Business : Questions de leadership: quand, combien et comment?

Par Martin Reeves, Peter Tollman, Gerry Hansell, Kevin Whitaker, Tom Deegan

Les PDG sont confrontés à une multitude de défis, même dans le meilleur des cas, de la définition de l’orientation stratégique à la garantie que l’organisation atteint son plein potentiel et à l’engagement efficace des parties prenantes internes et externes – tout en assumant la responsabilité de la performance et en agissant en tant que principal porte-parole de l’entreprise . Ces responsabilités deviennent encore plus complexes en période de crise comme l’épidémie de COVID-19, car les employés et les parties prenantes se tournent vers les PDG pour obtenir des informations, des directives et de la motivation.

Avec un tel accent sur le leadership, il vaut la peine de prendre du recul et de comprendre le rôle que les PDG jouent dans la performance des entreprises. Quel est l’impact des PDG sur leur entreprise? Comment cela est-il façonné par le contexte? Et qu’est-ce qui sépare les PDG les plus performants des autres?

Pour répondre à ces questions, nous avons étudié les mandats de 7 000 PDG dans le monde afin d’identifier dans quelle mesure et comment ils ont affecté les trajectoires de performance de leur entreprise. Nous avons examiné l’effet durable de chaque PDG sur le rendement total pour les actionnaires de leur entreprise par rapport à leurs pairs, en contrôlant l’exercice, le secteur et les performances antérieures de l’entreprise (voir l’encadré pour une méthodologie détaillée).

En résumé, nos recherches montrent:

1) Les nouveaux PDG provoquent souvent un changement significatif et durable de la surperformance de leur entreprise. Les 20% de PDG les plus performants ont surperformé leur secteur de + 9 pp par an au cours de leur mandat, en contrôlant d’autres facteurs, tandis que les 20% les moins performants ont sous-performé de -11 pp.

2) La répartition de l’impact du PDG varie selon le contexte stratégique. L’écart entre les PDG les plus performants et les moins performants est jusqu’à 9pp plus grand dans les entreprises à croissance rapide et axées sur la technologie que dans les contextes à croissance plus lente et plus réglementés.

3) L’effet PDG a tendance à diminuer avec l’échelle. L’écart provoqué par l’effet PDG est plus important parmi les petites entreprises (principalement en raison d’un potentiel haussier plus élevé), mais un écart de performance significatif existe dans les entreprises de toutes tailles.

4) Certaines actions sont associées au succès du PDG dans presque tous les contextes. Les PDG les plus performants sont plus susceptibles d’adopter une approche à long terme de la stratégie, d’accélérer les activités de fusions et acquisitions, d’augmenter les scores ESG de leur entreprise et d’accorder plus d’attention à la diversité.

5) D’autres ne sont associés au succès que dans des contextes spécifiques. Par exemple, lorsqu’ils prennent une entreprise très peu performante, les PDG ont plus de chances de réussir s’ils modifient davantage leurs rapports. De plus, parmi les dirigeants qui ont lancé des transformations d’entreprise au cours de leur mandat, ceux qui l’ont fait au cours de la première ou de la deuxième année ont surpassé ceux qui ont attendu plus longtemps.

6) La plupart des caractéristiques personnelles du PDG (y compris le type d’embauche, l’expérience antérieure du PDG, le sexe, l’âge et l’éducation) n’ont aucun impact sur moyenne performance. Cependant, ils peuvent affecter le profil de risque: par exemple, les recrutements externes ont une plus grande diffusion des résultats.

7) La personnalité a un impact limité sur le succès. Sur la base d’une évaluation externe des traits de personnalité des PDG réalisée à l’aide de techniques de traitement du langage naturel, nous observons qu’aucun profil ne garantit ou n’empêche le succès.

Analyser l’effet PDG

Les nouveaux mandats de PDG marquent souvent un changement durable de la performance de l’entreprise. Les meilleurs d’entre eux, définis comme ceux ayant un effet de PDG du quintile supérieur, ont un impact positif sur la surperformance TSR d’au moins + 9 pp par an tout au long de leur mandat. Prenons Satya Nadella, PDG de Microsoft depuis 2014. Face à la baisse de part de marché de Windows, Nadella a accéléré le passage de Microsoft à un modèle commercial basé sur le cloud et a réalisé plusieurs acquisitions majeures. Contrôlant le secteur et la position de départ de l’entreprise, Nadella a eu un impact positif de + 16pp par an tout au long de son mandat.

