs, nous pouvons maintenant prendre des décisions pour diriger différemment. Par exemple, Bill Gates a indiqué dans son TED Talk 2015 qu’une nouvelle pandémie aurait un impact considérable sur la société humaine. De toute évidence, nous n’étions pas prêts pour cela. Nous avons une grande quantité de connaissances, mais nous avons fait des erreurs cruciales qui nous ont poussés métaphoriquement ici. Sans aucun doute, nous sommes toujours extrêmement vulnérables aux pandémies. Nos valeurs futures en tant que société mondiale, nos comportements futurs les uns avec les autres et avec la nature et nos futures façons de faire doivent être différents. Cela doit être différent car personne ne veut vivre une autre crise comme celle-ci. Les dirigeants pourraient se poser les questions suivantes pour faciliter la génération de futurs préférables et la nouvelle création de valeur:

• Quels sont les signaux faibles qui se posent à l’horizon et qui peuvent façonner positivement notre avenir?

• Comment notre comportement changera-t-il pour s’adapter à une vie plus durable?

• Comment les organisations et les gouvernements peuvent-ils mener le changement?

Les organisations et leurs chefs de file de la conception pourraient envisager l’utilisation de la réflexion future pour favoriser l’innovation grâce à des pensées radicales afin de façonner ce que pourrait être l’avenir et, finalement, de concevoir des solutions afin de rester compétitifs, ou d’ouvrir de nouveaux marchés dans cette société sans précédent et très volatile. Nous ne savons pas quoi ni combien de temps il faudra pour revenir à ce que nous pouvons appeler la «normalité». Nous pouvons le planifier et nous y préparer.

La réflexion future et la capacité de changer les trajectoires de manière flexible se révèlent efficaces dans les domaines de l’innovation et peuvent aider les organisations à naviguer dans des territoires ambigus et inconnus.

En effet, une réflexion systémique et radicale peut nous aider à repenser notre façon de travailler et d’agir au sein de nos sociétés et à prendre des décisions efficaces dès maintenant pour soutenir le nouveau monde lorsque le pire sera passé.