Business : Planifiez votre stratégie de mise sur le marché

Parce que le code d’expédition ne suffit pas

« Quand le produit pourra-t-il {insérer la fonction}? »

«… Nous l’avons lancé il y a six mois.»

Que ce soit avec les ventes, le support, la réussite client, le PDG ou un client, je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai eu cette conversation. Ou celui-ci:

« Je suis sûr que c’est une excellente fonctionnalité, mais personne ne sait comment l’utiliser. »

Il y a peu de choses plus frustrantes que de passer des semaines et des mois d’efforts pour créer quelque chose ou pour résoudre un problème, seulement pour apprendre que peu de gens l’ont utilisé, soit parce que:

• Ils n’en ont jamais entendu parler
• Ils n’ont jamais été formés
• Ils n’avaient pas les outils pour l’adopter
• Ils ne savaient pas comment en savoir plus

Parfois, c’est un signe que la personne à qui je parle n’a pas lu un e-mail, ou qu’elle a manqué la session de formation, ou qu’elle n’a pas regardé dans la base de connaissances. La plupart du temps, cela signifie que je n’ai pas réussi à commercialiser mon produit en interne ni auprès des clients.

Manquer le point

Le premier produit que j’ai géré a connu un lancement commercial désordonné. Sur le plan fonctionnel, il s’agissait d’une réalisation majeure, mais nous n’étions pas préparés à la soutenir.

Il avait une interface utilisateur propre et, sur la base de nos recherches auprès des clients, répondait aux besoins de nos clients cibles. Malheureusement, il a été lent à décoller. Les ventes ne savaient pas comment ni quand les vendre, les équipes internes ne savaient pas comment les soutenir et le marketing ne savait pas comment communiquer à ce sujet. En conséquence, j’ai passé trop de temps à brouiller pour fournir des réponses juste à temps aux questions et problèmes individuels au lieu d’avancer l’orientation stratégique du produit et l’adoption du marché.

Malheureusement, les équipes confondent souvent les problèmes de mise sur le marché avec des problèmes de livraison.

En réponse à ce lancement sur le marché plus lent que prévu, la société a décidé de mettre en œuvre Agile. Bien qu’Agile ait amélioré le cycle de livraison d’ingénierie, il n’a pas réussi à résoudre le problème racine. Malgré l’adéquation du marché et les avantages significatifs pour les clients, le plan de mise sur le marché n’impliquait pas suffisamment de partenaires interfonctionnels et n’a pas été à la hauteur en matière de communication et de formation des clients.

Les histoires d’utilisateurs ne sont qu’une partie de l’histoire

Depuis ce premier lancement de produit, je vois fréquemment des situations dans lesquelles les chefs de produit sont évalués en fonction de la façon dont ils maintiennent l’équipe d’ingénierie «nourrie». Les chefs de produit consacrent ensuite une grande partie de leur travail quotidien à la préparation de la prochaine fonctionnalité, à la rédaction de l’histoire suivante et aux étapes du processus Agile. Ce processus définit fortement le rôle de Product Owner en termes d’informations transmises à l’équipe de livraison fonctionnelle, au lieu de ce qui est dû à l’organisation plus large ou au marché.

Par conséquent, les chefs de produit ne parviennent pas à se concentrer sur les opportunités non fonctionnelles ou les tâches de mise sur le marché. Par exemple, j’ai déjà travaillé sur un projet destiné à améliorer notre position concurrentielle dans un domaine de produit spécifique. Mon impulsion initiale était de commencer à documenter les flux de travail des utilisateurs et à planifier des épopées et des histoires d’utilisateurs, mais en interviewant des membres de l’équipe de première ligne et des experts en la matière, j’ai réalisé qu’une solution complète comprenait trois choses:

• Sensibilisation / leadership éclairé
• Améliorations du produit
• Services habilitants

Pour nous différencier de manière compétitive, il ne suffisait pas de proposer des fonctionnalités produit supplémentaires. Nous devions également accroître le niveau de sensibilisation des clients grâce à une meilleure commercialisation des produits sur notre site Web, ainsi qu’à des articles de blog de leadership éclairé et à la participation à des panels et événements de l’industrie. En outre, il y avait une opportunité supplémentaire de fournir des services pour aider nos clients à comprendre comment améliorer leurs processus au-delà – bien que complémentaires – de l’utilisation de notre technologie.

Cette expérience m’a appris l’importance de rester concentré sur le parcours complet du client, depuis la prise de conscience initiale et l’identification des problèmes / solutions jusqu’à l’achat jusqu’à l’adoption. Les chefs de produit doivent garder un œil sur cette image plus large tout en évitant la tendance à se laisser prendre dans l’usine de fonctionnalités.

La première étape consiste à admettre

La première étape consiste à admettre que nous avons un problème. Les équipes de produits doivent reconnaître la distinction entre la préparation technique et la préparation à la mise sur le marché:

• La préparation technique met l’accent sur la qualité du code et l’acceptation des fonctionnalités (y compris l’acceptation de la gestion des produits)
• La préparation à la mise sur le marché garantit que l’organisation élargie ainsi que les clients sont prêts à recevoir et à adopter le produit

La préparation à la mise sur le marché comprend la préparation à l’ingénierie ainsi que les travaux non fonctionnels supplémentaires, notamment:

• Formation de soutien
• Activation des ventes, telles que la messagerie, la documentation, la tarification et les contrats
• Artefacts de marketing de produits
• Vérification juridique / conformité
• Communications, documentation et formation des clients

Tout au long de ces étapes, les chefs de produit et les spécialistes du marketing de produits se complètent souvent. Les chefs de produit développent fréquemment une expertise importante en la matière autour du flux de travail des utilisateurs et de l’expérience produit, tandis que les spécialistes du marketing produit peuvent apporter un regard neuf sur l’expérience de sensibilisation et d’adoption du client.