Haishan Liang de Haier Smart Home en est un autre exemple. En tant que PDG du fabricant de produits pour la maison intelligente, Liang a développé l’écosystème de données IoT de l’entreprise en concluant un partenariat stratégique avec Baidu, a acquis GE Appliances en 2016, et a renommé et repositionné la société en tant qu’orchestrateur d’un écosystème d’appareils domestiques. Depuis le début du mandat de Liang en 2013, la capitalisation boursière de l’entreprise a plus que doublé.

Toutefois, certains mandats de PDG sont marqués par un impact négatif tout aussi fort sur la performance des entreprises. Les PDG du quintile inférieur ont un impact annuel de -11 pp, après ajustement pour d’autres facteurs.

Nous pouvons exprimer l’impact global du leadership du PDG l’écart entre les effets des PDG les meilleurs et les moins performants – en d’autres termes, le changement soutenu de la surperformance des entreprises au cours de leur mandat, en contrôlant la position de départ et d’autres facteurs. Dans l’ensemble, l’écart entre les PDG du quintile supérieur et inférieur est de 20 points de pourcentage par an – ce qui, sur la durée médiane du PDG de six ans, s’accumule jusqu’à un écart supérieur à la valeur d’entreprise de départ de l’entreprise.

Cependant, l’impact d’un mandat de PDG sur la performance de l’entreprise varie selon le contexte. À titre d’exemple, l’impact du PDG est généralement plus important dans les secteurs dynamiques à croissance rapide. Les PDG des services informatiques, des services de communication (y compris les services Internet) et des consommateurs discrétionnaires (y compris le divertissement numérique et la vente au détail sur Internet) ont la plus large diffusion de l’impact des PDG (23 pp). En revanche, dans les secteurs plus réglementés et à croissance plus lente (immobilier, services publics et services financiers), les PDG ont une répartition d’impact plus étroite (14–17 pp). Cela peut refléter le fait que les environnements à croissance plus rapide sont plus malléable – les dirigeants peuvent façonner plus facilement l’orientation future du marché – tandis que les actions des PDG sont plus limitées dans des environnements à forte réglementation ou à croissance lente.

Cependant, les classifications sectorielles peuvent ne pas contextualiser pleinement l’impact du PDG, car les modèles de création de valeur et les positions de départ des entreprises varient considérablement au sein des industries et entre elles. C’est de plus en plus le cas car la technologie numérique facilite la concurrence et la collaboration entre les industries. Nos recherches antérieures ont identifié les dix modèles de valeur (voir l’encadré pour plus de détails sur les modèles de valeur).

Lors de l’analyse par ces modèles de valeur distincts, un modèle similaire émerge. Les PDG ont le plus grand impact lorsqu’ils assument la direction d’entreprises dans des contextes à forte croissance et à forte intensité technologique. Les PDG héritant d’entreprises avec des modèles de valeur de forte croissance saine et d’actifs légers ont la plus grande répartition de l’impact des PDG (23–25 pp). En revanche, les PDG ont tendance à avoir moins d’impact lorsqu’ils héritent de marques de haute valeur, qui se caractérisent par la génération de rendements stables à partir d’actifs de marque établis, et des entreprises de découverte, qui se caractérisent par une innovation ascendante à long terme.

Un autre facteur qui affecte l’impact du PDG est la taille d’une organisation. Parmi les plus grandes entreprises de notre échantillon, celles dont le chiffre d’affaires annuel ajusté à l’inflation est de 50 G $ +, l’écart entre les effets de PDG du quintile supérieur et inférieur est de 15 pp, tandis que les entreprises avec des revenus de 5 à 50 G $ ont un écart de 17 pp, et les plus petites entreprises ont une propagation encore plus grande. Cela s’explique par une hausse à la hausse pour les PDG du quintile supérieur des petites entreprises; les inconvénients des PDG sous-performants sont similaires d’un groupe de taille à l’autre. Cela reflète le fait que des rendements extraordinaires sont plus susceptibles d’être générés à partir d’une base plus petite, ainsi que le fait que la réinvention durable devient plus difficile à mesure que les entreprises vieillissent et se développent.

