Business : Retourner les gens au travail? La transparence n’est pas suffisante.

« Je pense que la devise du leadership est la transparence », dit Howard Schulz. « Vous devez être honnête. » Et bien que je convienne qu’un aspect fondamental du leadership est une communication honnête et la vulnérabilité inhérente que cela crée, il y a le risque de partager trop d’informations avec les gens.

Je ne parle pas de la façon dont vous ne devriez pas partager votre obsession avec les vidéos de chats. Bien que tu ne devrais pas. La plus grande préoccupation est que dans notre zèle pour la transparence, nous pouvons surcharger les gens avec trop d’informations.

Alors que les entreprises demandent à plus d’employés de retourner au travail, il y a beaucoup de clameurs pour des communications transparentes. Et la plupart des entreprises relèvent ce défi: créer des sites pour les mises à jour de Covid-19, déployer de nouvelles politiques et envoyer régulièrement par courrier électronique les meilleures pratiques et mises à jour. Ils poussent leurs managers à trop communiquer pour réduire les inquiétudes des employés. Mais plutôt que de réduire l’anxiété des employés, cette pratique a tendance à avoir l’effet inverse.

Dans l’un des articles de recherche en psychologie les plus cités jamais, le psychologue cognitif George Miller a démontré que la personne moyenne peut tenir sept (plus ou moins deux) éléments dans sa mémoire à court terme. Et peu importe où vous vous situez sur ce spectre (c’est une moyenne après tout), nous avons tous un limiter la capacité de traitement de notre cerveau n’importe quand. Une fois que nous dépassons cette limite, nous entrons dans la surcharge d’informations. Nous devenons dépassés, luttons pour recueillir de nouvelles informations et sacrifions à la fois la compréhension et la prise de décision cognitive.

Une recherche Google pour Covid-19 apparaît « Environ 5 700 000 000 de visites en 1,24 seconde. » C’est moins que la dette nationale et tout, mais toujours plus d’informations que quiconque ne pourrait jamais espérer avoir besoin. Et avec notre cycle d’actualités toujours plus court, nous sommes inondés de développements en temps réel, souvent avant même qu’ils ne soient justifiés. Avec toutes ces informations, il est plus difficile de séparer le signal du bruit. Il faut plus d’énergie mentale pour faire la différence entre un avis médical légitime et le groupe qui nous dit de boire une tasse d’eau de Javel le matin et de vaquer à nos occupations.

le Le CDC lui-même conseille de reconnaître quand assez c’est trop, avertissant les gens, «Prenez des pauses pour regarder, lire ou écouter des actualités, y compris les médias sociaux. Entendre parler de la pandémie à plusieurs reprises peut être bouleversant. »

La crise gérable ne se produit jamais. Si un événement était en notre capacité de gestion, ce ne serait pas une crise. Nous le gérerions et passerions à la vie.

Le fait que nous soyons en crise signifie que les gens sont en difficulté. Les problèmes auxquels ils sont confrontés au quotidien les étirent déjà. Ils sont anxieux et épuisés. Et la dernière chose dont ils ont besoin est encore un autre fardeau cognitif à jongler.

Les gens sont anxieux parce qu’ils ont des questions et des préoccupations spécifiques. Ils n’ont pas besoin de plus d’informations – ils ont besoin des bonnes informations. Ainsi, bien que la transparence soit toujours essentielle, peu de choses tuent la confiance plus rapidement que la malhonnêteté, une action plus utile dans ces moments d’anxiété est la clarté informationnelle.

Alors que votre entreprise cherche à ramener les gens au travail et que l’anxiété est naturellement élevée, sachez que la transparence des informations est une bonne chose. Mais la transparence ne fonctionne que si les gens la comprennent. Et cela n’est utile que si cela leur donne les réponses dont ils ont besoin.

La plupart des gens connaissent le principe de Pareto selon lequel Vilfredo Pareto a montré que 20% de nos efforts produisent 80% des résultats. Joseph Moses Juran développera plus tard ce principe dans son Manuel de contrôle qualité, jeter les bases du mouvement de qualité que beaucoup d’entre nous vivent aujourd’hui. Juran a développé le «La loi du peu vital», montrant que vous pouvez améliorer considérablement la qualité d’un produit en vous concentrant sur une petite fraction des problèmes.

Au lieu de basculer par défaut dans le mode de communication excessif typique, agissez avec précision. Concentrez-vous sur les «quelques domaines vitaux» qui correspondent aux préoccupations des peuples. Demandez-leur, ils vous diront ce qu’ils sont. Se concentrer sur la clarté dans quelques domaines clés contribuera à réduire l’anxiété des employés beaucoup plus que de leur donner encore un autre tuyau d’incendie d’informations. Comme T.S. Eliot a demandé,

« Où sont les connaissances que nous avons perdues dans les informations? »