Business : Stratégie: sachez-le quand vous le voyez

Sur les qualités organisationnelles qui créent une bonne stratégie

Ma fascination pour la stratégie a commencé tôt. Le fait de parcourir des études de cas en école de commerce m’a montré que le succès à long terme, ou son absence, était le résultat d’un travail acharné, d’une analyse approfondie et de décisions courageuses. Je n’étais probablement pas le seul à aspirer à être comme Mike. Comme Michael Porter qui est – auteur de Stratégie compétitive, un succès international proche de sa 60e édition qui a transformé la théorie et la pratique de la stratégie à travers le monde.

Fraîchement sorti de l’université, mon intérêt pour la stratégie a pris un coup de fouet inattendu quand j’ai vu à quoi ressemblait et sonnait la «stratégie» dans le monde réel. J’attendais de la profondeur, des conseils et de l’innovation. Ce que j’ai obtenu, c’est du peluche, de l’ambiguïté et de la réactivité. Les déclarations qui étaient censées offrir des conseils et des directives semblaient peu pertinentes et inapplicables. S’il s’agissait d’une stratégie, je n’étais pas faite pour ça.

Une bonne stratégie offre un chemin conçu de manière cohérente pour relever un défi.

Heureusement, j’ai appris que ce que je vivais n’était pas une stratégie. Du moins pas une bonne stratégie. Travailler avec de vrais stratèges et revoir la littérature essentielle m’a aidé à retrouver ma foi: une bonne stratégie fournit un chemin conçu de manière cohérente pour surmonter un défi et atteindre l’état souhaité. La concentration et la flexibilité qu’une bonne stratégie crée dans les organisations sont comme un levier qui amplifie leur force. Pourtant, étonnamment peu d’organisations ont maîtrisé l’art de l’artisanat et, par conséquent, l’exécution de la stratégie.

Pour qu’une bonne stratégie existe, les organisations doivent comprendre comment créer, aligner et exécuter leur stratégie. Pour que cela soit possible, cinq qualités organisationnelles sont essentielles. Vous remarquerez que parler duvet n’a pas fait la liste.

1. Savoir quelle stratégie est
2. Savoir quelle stratégie n’est pas (pièges courants d’une mauvaise stratégie)
3. Intégrer la stratégie de l’entreprise aux stratégies «locales»
4. Prioriser par la stratégie
5. Gérer la divergence par rapport au plan

Maîtriser les cinq points est très difficile, encore, les grands penseurs dans le domaine de la stratégie nous fournissent des conseils sur la façon d’y parvenir.

Connaissez votre plus gros problème, puis découvrez comment le résoudre

J’ai trouvé la meilleure définition de stratégie dans un livre intitulé Bonne stratégie / mauvaise stratégie. Avec des décennies de conseil et d’enseignement à son actif, l’auteur Richard Rumelt conclut:

gLa bonne stratégie a une structure logique simple que j’appelle le noyau. Ces trois éléments sont (1) un diagnostic clair du défi à relever, (2) une politique d’orientation globale expliquant comment le défi sera relevé et (3) un ensemble d’actions cohérentes conçues pour concentrer l’énergie et les ressources.

Simple, mais concis: la stratégie indique quel problème vous devez résoudre, quel état futur vous souhaitez atteindre, quels principes vous aideront à prendre des décisions et où commencer en premier lieu. Malheureusement, tout le monde n’a pas encore lu le travail de Rumelt. Et s’il n’y a pas de compréhension commune des ingrédients d’une bonne stratégie, comment tenir quelqu’un responsable lorsque des informations manquent?

Dans ma carrière, j’ai eu la chance d’appliquer un briefing de stratégie léger appelé Auftragsklärung, Allemand pour la clarification de l’affectation, qui garantit que les questions stratégiques critiques sont répondues avant le démarrage d’une initiative. Au fil des ans, j’ai trouvé différentes saveurs de briefings stratégiques dans d’autres entreprises, comme Amazone ou Procter & Gamble, où ils sont utilisés pour assurer un haut niveau de qualité dans la formulation de la stratégie.

Lorsque la stratégie semble mauvaise, elle est généralement mauvaise

Lorsqu’une organisation atteint sa maturité dans l’articulation d’une stratégie, il devient également plus facile de mettre en évidence les lacunes d’une mauvaise stratégie. Parfois, je pouvais dire une mauvaise stratégie par le niveau de maux de dents que j’ai eu en grinçant des dents lors de sa présentation. Ces jours-ci, je me réfère plutôt aux caractéristiques de Rumelt d’une mauvaise stratégie d’évaluation. Selon lui, les signes trop courants d’une mauvaise stratégie sont:

• Duvet: Langage gonflé et dénué de sens qui vise à créer l’illusion de la compétence.