Enfin, si l’histoire est un guide, la période de crise actuelle pourrait s’accompagner d’une vague de nouveaux PDG – il n’est peut-être pas surprenant que la crise financière de 2008 ait également connu un pic de rotation des PDG, avec près de 20% de dirigeants quittant cette année-là. . Les données montrent que l’impact de la performance des PDG a légèrement augmenté au cours des deux derniers ralentissements, davantage du fait d’un repli plus marqué des dirigeants sous-performants. Cependant, la hausse des PDG de haut niveau est restée aussi élevée que dans d’autres circonstances, en termes d’impact sur la surperformance relative, rappelant que l’avantage peut être trouvé dans l’adversité.

Par exemple, Jim Whitehurst a repris RedHat au début de la dernière récession. Avec les budgets informatiques réduits, les entreprises, méfiantes au départ de l’abandon des solutions d’entreprise habituelles, ont jeté un deuxième regard sur les solutions open source moins chères de RedHat. Sous Whitehurst, RedHat a profité de cette opportunité en signant des clients pour des accords à plus long terme et en investissant dans des technologies émergentes telles que le cloud computing et la virtualisation. En conséquence, RedHat est sortie de la crise financière mondiale avec une croissance des revenus à deux chiffres, une tendance qu’elle a poursuivie jusqu’à son acquisition en 2019 par IBM.

Identifier les facteurs de réussite du leadership des PDG

Compte tenu de l’impact durable que les PDG peuvent avoir sur les trajectoires de leur entreprise (pour le meilleur ou pour le pire), il est important de savoir comment ils peuvent faire pencher la balance en leur faveur. En utilisant des signaux financiers et non financiers pour identifier les différentes mesures prises par les PDG, nous pouvons identifier les facteurs qui distinguent les dirigeants qui réussissent des échecs.

Quelques facteurs de succès sont associés à la haute performance du PDG dans tous les contextes:

1) Ils adoptent une approche stratégique à long terme et orientée vers l’extérieur

Les PDG les plus performants favorisent l’excellence dans la réflexion stratégique. Sur la base d’une analyse exclusive du traitement en langage naturel des dépôts auprès de la SEC et des rapports annuels, nos recherches indiquent que les meilleurs PDG dirigent des organisations qui se distinguent de leurs pairs sur plusieurs dimensions: une orientation à long terme, qui indique une orientation stratégique sur l’avenir de l’entreprise ainsi que le présent; « pensée biologique», Une mesure de l’adaptabilité, de la flexibilité et du mutualisme les mieux adaptés à un environnement commercial complexe et dynamique; et un objectif, une approche de la stratégie qui va au-delà de la performance financière et qui fait correspondre les capacités et les aspirations d’une entreprise aux besoins de la société.

L’un de ces PDG est Kasper Rorsted d’Adidas AG. En tant que PDG, Rorsted a adopté une orientation stratégique à long terme, soulignant que la clé du modèle d’approvisionnement mondial d’Adidas est son relations à long terme avec les fournisseurs. Fin 2018, 84% de leurs fournisseurs stratégiques travaillaient avec Adidas depuis plus de 10 ans et 42% depuis plus de 20 ans. Depuis début 2016, Rorsted a eu un impact annuel positif de + 25pp sur la surperformance.

2) Ils accélèrent l’activité M&A

Par rapport à leurs prédécesseurs, les PDG du quintile supérieur ont accéléré l’activité d’acquisition de 15% en moyenne tout au long de leur mandat. Les PDG du quintile inférieur, en revanche, ont ralenti l’activité d’acquisition de 7% en moyenne. Alors que les PDG peu performants ont tendance à ralentir immédiatement les fusions et acquisitions, les PDG qui réussissent, en revanche, ont tendance à maintenir initialement un niveau d’activité similaire à leur prédécesseur. Puis, ayant obtenu la licence pour en faire plus, ils accélèrent et maintiennent des niveaux élevés d’activité de transaction. Cela suggère que les PDG qui réussissent adoptent une approche plus activiste de l’allocation du capital.

