Business : Pourquoi les grands médias ont-ils toujours voulu embrasser l’ère du streaming

Le lancement de Disney + en 2019 n’était qu’un début. Mais qu’est-ce qui a pris autant de temps aux Big Media?

Par Alex Sun

Linear TV est un modèle économique moribond, et chaque année qui passe, elle saigne plus de globes oculaires et de dollars. En fait, sa disparition était prévue dès le début des années 2000, lorsqu’un consensus général s’est dégagé parmi les leaders des grands médias selon lequel l’avenir du divertissement vidéo reposait sur la diffusion en continu sur Internet D2C. La pensée n’était pas exactement révolutionnaire à l’époque – les modems par ligne commutée ont permis à près de la moitié des foyers américains de se connecter, et peu de temps après, l’introduction de connexions haut débit à large bande n’a fait qu’accélérer le nombre de foyers en ligne.

À la fin des années 2000, Big Media disposait de tous les éléments nécessaires pour mettre en place ses propres services de streaming D2C. Il avait le monopole du contenu – Netflix accordait toujours des licences sur tout contenu autorisé par Big Media. Internet était mature – les débits binaires et la latence dans la diffusion de vidéo vers des publics IP avaient été résolus. Et il n’y avait pas de pénurie de liquidités pour financer une telle entreprise – Big Media voyait toujours un fort flux de trésorerie de ses réseaux de télévision, et il faudrait des années avant que le déclin de ces réseaux de la Couronne ne nuise aux bilans.

Mais alors que les globes oculaires passaient chaque année de la télévision linéaire à Internet, un changement sismique sur lequel Netflix est monté, D’une certaine manière, Big Media n’a pas pu ou ne voulait pas répondre.

Avance rapide d’une décennie jusqu’en 2020 – Netflix est désormais préféré choix parmi les consommateurs américains de regarder du divertissement vidéo, avec 61% choisissant le service de streaming par rapport à toutes les autres options dans un récent sondage. La part des consommateurs américains ayant choisi la télévision linéaire comme choix préféré est passée de 68% en 2017 à 36% en 2019, reflétant l’énorme perte d’heures d’écoute, de revenus et même d’investissement de contenu dans l’écosystème de la télévision linéaire. Et puis il y a la déchirure de la croissance internationale de Netflix, qui a porté sa base mondiale d’abonnés payants à 183 millions en mars 2020, une échelle sans précédent historique dans le divertissement vidéo.

Alors pourquoi Big Media a-t-il été si inefficace pour s’adapter à l’évolution du paysage? Pourquoi attendre 2019-2020 pour lancer le streaming D2C?

Les raisons proviennent d’un réseau de défis organisationnels, infrastructurels et commerciaux, dont certains sont propres au paysage traditionnel de distribution de contenu. Il est possible que ces défis handicapent même le pivot de Big Media dans D2C dans le futur. En voici quelques uns:

La construction d’un service SVOD D2C viable coûte énormément cher. Cela nécessite des milliards de dollars en argent pour construire une grande bibliothèque de contenu afin de maintenir une audience importante et de justifier des frais d’abonnement. Afin d’atteindre une échelle de contenu suffisante, Netflix a dépensé 12 milliards de dollars en contenu en 2018 et 15 milliards de dollars en 2019.

Mais Big Media a longtemps compté sur la télévision traditionnelle pour la plupart de ses revenus. Et dans la télévision traditionnelle, une échelle de contenu suffisante peut être atteinte simplement en regroupant des centaines de chaînes de réseaux concurrents.

Cet «oligopole groupé» signifie non seulement que les réseaux de télévision individuels n’ont pas besoin d’investir massivement dans le contenu, mais aussi que cela ne se traduira probablement pas par une augmentation significative de leur part d’audience globale dans le bouquet. Après tout, une augmentation de 100% des dépenses de contenu d’une chaîne ne se traduira pas par une diminution de 100% du nombre de téléspectateurs basculant vers une autre chaîne la seconde où leur attention diminue. La compétition sera toujours à un clic.

