Business : Stratégie de produit: Visualisé – Pouvoirs Partie II / 7 – Construire rapidement et lentement

Dans le dernier article, nous avons examiné ce qu’est la stratégie et la fausse contradiction entre la planification de la stratégie et la libération de votre produit grâce à une expérimentation rapide et à des boucles de rétroaction rapides, qui se combinent et se composent souvent de manière imprévue. Nous avons expliqué comment l’écrire peut vous aider à clarifier votre réflexion future et à cristalliser la définition de votre produit et la stratégie qui le sous-tend.

Dans cet article, nous examinerons le pouvoir stratégique. Quels types de fossés et facteurs de différenciation votre stratégie vous aidera à créer afin que vous puissiez concevoir vos plans à la lumière de ce que vous voulez vraiment que votre entreprise réalise.

Nous allons l’examiner à travers les 7 pouvoirs classiques récents mais hautement recommandés, qui synthétisent les principaux types de pouvoir stratégique que l’on peut viser à atteindre et quels avantages et obstacles chacun des pouvoirs comporte. Certains d’entre eux sont assez bien connus et bien étudiés, comme les effets de réseau – typiques des marchés à N côtés ou des réseaux sociaux – tandis que d’autres pourraient prendre une analyse plus approfondie pour s’y habituer.

Économies d’échelle

Ben Thompson parle de certains des effets transformationnels d’Internet en termes de création de nouveaux fossés et des impacts que cela a eu sur les économies d’échelle. Dans son poste «Définition des agrégateurs», Ben décrit ce scénario basé sur Internet:

«Les entreprises ont traditionnellement dû supporter (jusqu’à) trois types de coûts marginaux pour servir directement les utilisateurs / clients.

1. Le coût des marchandises vendues (COGS), c’est-à-dire le coût de production d’un article ou de prestation d’un service

2. Coûts de distribution, c’est-à-dire le coût de livraison d’un article au client (généralement via le commerce de détail) ou de faciliter la fourniture d’un service (généralement via l’immobilier)

3. Coûts de transaction, c’est-à-dire le coût d’exécution d’une transaction pour un bien ou un service, la fourniture d’un service client, etc.

Les agrégateurs n’encourent aucun de ces coûts:

1. Les biens «vendus» par un agrégateur sont numériques et ont donc des coûts marginaux nuls (ils peuvent bien entendu avoir des coûts fixes importants)
2. Ces biens numériques sont livrés via Internet, ce qui entraîne des coûts de distribution nuls
3. Les transactions sont traitées automatiquement via la gestion automatique des comptes, les paiements par carte de crédit, etc..« 

L’idée clé ici en termes de coûts marginaux est que les biens numériques n’en ont pas (ou une tendance vers zéro). En effet, une fois que vous avez créé un logiciel, vous pouvez intégrer de nouveaux utilisateurs indéfiniment ou répliquer ses instances avec un coût marginal pratiquement nul. Cela signifie que vos dépenses en capital initiales (CAPEX) peuvent être remboursées plusieurs fois sans frais supplémentaires, à condition d’avoir une distribution et un fonctionnement efficaces. Facebook peut désormais ajouter tout nouvel utilisateur ou annonceur à un coût supplémentaire proche de zéro. Il en va de même pour AWS, qui a déjà loué ou développé un espace serveur et des capacités de gestion, et peut désormais intégrer tout nouvel utilisateur payant à un coût pratiquement nul.

Cela exacerbe quelque chose qui s’est déjà produit dans le monde physique. Souvent, lors de la production d’un nouveau bien physique, les marques et les producteurs engagés dans des coûts importants pour produire un nombre limité d’unités avant de prouver que leur modèle peut évoluer, avant d’augmenter la production et de gagner en efficacité dans les opérations, le coût des marchandises, les ressources humaines et autres, qui leur permettrait de réduire les coûts unitaires et de capter une part plus importante des revenus.

