Business : Slice PDG Ilir Sela sur l’autonomisation des petites entreprises: notre mission nous relie tous

Tranche Le PDG Ilir Sela en sait beaucoup sur la pizza. Près de 30 membres de sa famille élargie possèdent des pizzerias. Son père et son grand-père ont acheté une pizzeria à Manhattan dans les années 1970 sur la 75e rue. Son oncle possédait une pizzeria à Brooklyn. Sela a passé le week-end dans la pizzeria de son meilleur ami à Long Island.

«C’est une entreprise vraiment difficile à gérer», explique Sela. «C’est des heures exténuantes. Les propriétaires se présentent à 9h00 pour commencer à se préparer, puis ils ne partent pas avant 22h00 ou 23h00. C’est souvent sept jours par semaine. « 

Sela a construit Slice – une plate-forme qui fournit des logiciels et des économies d’échelle à 13 000 pizzerias indépendantes – pour donner aux propriétaires de petites entreprises une chance de se battre.

«Nous leur permettons de travailler pour eux-mêmes, pas par eux-mêmes», dit-il.

Slice est une entreprise technologique à croissance rapide. Son application grand public, qui permet aux clients de commander des pizzas en ligne dans ses magasins locaux, a quatre millions d’utilisateurs. Ce mois-ci, Slice a levé un 43 millions de dollars, série C dirigé par KKR. La société a levé plus de 82 millions de dollars au total. Il emploie 700 personnes.

Mais la mission de Slice n’est pas grande; c’est petit. La priorité de Sela est de servir les plus petites entreprises des États-Unis, les restaurants familiaux qui parsèment nos pâtés de maisons et nos centres commerciaux. Ils prennent les commandes sur les téléphones fixes. Ils embauchent des enfants du quartier comme livreurs.

Alors que le coronavirus fermait les portes et maintenait les consommateurs à l’intérieur, ces restaurants s’inquiétaient pour leur survie.

«Au début, lorsque les perspectives semblaient vraiment sombres pour les propriétaires de petites entreprises, le premier élément de rétroaction que nous avons entendu de nos partenaires était« Nous avons juste besoin de survivre »», explique Sela. « La seule façon de le faire est de répondre à la demande; ventes à venir. [Shop owners] a déclaré: «Nous pouvons essayer de repousser les finances, nous pouvons essayer de mettre les employés en congé, mais en fin de compte, sans affaires, sans ventes, rien n’importe vraiment.»

Slice a élaboré un plan pour vous aider. Il s’est associé à Slice Out Hunger et Pizza to the Polls à but non lucratif pour créer une initiative appelée «Pizza contre pandémie.  » Les dons recueillis en ligne seraient utilisés pour acheter de la pizza dans les magasins locaux pour les travailleurs de première ligne dans les hôpitaux, les refuges et les centres communautaires.

«Nous l’avons accéléré assez rapidement», explique Sela. «Nous avons collecté 10 000 $ au cours des trois premières heures. Maintenant, je pense que nous sommes sur le point de dépasser 600 000 $ ou sur le point de le faire. Chaque centime va générer plus de ventes pour les petites entreprises, sans frais pour elles. »

«Nous sommes vraiment axés sur la mission chez Slice. Une initiative comme celle-ci a été super facile à exécuter car tout le monde a compris exactement ce que cela signifiait et ce que nous faisions », explique-t-il.

Alors, comment Sela encourage-t-elle cette mission auprès des employés? Comment concentrez-vous une grande entreprise sur les petites entreprises? Sela partage son playbook ci-dessous. Ses réponses ont été légèrement révisées et condensées.

Comment abordez-vous la gestion et le leadership chez Slice?

Au bout du compte, l’entreprise, le modèle économique, la marque, toutes ces choses n’ont pas vraiment d’importance.

Ce qui compte, c’est votre équipe et les personnes qui se battent avec vous. Recruter et entretenir des relations avec votre équipe; il n’y a rien de plus important.

Une entreprise est un voyage de nombreux mini-pivots, qui sont des décisions que l’entreprise doit prendre chaque fois qu’il y a une bifurcation sur la route. Et on a l’impression qu’il y en a presque tous les jours, non? Vous devez prendre des décisions sur la façon de continuer à croître et à créer de la valeur.

Les plus grandes équipes 1.) reconnaissent les décisions qui doivent être prises, puis 2.) prennent les bonnes décisions. C’est ce qui mène au succès. Tout le reste en est vraiment un sous-produit.

Comment Slice a-t-il communiqué avec les employés autour de Covid-19?