C’est pourquoi même HBO, le réseau de télévision le plus rentable au monde et le pionnier qui a introduit pour la première fois des contes cinématographiques de qualité supérieure dans les émissions de télévision, a jusqu’à récemment été assez conservateur dans ses dépenses annuelles en contenu, qui sont passées de 2,04 milliards de dollars en 2015 à 2,26 dollars. en 2017, c’est-à-dire une croissance de 3,3% par an seulement. Comparez maintenant cela avec ce que Netflix a dépensé au cours de la même période: 4,6 milliards de dollars en 2015, 6,9 milliards de dollars en 2016 et 8,9 milliards de dollars en 2017. Au cours de chacune de ces années, l’augmentation incrémentielle des dépenses de Netflix au cours de l’année précédente a été en soi supérieure à Dépenses totales de HBO.

Alors que la coupure de cordon éloigne davantage les maisons des grands médias de la bulle protectrice de «l’oligopole groupé», elles devront intensifier massivement les dépenses de contenu (et les années de consommation d’argent) afin d’atteindre une échelle de contenu suffisante pour résister à leur propres services SVOD. Reste à voir à long terme s’ils ont les moyens financiers et organisationnels de maintenir ce cap face à des actionnaires inquiets.

Dans l’explosion des services D2C à venir, le plus grand marché pour les abonnés sera en dehors des États-Unis, où réside 95% de la population mondiale. Et Netflix surfe sur le marché international depuis des années. Jusqu’à présent en 2019, près de 90% de ses nouveaux abonnés provenaient du marché international. C’est là que Netflix voit son avenir. C’est là où il investit massivement. Et c’est là que le Big Media devrait aussi.

Mais il est difficile pour les maisons Big Media de passer à un état d’esprit tourné vers l’international lorsque les opérateurs nationaux de télévision payante (DirectTV d’AT & T, Cox’s Contour, Charter’s Spectrum, etc.), dont la portée de la distribution est presque entièrement limitée aux États-Unis, ont toujours été efficaces. pour atteindre l’audience, l’engagement et les revenus à grande échelle. Les maisons Big Media n’avaient qu’à accorder une attention secondaire au marché international, souvent limité à une faible empreinte sur les marchés anglophones comme le Royaume-Uni. Au niveau des entreprises, ils sont satisfaits d’utiliser le marché international pour simplement augmenter les résultats nets nationaux de 10 à 15%, et non l’inverse.

Au sein de la bulle protectrice et oligopolistique qu’est la télévision à péage, les grands médias pourraient se concentrer sur la maximisation de l’extraction des revenus de cet oligopole par le regroupement et le regroupement, au lieu de maximiser la création de valeur pour le consommateur. Des exemples de la façon dont ils ont maximisé l’extraction de revenus comprennent l’exigence de «frais d’affiliation» plus élevés auprès des distributeurs de télévision payante (Comcast, Charter, AT&T) et la création de nouvelles chaînes (répartition des effets FX en FX et FXX en 2013) afin de facturer davantage aux consommateurs pour leur rémunération. -Pack TV, même si les nouvelles chaînes ont été ajoutées zéro valeur pour les consommateurs.

D’un autre côté, maximiser la valeur du consommateur encapsule à peu près tout ce que les entreprises technologiques expérimentent et bricolent de manière obsessionnelle: les investissements massifs de Facebook dans de nouvelles applications grand public, l’obsession de Netflix pour réduire la friction du spectateur avec des algorithmes de personnalisation et la lecture automatique, l’incursion d’Instagram pour permettre aux utilisateurs de visualiser et de partager des vidéos à travers de nouveaux formats, etc.

Il y a là un schéma évident: la maximisation de la valeur pour le consommateur se fait généralement en transformant les expériences face aux consommateurs et les technologies qui les sous-tendent. Mais le problème pour les entreprises de Big Media est qu’elles ne se sont jamais vues comme des entreprises technologiques auparavant. Plepler, l’ancien chef de HBO, avait un dicton préféré: HBO est une entreprise de médias, pas une entreprise de technologie. Et il a grandi chaque année avec cette insistance, même si toutes les industries, des taxis aux cigarettes, étaient perturbées et remodelées par la technologie.