Ce point de vue de Moiz Ali, fondateur de la marque Natural Deodorant Originaire de parle de l’application d’économies d’échelle aux produits physiques et comment le prix initial qu’il a choisi (conçu pour atteindre le seuil de rentabilité), a finalement conduit à la rentabilité à mesure que la production augmentait:

« Oui. Le coût a chuté de façon spectaculaire. Nous avons trouvé un nouveau fabricant lorsque nous avons commencé à évoluer. Nous sommes passés de 500 unités par semaine à 500 unités par jour. Et le coût a diminué de moitié. Ensuite, nous sommes passés de 500 unités par jour à 1 000 unités par jour, puis nous sommes passés de 1 000 unités par jour à 10 000 unités par jour. Et puis, tôt ou tard, nous étions à des dizaines de milliers d’unités par jour. Et à chaque étape, nos coûts ont chuté. »

Les mêmes types d’économies d’échelle permettent à Netflix et Spotify d’investir dans du contenu premium, de produire leurs propres émissions (podcasts dans le cas de Spotify, afin de ne pas entrer en conflit avec les maisons de disques, qui détiennent toujours le pouvoir sur la distribution dans l’industrie musicale) et de distribuer les coûts de leurs achats sur une base d’utilisateurs beaucoup plus grande que leurs concurrents (par exemple, le coût d’une série de 2 milliards de dollars investie par Netflix serait payé par ~ 200M abonnés, c’est-à-dire qu’ils le rembourseraient dans un délai d’un mois, donner ou prendre – imaginez maintenant que pour un concurrent ou un parvenu), gagner un retour sur leurs investissements beaucoup plus tôt, ce qui leur permet de réinvestir et de créer une boucle de rétroaction vertueuse pour leurs actionnaires. C’est exactement le type de dynamique qui permet à Netflix de gagner et de conserver sa puissance sur le marché.

Économies de réseau

Un autre des pouvoirs stratégiques les plus connus est la création d’économies de réseau. Vous les reconnaîtrez dans les entreprises de type marché ou les réseaux sociaux, où il existe des connexions profondes entre les acteurs du réseau et où chaque nœud supplémentaire (utilisateur / client / fournisseur), augmente la valeur du réseau de manière positive et non linéaire.

La puissance d’une dynamique d’économie de réseau est souvent comparée à celle d’un volant d’inertie, qui stocke très efficacement l’énergie de rotation au-delà d’une certaine quantité d’énergie investie dans le système. Cela signifie qu’une fois que vous atteignez un point de masse critique, où la bonne quantité d’utilisateurs est intégrée dans le système, cela vous prend beaucoup moins d’énergie pour en ajouter d’autres, alors que cela prendrait à vos concurrents (bénéficiant d’effets plus petits, beaucoup plus) énergie pour atteindre et conserver la même énergie).

Cela, encore une fois, libère du capital que vous pouvez réinvestir dans l’agrégation de la demande, la capture des revenus de l’offre, l’amélioration de vos canaux de distribution, l’amélioration de vos capacités de recherche et de mise en relation, ou investir dans des capacités tangentes qui renforcent votre fossé (voir l’incursion d’Amazon dans la logistique et la réalisation comme plate-forme, après leur succès en tant que marché traditionnel avec de faibles quantités de stocks). Pour en savoir plus sur les effets de réseau, je recommande ces 2 articles de A16Z comme entrées: Tout sur les effets de réseau et La dynamique des effets de réseau.

Il s’ensuit donc que le problème clé pour obtenir des effets de réseau est que les produits qui les recherchent doivent pouvoir alimenter le réseau avec suffisamment d’énergie pour que le volant tourne suffisamment vite pour qu’il devienne durable et crée un fossé. L’agrégation de la demande semble être le moyen de le faire à la fois pour les réseaux sociaux (qui, le plus souvent, ne commencent par aucun plan sur la façon dont ils vont monétiser, et se concentrent plutôt sur la construction du réseau lui-même), ainsi que pour les entreprises de marché modernes, qui se concentrent souvent sur la distribution d’abord, un marché de niche (afin de limiter la quantité d’approvisionnement différencié dont ils ont besoin) ou une entreprise régionale d’approvisionnement en commodités (comme la location de scooters), qu’ils peuvent ensuite utiliser pour alimenter les effets de réseau à travers d’autres segments.