• Incapacité à relever le défi: Si vous ne comprenez pas votre situation actuelle et le problème que vous souhaitez résoudre, toutes les actions que vous proposez n’ont aucun sens.
• Erreurs de stratégie: Lorsqu’une stratégie est représentée par des chiffres de croissance ambitieux ou des états futurs idéalistes, il n’y a pas de compréhension du problème critique à résoudre et, par conséquent, pas de principes directeurs pour le renforcement de solides capacités organisationnelles.
• Mauvais objectifs: Lorsque les objectifs ressemblent à une liste de tâches sans fin et sans connexion, il y a un manque de cohérence. Quand il leur manque une relation avec des problèmes du monde réel, il y a un manque de compréhension. Les deux types d’objectifs sont toxiques car ils ne permettent pas de concentrer l’énergie sur le problème important à résoudre.

Lorsque les organisations intériorisent les indications d’une mauvaise stratégie, cela crée une boucle auto-exécutoire qui expose des déclarations mal dirigées masquées comme des stratégies. Je souhaitais ce processus de guérison lorsque j’étais coincé dans des réunions où les participants inclinaient la tête vers des mots vides et des déclarations de domination du monde idéalistes. Au lieu de cela, ma mâchoire me faisait mal en retournant à mon bureau.

Oui, il y a plus d’une stratégie

Certains jours, j’avais l’impression que la stratégie me poursuivait dans le bureau. Des gens de diverses disciplines – marketing, gestion de produits ou ventes – commenceraient à parler de leurs raisons «stratégiques» de faire les choses. Cependant, leurs revendications ne seraient pas à la hauteur de la définition impactante de la stratégie que j’attendais. Des stratèges comme Micheal Porter visaient à obtenir un avantage concurrentiel à long terme. Ce qui m’a été proposé, quant à lui, allait jusqu’au prochain argumentaire de vente ou à la prochaine sortie de fonctionnalité.

La stratégie repose sur des activités uniques. La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Cela signifie choisir un ensemble d’activités différent pour offrir un mélange unique de valeur – Michael Porter

J’ai senti que stratégie est devenu un terme fort pour les cadres moyens pour stimuler les arguments de mauvaise qualité. Comprendre les différents niveaux de stratégie et ses barres de renforcement m’a montré qu’il y avait de la place pour la stratégie à tous les niveaux d’une entreprise.

La stratégie peut exister à tous les niveaux organisationnels car des problèmes existent également à tous les niveaux. Et la stratégie, comme nous l’avons appris, est une approche ciblée pour surmonter les défis majeurs pour atteindre un état futur souhaité. Par conséquent, le marketing, les ventes et les produits devraient parler de leur stratégie. Ils ne devraient cependant en parler que si cela se connecte à ce que toute l’entreprise veut réaliser.

S’il n’y a pas de cohérence dans les problèmes qui sont abordés et l’état futur souhaité, alors il n’y a pas de stratégie; juste un ensemble d’actions non connectées à différents niveaux de l’entreprise. Afin de réussir dans la stratégie, une tâche clé est de trouver les activités dans une entreprise qui aideront à établir un avantage concurrentiel à long terme. Ces activités doivent ensuite être encouragées et développées dans chaque département. Dans leur livre Jouer pour gagner, A.G.Lafley et Roger L.Martin tirent parti de leur expérience chez Procter & Gamble lorsqu’ils ont établi le mandat tiges de renfort qui se réfère à l’amplification de capacités uniques à différents niveaux de l’organisation. Ce n’est que lorsqu’une capacité, dans le cas de P&G, échelle ou innovation, se manifeste à tous les niveaux de la pensée de l’entreprise – de la stratégie d’entreprise à la stratégie produit pour Pampers – elle aura l’effet souhaité et ne perdra pas son élan en descendant dans l’organigramme. S’il n’y a pas de lien stratégique entre les unités commerciales d’une entreprise, ce n’est rien de plus qu’un hedge fund – le tout ne sera jamais plus grand que la somme de ses parties.

Alors que chaque partie d’une organisation doit travailler vers le même objectif, la stratégie d’entreprise, il n’est pas nécessaire que tout le monde travaille sur les mêmes choses. Michael Porter fait un excellent point dans sa lecture classique Quelle est la stratégie:

L’adéquation stratégique entre de nombreuses activités est fondamentale non seulement pour l’avantage concurrentiel, mais aussi pour la durabilité de cet avantage. Il est plus difficile pour un rival de faire correspondre un éventail d’activités interdépendantes

Les stratégies des différents départements de P&G seront différentes même si elles prennent en charge la même capacité de base. La stratégie d’exploitation pourrait se concentrer sur la mise en place d’un système de livraison fiable et à volume élevé. Les ventes pourraient se concentrer sur des relations étroites avec de très gros clients, tandis que le marketing pourrait envisager une stratégie de communication autour de campagnes à fort impact pouvant générer rapidement une forte demande des clients. Toutes ces initiatives, bien que différentes, se renforcent mutuellement, permettant à P&G de renforcer sa capacité unique dans le secteur des biens de consommation à opérer à grande échelle.

Plus ces différentes stratégies sont intégrées, plus il sera difficile pour tout concurrent d’imiter. Nous en ressentons la raison tous les jours: coopérer avec les autres est un travail difficile et ce n’est pas différent pour les stratégies. Par conséquent, de nombreuses organisations ne parviennent pas à aligner les stratégies entre les départements, ce qui les rend vulnérables aux concurrents qui réussissent mieux dans la coopération interne.

