Business : Prise de décision pour les chefs de produit

Les chefs de produit (PM) ne créent pas de produits. Cependant, ce que nous apportons est quelque chose de tout aussi tangible: les décisions. Pour un jour donné, nous pouvons faire des centaines de choix. Mais, se tromper au sujet d’une décision importante peut sembler une affaire très publique et préjudiciable à la carrière, il vaut donc la peine d’investir du temps pour développer cette compétence.

Pour un PM, les décisions typiques peuvent inclure:

• Établir pourquoi une équipe existe
• Choisir une stratégie pour réaliser une vision
• Décider où nous voulons avoir le plus d’impact
• Prioriser ce qui est le plus important à construire en premier

Une série de bonnes décisions ont le pouvoir de produire des rendements composés sur la productivité de l’équipe, de renforcer la confiance dans une vision et d’aider votre équipe à obtenir le plus d’impact. C’est comme de la magie, mais, comme tout tour de magie, cela demande de la pratique.

Dans cet article, nous couvrirons les points suivants:

• Comment juger différents types de décisions et décider de ce qui est important
• Comment avoir confiance avec des informations incomplètes
• Comment utiliser la pensée probabiliste dans la prise de décision
• Comment les groupes augmentent vos chances de prendre des décisions fructueuses

Les techniques suivantes sont un mélange de leçons que j’ai apprises de grands leaders d’opinion dans ce domaine, comme Jim Collins (Volant), Brandon Chu (Boîte noire de PM), Steven Johnson (Clairvoyant) et Annie Duke (Penser en paris). Ils sont aussi utiles dans la vie qu’au bureau.

Nous jugeons les décideurs sur les résultats des choix qu’ils font. Mais ne confondons pas le processus de décision avec le résultat. Vous pouvez avoir un mauvais processus et toujours arriver à un bon résultat, mais tout cela ne fait que renforcer la confiance dans un mauvais processus. Si vous allez vous tromper sur quelque chose, il vaut mieux se tromper à la suite d’un bon processus plutôt que d’un mauvais.

Nous prenons de mauvaises décisions principalement en raison de biais cognitifs. Nous devons comprendre que chaque décision aura une composante rationnelle et émotionnelle; l’astuce consiste à savoir quand la rationalité nous servira ou nous nuira.

C’est presque comme une équation. Trouvez un équilibre entre le risque, la récompense, l’impact, les perspectives des autres, les entités inconnaissables et le nombre d’options disponibles. Un bon décideur sait à quoi ressemblent ces variables et qui sont essentielles.

Parfois, vous vous retrouverez dans une situation où vous devrez faire des choix importants mais vous sentir non qualifié ou incapable de le faire. Il peut se sentir paralysant.

Quand cela arrive, j’aime me rappeler deux choses:

1. Tout d’abord, tout a été composé par les décisions de personnes pas plus intelligentes que vous ou moi
2. Deuxièmement, presque tous les types de décisions imaginables ont déjà été résolus par quelqu’un, sous une forme ou une autre

Faire le bon choix n’est pas un processus binaire; quelque chose est rarement juste vrai ou faux. Acceptez la réalité des probabilités. Vous ne cherchez pas une solution parfaite, mais utilisez plutôt la logique pour attribuer à votre décision une probabilité d’être vraie.

Corréler le temps passé à prendre une décision avec l’importance et la réversibilité d’un résultat. Quelque chose d’important et d’irréversible? Ensuite, passez plus de temps à réfléchir aux choses.

Lorsque vous évaluez l’importance de votre décision, tenez compte des éléments suivants:

• À quoi ressemble le succès?
• Quels jugements dois-je faire?
• Quelles variables sont importantes?
• Quelles sont les inconnues?
• Quelle est l’importance des risques et des conséquences?
• Identifiez les forces qui pourraient soutenir ou entraver le changement vers votre objectif
• Est-il facile de revenir sur la décision une fois prise?

Une technique appelée Backcasting peut être utile ici. Essayez ceci: imaginez un avenir où tout a fonctionné et où vos objectifs ont été atteints. Puis demandez-vous: «Comment en sommes-nous arrivés là?». Cela vous permet de réfléchir aux étapes franchies qui mènent au succès et à toute décision / événement supplémentaire nécessaire en cours de route.

L’un des outils les plus utiles que j’ai trouvés pour comparer les décisions est un Matrice de décision. J’adore cet outil. Il vous oblige à traiter un ensemble d’alternatives bien définies sous de nombreux angles différents. Commencez par déterminer les colonnes de votre matrice de décision. Réfléchissez aux aspects les plus importants des éléments que vous choisissez.