Même dans les crypto-monnaies, les ICO et autres mécanismes d’offre de jetons qui profitent aux premiers utilisateurs, étaient des moyens pour leurs concepteurs de réseaux de résoudre le problème des œufs de poule grâce à une récompense financière. En participant au réseau en tant que nœud dès le début, vous en détiendriez une part plus importante, ce qui encouragerait la création d’une masse critique. Malheureusement pour eux, la plupart ont oublié que pour maintenir la rotation du volant, il fallait encore un niveau d’énergie / utilité pour que les participants veuillent revenir. Cela prend vraiment Puissance.

Coûts de commutation

Les coûts de commutation apparaissent souvent dans le B2B en raison de la forte intégration avec les pratiques commerciales de certaines acquisitions (qu’il s’agisse de produits ou de services). Imaginez que votre entreprise passe à Workday pour la gestion et la planification des RH. Non seulement tous vos employés passeront à l’outil, vous l’avez intégré à votre serveur Single-Sign-On, à votre ERP, à votre solution d’avantages sociaux, à votre solution de gestion des dépenses, vos RH auront été formés pour l’utiliser, vos employés y auront migré leurs données, etc.

Même si vous n’avez pas encore payé un centime de votre abonnement réel à Workday, vous engagez déjà des frais de transfert. Les investissements financiers, en temps et en flux de travail que vous effectuez dans l’outil (vous pouvez ajuster certains processus ou personnaliser l’outil en fonction du vôtre), constitueront des coûts de commutation lorsqu’une solution concurrente arrive et essaie de la remplacer au sein de votre entreprise. .

En règle générale, plus vos processus sont rigides, plus il est difficile pour vous de changer les choses plus tard. En outre, plus le montant (de temps et d’argent) que vous investissez dans une solution est important, plus le coût irrécupérable et le coût d’opportunité pour passer à une nouvelle sont importants. Cela se produit tout le temps dans le secteur public ou dans des secteurs où la complexité opérationnelle est élevée. Imaginez que vous êtes un hôpital public qui souhaite acheter un nouveau logiciel qui améliore les dossiers de santé de vos patients, vous permet de prendre de meilleures décisions cliniques et fait gagner du temps à vos médecins et au personnel de première ligne, vous devez toujours tenir compte des implications de l’achat de ce logiciel, toutes vos données dans le nouveau système, la formation de votre personnel à son utilisation, l’intégration des patients et des parties prenantes dans le système, la sécurisation dans les contraintes d’exploitation de votre infrastructure informatique, entre autres coûts de commutation. Ce fossé par le titulaire est souvent appelé Verrouillage fournisseur.

Le même type d’intégration de workflow se produit avec les produits de consommation, mais sur une base individuelle. Si l’on investit des années de sa vie à obtenir toutes ses photos sur Google Photos ou le stockage iCloud d’Apple, bénéficie de son intégration avec d’autres services et appareils Google / Apple, cela entraînera des coûts de commutation lors de l’examen de solutions alternatives (si même ils essaient de réduire le charge du changement). De même, une fois que l’on construit un modèle soudé d’amis et de relations au sein d’un réseau social, il est vraiment très difficile pour un challenger de délier ceux qui sont dans un format qui encourage les utilisateurs à changer. Les coûts sont vraiment trop élevés!

Cela se produit souvent en proposant un format complètement nouveau (pensez aux filtres d’Instagram), ou en perturbant l’opérateur historique dans une dimension clé qui est essentielle pour un segment de niche avant de se développer sur le marché de masse. En savoir plus sur le contre-positionnement.

Ressource acculée

Les ressources acculées se produisent généralement par décret, c’est-à-dire par décret, par émergence naturelle ou influence normative, en vertu du fait qu’un des concurrents a accédé à une ressource qui n’est pas accessible par d’autres sur le marché pour une raison qui constitue alors un avantage injuste par rapport à leur concurrents.