Dans le paysage du divertissement vidéo, les accords de licence de contenu sont négociés 3 à 4 ans à l’avance et durent au moins autant d’années. L’une des raisons pour lesquelles il a fallu tant de temps à Big Media pour lancer ses propres services SVOD D2C est que même après que la direction a pris la décision en 2016 de passer sérieusement au D2C, il faudra encore des années avant que les accords de licence en suspens puissent expirer et le catalogue sous licence ( tout, des sitcoms à succès comme The Office à Disney’s Marvel) pourrait enfin quitter Netflix et retourner chez ses propriétaires Big Media sur leurs propres services SVOD.

Cela explique pourquoi Netflix a pu alimenter sa croissance en utilisant la liste de contenu des maisons Big Media pendant si longtemps.

Nous pouvons considérer Disney + comme une étude de cas sur l’impact néfaste des longs cycles de transactions dans les licences de contenu sur les lancements de SVOD: lors de son lancement en novembre 2019, Disney + ne disposera pas de nombreux mâts de tente de grande envergure auxquels les consommateurs s’attendent normalement à être sur le service. La plupart des films Marvel qui ont précédé Captain Marvel (2019), une longue liste qui comprend Avengers I, Avengers II, et Panthère noire, devra rester sur Netflix jusqu’au moins au début de 2021. Et chaque Guerres des étoiles film, à l’exception de The Last Jedi, restera probablement chez WarnerMedia jusqu’en 2024. Et tout cela en raison d’accords de licence conclus il y a des années. L’histoire est similaire dans d’autres maisons Big Media: WarnerMedia n’aura pas copains de retour de Netflix jusqu’au début de 2020, Comcast n’aura pas Le bureau de retour de Netflix jusqu’au début de 2021, et 20th Century Fox (et par extension, Disney) n’aura pas ses sorties théâtrales Pay-1 de HBO jusqu’à la fin de 2022.

Si les cycles de transactions sont si longs (pour vous donner une impression de «long», le contrat de sortie actuel de Fox avec HBO a été signé en 2015 et dure jusqu’en 2022), pourquoi Big Media les signe-t-il en premier lieu? Pourquoi entraver la flexibilité des entreprises pendant des années alors que le paysage Internet change si vite?

La réponse se résume au coupable évident: argent. La licence de contenu est une entreprise qui génère des dizaines de milliards de dollars par an. Il est également sans COGS et va directement à l’EBITDA. Pour CBS Corporation, l’octroi de licences de contenu à d’autres sociétés représente plus de 20% de son EBITDA.

Les implications sont inquiétantes pour les maisons de Big Media qui prévoient de conserver leur contenu en interne pour leurs propres services SVOD: à long terme, chacune perdra des centaines de millions à des milliards de revenus de licence, des montants qui ne le seront pas. compensée par les revenus de SVOD à moyen terme, et peut-être même pas à long terme. Il reste à voir s’ils peuvent résister aux contraintes de capital et au mécontentement des actionnaires dans la poursuite à long terme du succès de D2C.

Les sociétés Big Media sont composées de structures organisationnelles complexes impliquant des dizaines de milliers de personnes, qui se développent toutes autour de plusieurs segments d’activité, dans lesquels le plus grand et le plus générateur de revenus reste le réseau de télévision (bien que la taille et les revenus ne signifient pas qu’il détient un avenir prometteur).

Et lorsque les réseaux de télévision traditionnels (avec leurs milliers d’employés couvrant les ventes publicitaires linéaires, les opérations de programmation, les responsables de transactions, etc.) constituent la verticale la plus rentable de l’entreprise, le leadership sera naturellement réticent à la passer pour autre chose de nouveau et non prouvé. , que ce soit une nouvelle technologie ou un nouveau modèle commercial. C’est ainsi que Viacom a pu passer à côté de la façon dont l’augmentation de la consommation sur Internet (Youtube, TMZ, Vevo) déroberait son public principal de télévision payante d’adolescents et d’amateurs de la culture pop, et pourquoi HBO a passé des années à repousser toute pression sérieuse pour atteindre les consommateurs directement via le streaming Internet au lieu de simplement via la télévision payante. La prédominance de la télévision payante a dissuadé les dirigeants des deux sociétés de saisir véritablement le potentiel extrêmement perturbateur des plates-formes Internet qui se préparaient sous leur nez.