Ronnie Leten, par exemple, a dirigé Atlas Copco, la plus grande entreprise industrielle des pays nordiques, de 2009 à 2017. sa première lettre aux actionnaires, Leten a décrit une stratégie de croissance par laquelle Atlas Copco réaliserait un tiers de sa croissance future grâce à des acquisitions. Au cours de ses 18 premiers mois, Leten a maintenu une cadence de transaction similaire à celle de son prédécesseur, acquérant neuf entreprises totalisant Kr1.4B au moment de l’acquisition. Puis il a considérablement accéléré les fusions et acquisitions, acquérant trois douzaines d’entreprises avec Kr12B dans les ventes au cours des quatre prochaines années. La capitalisation boursière de l’entreprise a quadruplé au cours de son mandat de huit ans en tant que PDG.

3) Ils mettent l’accent sur le non-financier en plus de la performance financière.

Conformément à l’attention accrue que les investisseurs et les autres parties prenantes accordent à la performance non financière, au cours des 15 dernières années, l’entreprise moyenne a amélioré la performance ESG. Cependant, nous constatons que les PDG qui réussissent augmentent les scores ESG de leur entreprise à deux fois le taux des PDG du quintile inférieur. Cela peut être un sous-produit de la compétence globale, car les PDG sous-performants peuvent ne pas avoir autant de bande passante pour se concentrer sur des facteurs non financiers, ou il se pourrait que l’accent mis sur l’ESG soit un moteur de surperformance durable à part entière, car bien faire sur les importants les problèmes sociaux est bon pour la génération de valeur durable à long terme. Quel que soit le mécanisme, les meilleurs PDG créent non seulement de bons fondamentaux et une bonne performance des cours des actions, mais héritage durable.

En divisant l’ESG en ses composantes, les PDG les plus performants ont particulièrement bien réussi en matière de gouvernance – ce qui n’est peut-être pas surprenant compte tenu du rôle unique que jouent les PDG dans la définition du modèle organisationnel. Plus précisément, conformément à l’intérêt accru récent pour les modèles de gouvernance multipartite, ils améliorent la stratégie de RSE et les scores de gestion, en se concentrant moins sur les questions liées aux actionnaires.

John Chambers, PDG de Cisco de 1995 à 2015, en est un exemple. En tant que PDG, Chambers a augmenté la capitalisation boursière de l’entreprise de 8 milliards de dollars à plus de 144 milliards de dollars tout en restant profondément engagée dans la création de valeur sociale. Au cours de son mandat, Cisco a fondé le Académie de réseautage, un programme de compétences informatiques et de développement de carrière visant à enseigner aux étudiants les compétences nécessaires pour concevoir, construire, gérer et sécuriser des réseaux. En 2017, le programme a célébré son 20e anniversaire, avec 7,8 millions d’étudiants dans 180 pays.

4) Ils accordent plus d’attention à la diversité

Une main-d’œuvre plus diversifiée génère un éventail d’idées plus large, et donc plus de potentiel d’innovation – ce qui est particulièrement nécessaire dans un environnement commercial où l’avantage concurrentiel est devenu moins persistant.

Pour les PDG qui prennent le contrôle de grandes entreprises, il est difficile de progresser instantanément dans la modification de la composition d’organisations entières. Cependant, un indicateur avancé des progrès en matière de diversité est la composition des nouveaux employés sous le mandat d’un PDG. Bien que la parité entre les sexes reste difficile à atteindre même dans les entreprises les plus diversifiées, les PDG les plus performants augmentent le pourcentage de femmes nouvellement embauchées (de 36% à 38%), tandis que les PDG du quintile inférieur supervisent une légère baisse (de 31% à 30%). La diversité des genres n’est qu’une des nombreuses dimensions de la diversité qui compte, bien sûr, mais c’est celle pour laquelle les données sont largement disponibles et nous supposons que les PDG les plus performants accordent plus d’attention à la diversité de manière plus large.

Facteurs de réussite dans des contextes spécifiques

Bien qu’une poignée de facteurs concordent avec la solide performance du PDG dans tous les contextes, l’impact des autres mouvements stratégiques varie selon le contexte.