Par exemple, une fonctionnalité de produit signifie un équilibre entre l’effort d’ingénierie et la validation de votre hypothèse et les commentaires des clients. Marquez chaque idée sur les mêmes colonnes, puis générez un score final. L’utilisation d’un système de niveau élevé, moyen et faible peut être une manière utile de réfléchir. Compilez maintenant le score total pour chaque option.

Alors, que se passe-t-il si vous commencez à réaliser que vous ne disposez pas de toutes les informations dont vous avez besoin pour tout quantifier? C’est simple. Demandez-vous quel est le niveau d’inconnues avec lequel vous êtes à l’aise et quel est le risque, c’est-à-dire faible, moyen, élevé. Plus la décision est risquée, plus vous devriez passer de temps à combler les lacunes. Mais n’allez pas trop loin avec la recherche. Obtenir environ 80% des informations est exponentiellement plus facile que d’obtenir 100% et peut ne pas être beaucoup plus utile.

Le but ici est d’utiliser la quantification pour révéler de nouvelles idées et remettre en question les lacunes de votre logique.

La prise de décision mathématique a ses limites. Il peut y avoir de la politique de bureau à gérer, des relations interpersonnelles à considérer et une multitude de petits facteurs qui ne vous sont peut-être pas venus à l’esprit. Prenez du temps maintenant. Permettez-vous de réfléchir à vos options. Faites une longue promenade ou faites preuve de créativité pour laisser votre esprit vagabonder et réfléchir loin en arrière-plan.

Parfois, j’aime trop me fixer un petit défi avant de faire quelque chose de distrayant. Mon préféré s’appelle Contraste mental. contrairement à Backcasting, où vous réfléchissez aux décisions qui vous ont mené au résultat souhaité, Contraste mental vous fait réfléchir aux obstacles qui pourraient vous empêcher d’atteindre votre objectif.

Par exemple, si vous vouliez créer le meilleur moteur de recherche du monde, n’imaginez pas votre résultat brillant. Au lieu de cela, pensez à toutes les réunions de planification et d’approbation, aux hypothèses qui seront brisées, aux rapports des parties prenantes et à tout le travail moins glamour dont vous avez besoin pour exceller – c’est plus susceptible de vous aider à voir la situation dans son ensemble.

Planifier pour réussir signifie également créer un plan d’échec. Lorsque le nombre d’inconnues est élevé et que le risque de se tromper est encore plus élevé, il est souvent plus efficace de se préparer à une issue défavorable. Après tout, toutes les variables ne peuvent pas être connues. Dans la mesure du possible, visez à créer des scénarios où le hasard et l’incertitude sont vos amis, pas vos ennemis.

Un échec correct a deux composantes principales:

1. Tout d’abord, ne prenez jamais un risque qui vous «fera» complètement (ne vous laissez jamais complètement retirer du jeu)
2. Deuxièmement, développez la résilience personnelle pour apprendre de vos échecs et recommencer

Avec ces deux règles, si vous échouez, vous ne pouvez échouer que temporairement. Devenez anti-fragile. Ceux qui n’ont pas peur d’échouer ont un énorme avantage sur tous les autres et ce qu’ils apprennent les rend moins vulnérables à la volatilité.

Les décisions ne sont pas seulement une question de «quoi» faire, mais aussi une question de «qui» devrait être impliqué.

Parlons de l’idée romancée du décideur solo. L’histoire se déroule comme ceci: ce n’est que lorsque vous pouvez vous enfermer dans une tour d’ivoire avec toutes vos recherches, sans distraction, sans influence des gens, que vous pourrez penser librement et émerger avec les bonnes réponses. C’est imparfait. Les bonnes décisions ne sont pas prises isolément et ne peuvent avoir un impact réel qu’à travers l’engagement et la collaboration dans l’espace public.

Il y a des siècles, l’église catholique a mis cela en pratique en embauchant des individus pour argumenter contre la sainteté pendant le processus de canonisation. C’est là que nous obtenons l’expression «l’avocat du diable». Pourquoi ont-ils fait ça? Parce qu’aucun de nous ne peut voir toutes les différentes facettes de nos choix. Nous avons tous des angles morts et des préjugés. C’est là que l’enrôlement d’un groupe peut aider, car d’autres personnes auront plus de facilité à repérer les erreurs et les préjugés.

Essayez de rassembler un groupe diversifié de personnes qui, selon vous, seront favorables, indifférentes ou non, ainsi que des personnes susceptibles d’être touchées par la décision. Vous n’essayez pas de demander l’approbation. Encouragez-les à jouer l’avocat du diable avec vos idées et à trouver les trous dans votre logique.