Et en même temps, il est difficile de blâmer le leadership: maintenir des bénéfices stables chaque trimestre équivaut, après tout, les actionnaires doivent être satisfaits. Le capital est limité. Et le risque est toujours une chose difficile. Ce qui nous amène à notre prochain point…

Comment Netflix, une entreprise de distribution de courrier sans antécédents dans la production de contenu, la gestion des talents ou la vidéo en streaming, a continué à perturber le divertissement mondial et à engloutir le public de Big Media, est un triomphe de l’approche scientifique et méthodique de la Silicon Valley. la classe de gestion prend dans les produits de construction et les entreprises.

Lorsque Reed Hastings et son équipe se sont engagés à fournir du contenu vidéo via le streaming OTT, ils ne se sont pas seulement engagés à développer un produit qui n’existait pas encore (et ont passé des années à bricoler vers une pile technologique viable, parfois dans un garage ou à l’arrière -salle de bureau, qui s’est diversifiée dans de nombreuses voies de développement, dont la plupart sont devenues des impasses, et l’une d’entre elles s’est même transformée en une gamme d’appareils connectés à une console que nous connaissons aujourd’hui en tant que joueurs «Roku»), ils se sont également engagés à la fermeture des rideaux sur leur entreprise de vente par correspondance rentable (lire: la vente par correspondance était rentable, ainsi que l’ensemble de leurs activités).

L’importance d’une entreprise qui est prête à perturber un cadeau heureux dans un avenir pas encore tangible ne peut pas être surestimée – c’est l’état d’esprit qui définit les entreprises technologiques, qu’elles soient des organisations à grande échelle ou des startups.

Mais dans les sociétés héritées, l’état d’esprit régissant est axé sur la préservation de ce qui a été transporté du passé au présent. Et cela ne laisse pas beaucoup de place à la prise de risques (du moins pas à l’échelle), ce qui est problématique car le lancement et la mise à l’échelle des services SVOD sont l’incarnation du risque à une échelle énorme. La SVOD implique des années d’énormes pertes de trésorerie (afin d’acheter / créer des bibliothèques de contenu suffisamment grandes pour justifier les frais d’abonnement), de longs délais de développement (le contenu original et le talent prennent des années à nourrir, et la croissance des abonnés doit être maintenue pendant des années). pour atteindre une base de revenus importante), sans aucune chance de succès garantie (la concurrence est rude, les consommateurs ont aujourd’hui plus d’options de divertissement que jamais, et le ralentissement de la croissance des abonnés entraînera probablement un désastre sur le résultat net d’un P&L).

Et c’est pourquoi il ne devrait pas être surprenant que sur les 3 services SVOD qui ont atteint une échelle massive («massive» définie comme ayant un nombre d’abonnés dans les dizaines de millions), deux sont le fruit d’entreprises technologiques – Netflix et Amazone. Et les deux sociétés ont utilisé leurs segments commerciaux existants et déjà à l’échelle pour relancer leur service SVOD, puis pour subventionner sa croissance pendant des années par la suite. Pour Netflix, c’était le commerce par correspondance. Pour Amazon, c’était la plateforme de commerce électronique.

Et Hulu, le seul des 3 services SVOD massifs à être engendré par Big Media, a été engendré en tant que joint-venture entre 4 maisons Big Media afin de limiter les investissements initiaux et de réduire les risques entre elles.

Le fait est que la SVOD est un jeu long, coûteux et risqué. C’est un jeu dans lequel Big Media est désavantagé par rapport à Big Tech, où d’énormes dépenses de trésorerie, des cycles de vie rapides des produits et un grand appétit pour les entreprises risquées de la haute direction sont des normes opérationnelles (et culturelles).