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Réinventer le gouvernement après la crise – jeter les bases d’un changement durable
Il y a quelques semaines, j’ai publié un article sur réinventer le gouvernement après la crise. En m’inspirant du Manifeste d’Adrian Brown pour un meilleur gouvernement, j’ai présenté une vision pour passer du «paradigme du service» au «paradigme de l’habilitation», sous-tendu par une version du gouvernement qui: valorise l’importance des relations; partage le pouvoir; pense dans les systèmes; conduit avec humilité; et priorise l’apprentissage.
Donella Meadows définit un paradigme comme suit: « L’idée partagée dans l’esprit de la société, les grandes grandes hypothèses non énoncées – non déclarées car inutiles à énoncer; tout le monde les connaît déjà – constitue le paradigme de cette société, ou l’ensemble le plus profond de croyances sur le fonctionnement du monde. »
Ce que cette définition rend clair est que le changement de paradigme se produit lentement. C’est complexe. Il faut des années pour façonner et affiner les idées, forger des coalitions de partisans et d’agents du changement, et réduire le paradigme dominant. C’est – comme nous avons tous l’habitude d’entendre maintenant – un marathon, pas un sprint.
Alors que le changement de paradigme est finalement ce que nous Centre pour l’impact public (une fondation du BCG), il est important de reconnaître qu’il existe d’autres types de changements moins dramatiques, mais aussi très importants. Ce sont des changements qui ne modifient pas nécessairement les systèmes, mais qui modifient les pratiques et les processus quotidiens et qui, ce faisant, peuvent contribuer à des changements plus systémiques.
Différents types de changement
Il existe de nombreuses façons de décrire ces différents types de changement. Dans un récent article sur changement de complexité, Luke Craven explique que le mot «changement» a deux racines: une qui associe changement et transformation; l’autre qui associe changement et modification. Kate Wolfenden décrit la différence entre «l’optimisation des systèmes» et «le changement des systèmes» et soutient que les deux sont importants. Peut-être le plus célèbre, Cadre des trois horizons de Bill Sharpe décrit trois types de changements possibles:
- Horizon 1 (H1): statu quo (c.-à-d. Aucun changement)
- Horizon 2 (H2): perturbation / modification des processus existants
- Horizon 3 (H3): repenser radicalement et remodeler les processus et paradigmes existants.
Alors que mon premier article présentait une vision du paradigme de l’habilitation fondé sur le changement transformationnel, cet article se concentre sur les changements moins systémiques, mais néanmoins significatifs, qui se produisent dans un contexte COVID.
En m’inspirant du blog d’Eddie Copeland sur la façon dont le gouvernement local pourrait créer un héritage positif après COVID, j’ai créé un tableau qui capture certains des changements du deuxième horizon que nous observons à travers les cinq éléments du «paradigme de l’habilitation», et en propose des idées sur l’héritage que ces changements pourraient créer.
Cependant, nous ne pouvons pas présumer que ces changements continueront comme héritage. Le changement ne tient pas toujours. Pour cette raison, nous devons réfléchir à la manière d’encourager des changements positifs à endurer (et, de la même manière, à encourager changements moins souhaitables reculer).
Il existe une énorme littérature sur le concept de changement, dont une grande partie m’aura sans doute manqué ou peut-être mal fait. Mais, sur la base de mes propres observations et lectures, je propose dix mécanismes qui semblent fonctionner ensemble pour contribuer à rendre les changements plus permanents:
- Dépendance du chemin (des événements comme COVID ont mis en place une trajectoire spécifique d’évolutions institutionnelles et sociales difficiles à inverser)
- Un engagement des dirigeants à intégrer la nouvelle approche
- Nouvelles institutions et infrastructures (physiques et juridiques)
- De nouvelles pratiques
- Nouvelles technologies
- Nouvelles capacités et nouveaux rôles
- Apprentissage social (apprentissage qui se produit par l’observation et l’imitation)
- Nouveaux réseaux et relations
- Économies de coûts
- Nouvelles mentalités et normes
Pour chaque changement observé dans le tableau ci-dessous, je souligne les mécanismes qui pourraient contribuer à faire durer le changement.
Je dois également noter, cependant, que le changement va au-delà des «mécanismes». Comme Abe Greenspoon et moi l’expliquons dans cet article sur le lavage de change, «Un changement réel et authentique requiert un dévouement individuel et collectif au niveau local. Cela nécessite une insurrection occasionnelle, une réflexion habituelle et un apprentissage constant. En d’autres termes, les équipes doivent devenir des entités évolutives qui pratiquent profondément de nouvelles façons de travailler et sont en constante évolution. »
Les équipes, les individus et les organisations doivent se forger un espace de réflexion et d’apprentissage afin de reconnaître les changements qu’ils souhaitent conserver, d’identifier les mécanismes qui pourraient soutenir un changement permanent et de définir le rôle qu’ils joueront dans le processus d’intégration des changements positifs. (et ramener ceux qui semblent moins souhaitables). De formidables outils émergent pour soutenir ce type de processus, comme celui-ci outil de découverte et d’apprentissage par Collaborate.
L’habilitation en action (une histoire australienne)
Le tableau ci-dessous présente les changements observés qui s’alignent sur les cinq éléments du paradigme de l’habilitation. Il s’agit d’une liste consciemment «à moitié pleine», se concentrant sur les changements positifs plutôt que négatifs. Nous avons tous besoin de bonnes histoires pour nous concentrer sur le moment!
Tous les exemples sont australiens, s’inspirant des idées partagées par les hauts fonctionnaires via le podcast Travailler avec objectif, ainsi que des conversations avec mes propres réseaux.