C’est sans doute le cas des sociétés pétrolières parrainées par l’État dans la région du Golfe, qui ont reçu des droits réglementaires pour explorer une denrée rare avec une demande mondiale, des droits qui ne peuvent être partagés ou démocratisés dans l’accès à aucun concurrent.

Cela peut également être le cas pour la propriété intellectuelle, lorsque les connaissances ou l’accès à l’information sont partagés au sein d’un petit groupe et constituent un avantage commercial, et que ce groupe utilise ces informations pour les produire ou les transformer en services difficiles, voire impossibles (économiquement ) pour les concurrents à reproduire. La rareté positionnelle de Pixar, agrégeant des connaissances, des capacités et des ressources qu’aucun autre studio ne possédait. L’avantage précoce de Disney sur la création de personnages et leur utilisation de ces personnages dans les parcs à thème est l’une de ces ressources acculées qui s’est maintenant infiltrée dans le streaming avec Disney Plus. La possession par les maisons de disques des droits de licence des marques les plus connues de l’industrie (leur permettant d’exercer un pouvoir sur les distributeurs – ce que Tren Griffin appelle «les prix de transfert de gros).

Une fois que vous avez saisi une ressource précieuse (en vertu, par hasard ou même par malversation) et que vous avez accédé au marché pour cela, cela devient un avantage concurrentiel qui peut être insurmontable pendant de longues périodes et vous permet d’accumuler des avantages en capital ailleurs . Cette, c’est le pouvoir.

Puissance du processus

Une source d’énergie qui est moins visitée, mais Helmer en parle dans le livre est Process Power. L’exemple évident est celui de Toyota, et comment les conditions de leur succès semblent inimitables de l’extérieur, leurs processus ont été émulés de nombreuses fois depuis leur popularisation, ils ont même travaillé directement avec des concurrents pour mettre en œuvre leurs principes de fonctionnement clés dans leurs usines de fabrication (telles que GM – voir ici), et pourtant leurs concurrents n’ont jamais réussi à atteindre les niveaux de qualité, d’efficience et d’efficacité de leurs homologues japonais. De nombreux livres ont été écrits depuis sur le système de production Toyota, leur approche de fabrication Lean, le Toyota Kata, le système Kaizen pour l’amélioration continue, et partout dans le monde, et dans chaque industrie, les gens ont essayé de le reproduire et ses principes avec des variations degrés de réussite. Cependant, en tant que source d’énergie, son processus en tant que fossé clé pour Toyota, lui a permis de se développer à l’échelle mondiale, même face à d’autres obstacles réglementaires et concurrentiels que les concurrents et les États-nations ont tenté d’imposer à l’entreprise.

La réalité que beaucoup ont découverte – c’est ce que vous faites. Comportements encouragés et encouragés, codes de conduite, relations, processus d’embauche et caractéristiques pour lesquels vous optimisez. Tout cela fait partie de la puissance du processus.

La puissance du processus ne peut pas être reproduite en suivant simplement une recette, il y a de l’art et de l’artisanat qui ont été perfectionnés au fil du temps pour aboutir à la bonne culture, la rendant difficile à reproduire et constituant ainsi un fossé.

C’est le corollaire de toutes les choses parlées et non dites dans la culture d’entreprise, qui se traduisent par des milliers de micro-décisions délibérées dans le cadre du processus qui soutiennent l’approche innovante et les résultats qu’elle contient.

Récemment, avec Agile, Lean, et une culture axée sur la vitesse d’itération et d’expérimentation (activée par le logiciel, qui réduit considérablement le coût du changement et dont les micro-améliorations peuvent être absorbées en permanence par le marché), l’écart de puissance du processus s’est refermé dans de nouvelles industries, et beaucoup ont essayé de copier les processus les uns des autres, ce qui a abouti à un consensus plus ou moins sur la façon de construire une société de logiciels étonnante à grande échelle. Même alors, les différences culturelles apparaissent et, à la suite de cette optimisation, différentes capacités émergent. Comme Michael Porter l’a décrit, en parlant de ce qui n’est PAS la puissance du processus:

« L’efficacité opérationnelle concerne des choses sur lesquelles vous ne devriez vraiment pas avoir à faire de choix; c’est ce qui est bon pour tout le monde et ce que chaque entreprise devrait faire. « 

Il y a une nette différence entre ce qu’Amazon, avec ses Règles de taille d’équipe pour 2 pizzas, son Mandat de l’API en tant que modèle de changement organisationnel, ce qui en fait leur principal moyen de communication, décentralisant la communication et leur permettant d’avancer de manière indépendante, a permis à Amazon de devenir compétitif dans plusieurs domaines différents, en diversifiant leurs offres et leurs sources de revenus et en renforçant leur fossé en tant que leader du commerce électronique et une plate-forme de logistique et de gestion du commerce.

Beaucoup ont essayé de copier ces processus à l’aveugle, dans l’espoir que cela leur donnerait un avantage concurrentiel, et ont échoué. Ils ont échoué de la même manière que d’autres n’ont pas réussi à mettre en œuvre un processus décisionnel centré sur le fondateur, dans l’espoir d’imiter Steve Jobs et son processus de critique centré sur le design chez Apple lors de l’invention de ses produits les plus réussis. Difficile à copier, émergente, fidèle à sa nature et à son contexte, profondément liée aux racines de la nature de son entreprise, source de puissance de process.

l’image de marque

Il est facile de parler de la puissance de la marque pour les noms familiers établis. Coca-Cola, Nike, Heinz, Apple, IKEA, Hermès. Ils ont créé des liens émotionnels avec leur nom à travers des années de répétition et des récits marketing soigneusement écrits qui ont changé la perception de leurs produits de leur utilité fonctionnelle à leur résonance émotionnelle.

Les trois effets clés du pouvoir de marque sont 1) qu’ils peuvent être utilisés pour réduire l’élasticité-prix de la demande, les marques acquérant un pouvoir de tarification sur les consommateurs et vendant un produit avec des caractéristiques similaires à un prix plus élevé (grâce à la capacité des consommateurs à signaler leur affiliation par l’utilisation de produits, ce qui se traduit par la façon dont ils sont eux-mêmes perçus). 2) qu’ils réduisent le coût de rétention / fidélité, les clients revenant acheter à nouveau basé sur cette affiliation sentimentale, moins qu’une fonction de préférence objective. 3) qu’ils réduisent les coûts d’acquisition, les utilisateurs avancés devenant certains de leurs défenseurs les plus les clients du marché de masse suivant les préférences révélées de ce groupe plus passionné par simple reconnaissance de formes. Pour ces clients, le processus de prise de décision est considérablement simplifié, car ils peuvent suivre les préférences choisies par le groupe de défense et prendre cela comme le signal de la supériorité d’un certain produit.

Ces biais humains et pièges cognitifs n’ont guère été modifiés par la dynamique de l’économie Internet, bien qu’il soit important de reconnaître que dans de nombreuses catégories de produits, avec une faible différenciation des produits, les agrégateurs ont plus que jamais construit des marques qui banalisent l’offre. Les clients achèteront n’importe quelle marque d’électronique sur Amazon, suivront les meilleurs résultats sur Google, visiteront les entreprises de services ayant des avis 5 étoiles sur Yelp, achèteront n’importe quelle veste qu’ils aiment sur ASOS. C’est un effet de l’âge d’abondance. La marchandisation de l’offre et la grande puissance des agrégateurs sur Internet ont créé des défauts de distribution auxquels les clients ont recours sans beaucoup de reconnaissance des marques sous-jacentes.