En moyenne, 27% des cadres sortent à la fin de la première année sous la direction d’un nouveau PDG. Sans surprise, à partir d’une position de démarrage d’entreprise faible (caractérisée par une sous-performance TSR traînante de deux ans ou plus de deux ans ou plus), les taux de rotation des cadres supérieurs montent à 33%.

Les PDG qui transforment une position de départ d’entreprise faible en mandat de PDG du quintile supérieur ont le taux de roulement le plus élevé, avec 38% de dirigeants quittant l’entreprise à la fin de leur première année. En revanche, il n’y a pas de différence de chiffre d’affaires entre les PDG qui réussissent et ceux qui échouent qui héritent d’une position de départ solide.

Les transformations de l’entreprise représentent une autre voie pour les nouveaux PDG de laisser leur marque. Nos recherches montrent que la transformation est difficile et que la majorité de ces initiatives ne créent pas de valeur, en grande partie parce que la plupart des entreprises, plutôt que de changer de manière préventive, attendent qu’elles n’aient pas d’autre choix que de le faire, et par conséquent manquent de temps et liberté nécessaire pour poursuivre des mouvements à plus long terme.

Lorsque la transformation de l’entreprise est nécessaire, ceux qui reconnaissent la nécessité d’un changement au début de leur mandat et agissent rapidement ont tendance à avoir plus de succès que ceux qui attendent. Parmi les PDG qui ont lancé des transformations au cours de leur mandat, ceux qui l’ont fait au cours de la première ou de la deuxième année ont surpassé ceux qui ont attendu plus longtemps de 3 pp par an (cela est cohérent avec preuves antérieures qu’avoir un nouveau leadership améliore les chances d’un effort de changement réussi.)

Caractéristiques personnelles des PDG

Nous pouvons avoir une image stéréotypée d’un leader réussi. Dans la plupart des cas, cependant, les antécédents démographiques d’un PDG n’ont généralement aucun impact observé sur les chances de réussite. Par exemple, nous n’observons aucune différence significative dans l’impact du PDG en raison du sexe.

Cependant, une variable où des différences surviennent est la voie d’embauche. Les PDG embauchés à l’externe ont tendance à ne pas faire mieux ou moins bien que ceux embauchés à l’interne en moyenne, mais ils ont un propagé des résultats – à la fois à la hausse et à la baisse.

Au-delà des facteurs démographiques, il est plausible que les traits de personnalité des PDG puissent influencer le succès. Motivés par des recherches récentes qui ont démontré que les scores de personnalité des Big Five peuvent être déduits de manière fiable du langage des PDG lorsque nous discutons de leurs entreprises, nous avons utilisé l’apprentissage automatique pour déduire les traits des PDG à partir des réponses données lors de la partie Q&R des appels de résultats trimestriels.

Nous avons constaté que, dans l’ensemble, les PDG de tous les types de personnalité pouvaient réussir, et sur presque toutes les dimensions, il y avait peu d’écart entre les dirigeants les plus performants et les moins performants. En d’autres termes, nous n’avons trouvé aucun profil de personnalité garantissant ou empêchant le succès.

Cependant, il y avait un domaine avec une certaine différence: les PDG sous-performants étaient plus susceptibles d’avoir un score élevé sur la dimension «Conscience». Bien que ce trait de personnalité implique la fiabilité et la diligence, il implique également une préférence pour la planification ciblée, qui se fait au détriment de la spontanéité, de l’adaptabilité et de l’agilité.² Bien qu’un tel profil puisse être puissant dans des postes plus subalternes, dans le complexe et la dynamique d’aujourd’hui l’environnement des affaires, il est peut-être moins apte à réussir aux plus hauts niveaux. Nous avons montré ailleurs que, au cours des dernières décennies, la planification stratégique classique n’est plus une panacée et doit être complétée par des approches plus dynamiques de la stratégie, car la technologie et d’autres facteurs accélèrent le rythme d’évolution du modèle d’entreprise et érodent la durabilité de l’avantage concurrentiel. Sous-moyenne par industrie, cette tendance est plus prononcée dans les secteurs à forte intensité technologique et dynamiques (TI, communications, consommation discrétionnaire).