Nous avons également une équipe mondiale de près de 700 personnes réparties dans cinq bureaux différents. Notre premier objectif était de nous assurer que chaque personne de l’entreprise allait bien. Et nous avons été très tôt pour rendre obligatoire le travail à domicile, y compris nos équipes de première ligne, qui sont nos équipes de service à la clientèle et les équipes de soutien des restaurants.

Nous avons trouvé un moyen de mettre tout le monde sur un ordinateur portable, et nous avons trouvé un moyen d’offrir aux gens une connexion Internet à large bande dans des régions du monde où ce n’est pas aussi facile ou accessible, comme la Macédoine. Rien d’autre n’avait d’importance jusqu’à ce que toute notre équipe travaille d’une manière sûre pour eux et leurs familles. Vous ne pouvez pas du tout sacrifier cela. Les gens s’en souviennent.

Pour tout responsable, dirigeant ou propriétaire, qu’il dirige une petite ou une grande entreprise, l’équipe et les personnes qui vous entourent sont la raison pour laquelle l’entreprise réussira ou échouera.

Alors faites-en votre priorité absolue – toujours.

Comment conciliez-vous transparence et gestion de nouvelles informations?

En dehors des informations confidentielles sur l’entreprise qui pourraient poser toutes sortes de complications juridiques, je suis incroyablement transparent. La position que je prends est simplement d’être très réelle, très ouverte, de communiquer très fréquemment et de répondre à toutes les questions qui se présentent à nous.

Nous avons fait deux fois par semaine des réunions d’entreprise. Chaque instant que j’ai eu qui était ouvert sur mon calendrier, je me suis rendu disponible. J’irais sur Slack ou Google Hangouts et ferais un AMA ouvert plusieurs fois par semaine.

Toute personne qui avait une question, toute personne qui voulait discuter; Je me suis mis à la disposition de toute l’équipe le plus souvent possible. Je peux en dire autant de nos dirigeants. Que ce soit notre directeur financier qui a sa propre chaîne «Ask Me Anything» sur Slack, ou notre directeur financier, je peux descendre la liste.

Je pense que la transparence est vraiment importante. Évidemment, vous ne pouvez pas parler de certaines choses, mais généralement, être transparent et authentique est extrêmement important. La communication hebdomadaire est super importante. Et répéter les points de discussion.

Surtout avec une grande équipe, ne présumez pas que dire quelque chose une fois suffit. Parler aux points de données plusieurs fois, au point où, pour moi, j’ai presque l’impression d’être fou en ce qui concerne la fréquence à laquelle je dis la même chose, cela aide vraiment. Vous ne pouvez pas supposer que tout le monde est à chaque conversation.

Comment établir la confiance chez Slice?

La confiance est le but ultime. Je pense que c’est juste d’avoir une culture où la communication est vraiment ouverte et des boucles de rétroaction existent partout. Pour moi, le plus important est de faire en sorte que chacun se sente autorisé à lever la main et à dire: «Écoutez, je n’aime pas la façon dont cela se passe» ou «j’aime ce que nous faisons ici».

En fin de compte, c’est la seule façon de s’améliorer et c’est ainsi que vous construisez la confiance.

J’ai personnellement estimé que si c’est ce que je veux de notre équipe, je dois également afficher ce comportement. Le but pour moi est que ma communication fréquente, je l’espère, crée également une communication fréquente en retour du reste de l’organisation.

Comment gardez-vous Slice concentré sur sa mission principale tout en évoluant?

Tout d’abord, il embauche des dirigeants axés sur la mission. Au fur et à mesure que nous avons élargi l’équipe, nous nous sommes concentrés sur l’embauche de dirigeants et de membres de l’équipe qui partagent les mêmes valeurs en termes de mission. C’est de s’assurer que ce n’est pas quelque chose que vous sacrifieriez même pour le plus grand talent.

Parallèlement à cela, il ne faut jamais oublier qu’en fin de compte, communiquer cette mission et raconter les histoires de nos partenaires et raconter les histoires de l’impact que nous avons fait est ce qui nous relie tous.

Chaque semaine, nous ne commençons pas cette réunion sans passer par notre mission et partager quelques histoires à ce sujet. Ensuite, nous aborderons les statistiques et toutes les choses commerciales importantes.

Il s’agit donc d’embaucher et de vous aligner sur des leaders partageant les mêmes idées et axés sur la mission, et de vous assurer que vous continuez à affiner, élaborer et raconter une histoire qui est vraiment authentique; quelque chose en quoi vous croyez vraiment qui résonne avec le reste de votre équipe.