Ensemble, les équipes produit doivent reconnaître que «si vous le construisez, elles viendront» s’applique rarement. Les chefs de produit et les responsables marketing de produit doivent être les premiers responsables marketing, vendeurs et supporters de leurs produits, d’abord auprès des autres équipes internes, puis auprès des clients.

Faites du bon travail… et encore et encore…

La planification de la mise sur le marché commence avant le développement du travail fonctionnel. Il se poursuit par le déploiement de code et se termine lorsque les parties prenantes disposent des informations, des outils ou de la formation nécessaires pour atteindre les résultats de l’organisation en matière d’investissement dans le travail, ainsi que les résultats souhaités par les parties prenantes de l’utilisation du produit.

1. Tout d’abord, identifiez pourquoi l’équipe exécute le travail
   Plus précisément, notez les principaux résultats commerciaux que l’organisation espère atteindre (comme je l’ai écrit précédemment, connectez le travail livré aux objectifs de l’entreprise et du produit – «pourquoi l’entreprise investit-elle dans cela?»).
2. Identifier qui sera affecté et quels résultats clés des parties prenantes seront atteints par le travail livré
   Spécifiez « qu’est-ce que les utilisateurs en retirent? »
3. Déterminer le cycle de libération
   De manière très générale, les équipes planifient en termes de temps (par exemple, «nous livrons une version complète aux clients chaque mois et planifions le travail qui convient à chaque mois») ou en termes de portée (par exemple, «nous planifions un thème de travailler et chaque fois que ce thème est prêt, nous livrons une version complète aux clients – cela peut prendre 2 semaines ou 2 mois »). Les améliorations incrémentielles apportées aux produits matures se prêtent aux cycles temporels, tandis que les livraisons de MVP de nouveaux produits ou les ajouts majeurs ont tendance à planifier en fonction des cycles de portée.
4. Informé par le cycle de publication, déterminer comment le travail sera activé pour les parties prenantes
   Le travail sera-t-il déployé de manière incrémentielle sur une série de versions mensuelles, aboutissant à une annonce finale et globale liant le travail? Ou le travail sera-t-il déployé dans une version «big bang» vers un groupe de clients bêta, suivi d’un déploiement généralement disponible?
5. Identifier les façons dont les parties prenantes interagiront avec la livraison
   Comment les parties prenantes gagneront-elles une première prise de conscience (e-mail, notification dans l’application, etc.)? Comment ou où cette sensibilisation sera-t-elle renforcée (newsletter, webinaire)? Où vont-ils pour en savoir plus (articles d’aide, documentation d’assistance)? À qui demandent-ils s’ils ont des questions (FAQ, méthode de contact du support)? Comment peuvent-ils obtenir une formation supplémentaire ou une assistance approfondie pour la configuration (services professionnels, réussite client, gestion de compte)? S’ils ont besoin d’acheter, avec qui parlent-ils des achats (libre-service, équipe commerciale)?
6. Sur la base de ces points d’interaction, identifiez le matériel d’appui et la formation qui peuvent être nécessaires
   Les documents peuvent inclure la documentation de la FAQ interne, le matériel de vente, la messagerie électronique et les listes de messagerie des clients, la documentation de la base de connaissances ou la documentation de sécurité. La formation peut être axée sur l’utilisateur final (via des webinaires ou des sessions individuelles) ainsi que sur l’interne (messagerie de vente, tarification ou orientation de contrat, ou assistance pas à pas). Envisagez d’identifier des représentants de chaque groupe pour effectuer une équipe de prestation de travail afin d’aider à identifier et à planifier les tâches.
7. Planifier le calendrier interne et orienté client
   Fusionnez ces tâches non fonctionnelles avec le plan de livraison d’ingénierie afin de créer un calendrier de livraison consolidé. Dans ce calendrier, identifiez clairement le moment où les communications internes (y compris la formation) auront lieu, ainsi que le moment où les communications et la formation destinées aux clients auront lieu.
8. Enfin, consolider les ressources
   Identifiez et communiquez clairement les endroits où les membres de l’équipe interne ou les clients peuvent se rendre pour trouver des informations lorsqu’ils en ont besoin.

En résumé

Construire un bon produit est difficile. Cela implique d’interroger les clients, de recueillir des commentaires, d’analyser et de comprendre les problèmes, de concevoir et de négocier des solutions, de prioriser les investissements et, oui, de fournir un UX solide et un code de haute qualité.

Pendant que vous êtes dans les tranchées à planifier ces étapes, n’oubliez pas de planifier la victoire:

• Reconnaître la distinction entre la préparation du code et la préparation à la mise sur le marché
• Déterminer la méthode de planification appropriée (basée sur le temps ou basée sur la portée) pour le cycle de produit ou de projet
• Identifier les principales parties prenantes dans chaque cycle de mise sur le marché
• Identifier les tâches que les parties prenantes devront effectuer (recevoir une formation, créer de la documentation, etc.)
• Identifier le moment où ces parties prenantes devront effectuer chaque tâche (phase de découverte, préparation marketing lors de la finalisation des conceptions mais avant l’achèvement de l’AQ, formation pendant une phase de test limitée, etc.)
• Trouvez vos évangélistes, mais ne dépendez pas d’eux seuls
• Sur-communiquer – vous faites du marketing interne ainsi que du marketing client

Faites-moi savoir ce que vous et vos équipes faites pour tirer le meilleur parti de votre travail!

Mike Madison est un chef de produit senior avec plus d’une douzaine d’années d’expérience dans la direction, la constitution et le support de centaines d’équipes de produits. Suivez Mike sur Moyen et à roadmaplife.com.