Implications

Bien que chaque mandat de PDG soit différent, nos résultats suggèrent qu’il existe un schéma de mouvements et de caractéristiques qui ont tendance à améliorer les chances de réussite. Ensemble, ils pointent vers un ensemble plus large de principes dont les PDG peuvent tirer des enseignements:

1. Efforcez-vous de défier la moyenne. Bien que l’ampleur de l’effet PDG peut être plus grande dans certains contextes et plus faible dans d’autres, il existe un écart important entre les PDG supérieurs et inférieurs dans chaque secteur et type d’entreprise. Ceci est cohérent avec les preuves antérieures selon lesquelles la répartition des performances entre les entreprises d’une industrie donnée est beaucoup plus importante que la répartition des performances entre les industries. Par conséquent, les dirigeants devraient se concentrer moins sur les «meilleures pratiques» (qui tendent à niveler la performance), et davantage sur l’innovation et les nouvelles opportunités afin d’être exceptionnels et de défier la moyenne. La stratégie est souvent menée avec l’hypothèse que le secteur est un déterminant important du sort d’une entreprise, mais les preuves suggèrent le contraire.

Il y a un avantage concurrentiel important à gagner même en temps de crise. En période de ralentissement économique, la volatilité concurrentielle augmente et 14% des entreprises augmentent à la fois la croissance de leurs revenus et leur marge En termes absolus. En outre, les données indiquent qu’une perspective à long terme axée sur la croissance est importante pour sortir d’une récession plus forte. Au milieu de la crise actuelle, les dirigeants ne devraient pas se concentrer uniquement sur la résistance à la tempête, mais aussi sur profiter de nouvelles opportunités et réinventer leurs activités pour l’avenir. En d’autres termes, un ralentissement est une meilleure occasion de créer un avantage concurrentiel que des périodes plus stables.

2. Identifiez les mouvements clés et agissez de manière préventive. Un thème commun chez les PDG qui réussissent est qu’ils ont pris des mesures précoces lorsque cela était nécessaire – ils ont accéléré le roulement des équipes de direction sous-performantes, ils n’ont pas hésité à conclure des accords au début de leur mandat, et ils se sont lancés dans la transformation précoce de leurs organisations au besoin.

Même pour les PDG de longue date, il est utile d’amorcer un changement de manière préventive. Mais alors que les nouveaux dirigeants arrivent souvent avec une perspective nouvelle et une plate-forme brûlante, les dirigeants en place doivent se battre plus dur pour éviter la complaisance ou l’inertie, afin de reconnaître les nouvelles menaces et de se mobiliser contre eux.

3. Adoptez une approche de la stratégie dynamique et sans moyenne. Traditionnellement, le rôle des dirigeants d’entreprise a souvent été de fixer des objectifs clairs et de définir des plans immuables pour les atteindre. Cependant, dans un contexte de plus en plus incertain et en évolution rapide, les processus de planification classiques ne sont pas toujours la meilleure approche. Par conséquent, les dirigeants qui sont trop «orientés vers les objectifs» ont eu tendance à afficher de moins bons résultats, en particulier dans les secteurs perturbés. Au lieu de cela, les dirigeants les plus performants sont plus susceptibles d’adopter bonne approche de la stratégie dans chaque partie de l’entreprise, et en particulier d’utiliser des approches dynamiques et / ou créatives si nécessaire.

4. Articuler et réaliser un objectif social positif. De plus en plus, les meilleurs PDG sont appelés à servir un éventail plus large de parties prenantes que les actionnaires seuls, et à long terme, les entreprises doivent créer de la valeur pour la société afin de continuer à attirer les talents, les clients et les capitaux. Les PDG les plus performants s’attaquent à ces problèmes en articulant un objectif au-delà de la maximisation des rendements financiers et en améliorant également la performance sur les dimensions non financières. Les attentes concernant les contributions sociales des entreprises augmentent et les dirigeants devront de plus en plus innovation de modèle d’entreprise durable à co-optimiser pour les avantages commerciaux et sociétaux.

Les PDG sont plus que jamais sous les feux de la rampe alors qu’ils guident leur entreprise dans la crise actuelle. En comprenant les principes qui sous-tendent le moment et l’importance du leadership, ainsi que les facteurs qui augmentent les chances de réussite, les dirigeants peuvent tirer de précieuses leçons sur la manière de surmonter les défis d’aujourd’hui.