Décider ce qui est dedans et ce qui est dehors

Ce qui peut résulter de ces désirs non synchronisés est un symptôme susmentionné d’une mauvaise stratégie: mauvais objectifs – une liste infinie de choses à faire sans lien. Une bonne stratégie est une main directrice mettant un gros marqueur rouge à travailler sur la liste bondée, rayant toutes les obligations qui ne visent pas à atteindre l’objectif principal. C’est l’art de dire Non! aux idées et activités qui ne correspondent pas à l’intention stratégique.

Les compromis sont essentiels à la stratégie. Ils créent le besoin de choix et limitent délibérément ce que propose une entreprise. – Michael Porter

Michael Porter’s études de cas sont pleins d’entreprises qui ont conquis des marchés en choisissant de se concentrer sur les échauffourées concurrentielles à de multiples fins. Avoir une bonne stratégie en place ne gagne pas de batailles. Ce n’est que lorsqu’une organisation est en mesure d’utiliser cette stratégie pour établir des priorités sur les quelques activités importantes qu’une grande dynamique est libérée. Si les objectifs de votre entreprise ressemblent à un dîner de chien – hétéroclite et salissant – il peut être enraciné dans une mauvaise stratégie qui ne permet pas de hiérarchiser, ou pire, dans une culture d’entreprise où le mot Non n’existe pas.

Faire avancer la stratégie

Avoir des stratégies alignées à travers l’entreprise ne peut que vous mener jusqu’ici. Savoir ce que vous voulez n’est pas suffisant pour le réaliser. Autour du globe, enquêtes montrent que l’exécution de la stratégie est un défi majeur pour les dirigeants. Au début, une stratégie n’est qu’un plan et nous devons être en mesure de réagir aux changements de plan à mesure que nous progressons.

Stephen Bungay, auteur du L’art de l’action, remet en question notre confiance dans les plans et les prévisions, puisant dans des années de recherche militaire et de conseil aux entreprises:

Te l’environnement commercial est imprévisible et incertain, tout comme nous. Nous aimerions pouvoir faire des plans parfaits, demander aux gens de faire exactement ce que nous voulons et être certains que leurs actions atteindront les résultats que nous souhaitons. Nous ne pouvons rien faire – il y a des écarts entre les plans, les actions et les résultats.

Pour exécuter efficacement la stratégie, Bungay conclut qu’elle a besoin d’un alignement élevé sur l’intention globale (c’est-à-dire la stratégie), mais également d’une grande autonomie sur les unités d’exécution inférieures d’une organisation.

Lorsqu’un environnement complexe dégénère en événements imprévus, des unités autonomes bien entraînées peuvent prendre des décisions par elles-mêmes avec l’objectif de niveau supérieur à l’esprit, s’assurant ainsi qu’elles marchent dans la bonne direction. Ici, une ligne importante entre la stratégie et l’exécution est tracée. Oui, une stratégie doit être concrète et orientée; néanmoins, il ne devrait pas s’agir d’une liste détaillée des tâches qui sont remises pour achèvement. Les cadres ne peuvent pas gérer leur stratégie avec succès, seul un personnel adapté et habilité peut le faire. La spécification de trop de détails peut ébranler la confiance et créer de l’incertitude pour l’unité d’exécution lorsqu’une situation ne se déroule pas comme prévu; c’est ce que font généralement les situations. Par conséquent, il a besoin d’un niveau élevé d’autonomie dans les équipes qui exécutent la stratégie et d’un niveau élevé d’alignement sur les objectifs de l’organisation – qui peut prendre la forme d’un noyau stratégique bien formulé – pour garantir que les équipes autonomes fonctionnent dans la bonne direction.

Dans les années récentes Objectif et résultats clés (OKR) ont gagné leur place sous les projecteurs car ils peuvent être utilisés pour lutter contre l’écart entre la stratégie et son exécution en reliant les objectifs de l’organisation aux activités de ses unités d’affaires et de leurs équipes. Pourtant, les OKR ne doivent pas être confondus avec la stratégie. Les OKR résultent de la stratégie. Et ils ne parviendront pas à vous orienter dans la bonne direction lorsque le lien avec une stratégie globale de l’entreprise est manquant, comme Bungay en parle également dans une récente entretien sur l’exécution de la stratégie et les lacunes des OKR.

Redécouvrir le vrai nord

Lorsque je me suis retrouvé dans des situations où la superficialité et l’intérêt personnel étaient cachés derrière la rhétorique stratégique, le monde de la stratégie perdait de son attrait pour moi. Commencer à voir à quel point il est difficile pour une organisation d’élaborer une bonne stratégie a ravivé l’enthousiasme. De la création à l’alignement qui se traduit par son exécution sans heurts, la stratégie est vraiment la partie la plus difficile de l’entreprise. Demandez-vous si votre organisation est prête à lancer une bonne stratégie. En fonction de votre réponse, j’espère que vous apprécierez ce défi.