Cependant, cela a également fait émerger de nombreux gagnants de niche très spécifiques et rares. Des produits de haute qualité ou des marques hautement indexées sur un trait particulier (par exemple, la durabilité, le style) ont émergé et ont dominé des catégories étroitement définies, qui captent toujours une grande partie des portefeuilles des consommateurs. Dans les vêtements de détail, de nouvelles marques de luxe comme blanc cassé, suprême et Yeezy ont vu le jour. Tesla dans les voitures. La montée en puissance de marques D2C comme Warby Parker, Glossier, Away, Patagonia et d’autres résolvant des problèmes très spécifiques pour un segment particulier ou un discours démographique au pouvoir des marques, même à l’ère de la marchandisation. Nous verrons dans quelle mesure ces marques peuvent continuer à façonner leur narration et à garantir leur domination sur les challengers potentiels dans chacune de leurs catégories (qui sont rapides à tourner et tentent de gagner des parts de marché, le coût de démarrage de nouvelles marques diminuant via l’automatisation et la démocratisation des chaînes d’approvisionnement, ainsi que l’accessibilité d’une bonne conception).

Contre-positionnement

Le dernier pouvoir dont nous parlerons est le plus proche de la théorie de la perturbation de Clay Christensen, à mon avis, et celui qui se rapproche le plus de la définition de la différenciation. Ryan Singer décrit le positionnement comme:

La position d’un produit est un «emplacement» dans un espace plus abstrait – l’espace des compromis. Les décisions que vous prenez concernant les fonctionnalités à créer et la manière de les intégrer vous placent «plus près» ou «plus loin» des autres produits.

Bien sûr, le positionnement n’est pas un nouveau concept marketing, mais Ryan est sur place lorsqu’il l’identifie comme un lieu occupé dans un espace abstrait également habité par vos concurrents. Du point de vue de vos clients, votre positionnement est l’espace que vous occupez ou finissez par occuper par rapport à d’autres marques et produits qui répondent à un besoin / désir similaire ou adjacent. Pour commencer à citer Christensen:

Des questions sont des endroits dans votre esprit où réponses adaptées. Si vous n’avez pas demandé au question, le réponse n’a nulle part où aller.

Les clients chercheront à progresser sur un travail donné, et la position de votre produit garantira qu’il correspond mieux (ou pire) à ce JTBD dans l’esprit du client, informant votre prise de décision dans le processus et se déplaçant également vous êtes plus proche des autres qui se positionnent de la même manière

Cette capacité à se démarquer de la cartographie existante de l’espace de la solution, est l’un des principes clés de l’innovation. En particulier, l’innovation perturbatrice, vous offre une lentille dans le positionnement des produits où les entreprises perturbatrices se contre-positionnent souvent face aux opérateurs historiques en améliorant considérablement le produit dans une dimension clé, tout en conservant une infériorité relative dans d’autres, que les opérateurs historiques optimisent toujours depuis leur client existant. la base continue de les valoriser.

Cela nous amène alors à l’une des idées clés de la théorie de la perturbation: les titulaires sont perturbés en faisant la bonne chose pour leurs clients, pas en négligeant leurs besoins.

C’est simplement qu’ils ne sont pas en mesure d’optimiser pour un segment émergent, qui valorise la dimension perturbatrice, tout en faisant des compromis sur d’autres qui sont sur-servis par le paysage concurrentiel existant. Cela permet aux perturbateurs de sous-estimer, de croître rapidement et plus agilement avec un segment donné et d’attaquer de nouvelles facettes du marché émergent plus rapidement que leurs concurrents ne peuvent y répondre, et de se développer grâce à une hyper-spécialisation par rapport au type de chaîne de valeur qui est conçue par le agents du marché.

Le contre-positionnement est aussi un moyen de développer l’un de mes concepts préférés, celui de construire le vôtre canal de distribution propriétaire, alimenté par votre hyper-ajustement avec les besoins d’un segment cible. Selon Sam Altman (chez YCombinator), voici comment devenir énorme. Bénéficiez d’un canal de distribution rapide et de grande portée, et utilisez l’amour de vos principaux défenseurs pour optimiser votre distribution. Cela, encore une fois, montre comment ces compromis peuvent faire en sorte que votre produit occupe l’espace dans l’esprit des clients où vous êtes considéré comme LA solution à l’un de leurs besoins, plutôt que l’une des solutions à certains de leurs besoins. Ça, c’est le pouvoir.