Business : Paranoïa et l’équipe invisible – Nana Wereko-Brobby

Les employés éloignés sont plus susceptibles de déclarer avoir l’impression que leurs collègues les maltraitent et les laissent de côté. Plus précisément, ils craignent que leurs collègues disent de mauvaises choses derrière leur dos, apportent des modifications aux projets sans leur en parler à l’avance, fassent pression contre eux et ne se battent pas pour leurs priorités.

Il s’agit d’un problème existant avec les entreprises qui ont une politique mixte à distance; quelque chose que nous verrons probablement plus alors que le monde essaie de revenir à la normale. À l’heure actuelle, cependant, avec la plupart de l’équipe à la maison, des problèmes tels que l’anxiété née de l’isolement ou des interprétations erronées issues de messages Slack composés à la hâte nous apportent un nouvel ensemble de problèmes à surmonter, mais pas entièrement sans précédent.

« Le point vert sur Slack s’est infiltré dans mes cauchemars ».

Ensuite, il y a le problème de commencer à intégrer de nouveaux employés à distance, quelque chose que nous avons rencontré lors de notre démarrage HomeHero. En l’absence de rencontrer une nouvelle équipe en personne, il est plus difficile d’établir des relations et de forger des relations de confiance et de camaraderie qui assouplissent les premières réunions et facilitent la communication au quotidien. Il est également plus difficile de convaincre un nouveau démarreur de Slack dans l’entreprise de créer des cafés virtuels que de les promener dans le bureau le premier jour et de leur suggérer de prendre cinq minutes avec tout le monde. Trois semaines plus tard, ils peuvent craindre de ne pas avoir rencontré toute l’équipe, mais n’ont plus l’ouvreur «c’est ma première semaine, prenons un café». C’est là que les gestionnaires et les équipes RH doivent travailler dur pour que ces premières réunions se déroulent et prioriser l’espace dans leurs calendriers pour le faire.

Jamais une communication efficace et une gestion des personnes de la part des dirigeants et des gestionnaires n’ont été aussi cruciales.

1. Confiance
2. Une motivation

Malheureusement, pendant une «période incertaine», tout le monde en a vraiment envie. Ils veulent plus de clarté sur leurs rôles, plus de clarté sur vos attentes et plus de clarté sur les cibles. Pendant et en dehors d’une pandémie, les travailleurs à distance aiment savoir qu’ils ont des objectifs ou des projets concrets avec des délais clairs qu’ils peuvent atteindre. Bref, un but. Prenez le temps d’expliquer comment leur travail est lié à la situation dans son ensemble; expliquez clairement qu’ils ne font pas que des «tâches» mais qu’ils travaillent sur des étapes essentielles sur la voie d’une vision plus large. En fait, c’est le moment idéal pour redéfinir et partager la mission, la vision et les valeurs de votre entreprise afin de concrétiser ce sens de la camaraderie et du collectif «Pourquoi».

Si vous gérez quelqu’un qui avait l’habitude d’obtenir de nombreuses heures de contact avec vous à distance, doublez le nombre de 1 contre 1 que vous avez avec lui, mais divisez par deux la durée. La fréquence accrue les mettra à l’aise et aidera à maintenir leur élan, sans prendre plus de temps qu’auparavant. Plus important encore, soyez cohérent. Rien de tel que d’annuler une réunion à la dernière minute pour faire en sorte qu’un collègue nouvellement éloigné se sente perdu en mer.

Cela vaut pour la crise actuelle mais aussi pour ce qui vient après. Bien que les travailleurs à distance puissent être 20% plus productif que leurs collègues de bureau, la productivité ne fait pas nécessairement un contenu employé. Pourquoi? Parce que l’estime de soi n’est pas définie uniquement par la productivité. Elle est également définie par la qualité de vos relations. L’empathie et la connexion sont donc essentielles. Écoutez plus, renseignez-vous sur leur journée, demandez-leur comment ils s’adaptent aux changements environnementaux ou à la charge de travail. Les cinq premières minutes de la réunion devraient être des préliminaires, se concentrer sur ce qui se passe avec eux et contourner l’ordre du jour principal. Ensuite, descendez jusqu’aux détails.

Combien d’entre nous se cachent en pyjama derrière des zooms sans caméra? Ce n’est pas une bonne pratique. Au bureau, nous avons l’habitude de chercher sur les visages des personnes des signes d’accord, de discorde ou de réconfort. Lorsque les temps sont incertains, ces indices visuels mettent nos esprits à l’aise et procurent un sentiment de connexion. Ne sous-estimez pas les avantages d’un zoom en face à face à la place d’un rattrapage de téléphone distrait. Les gens recherchent présence; ils veulent voir le scintillement d’un sourire ou un signe de tête de compréhension. Gardez ces caméras allumées.

Tu es occupé. Qui ne l’est pas? Cependant, dans une situation comme celle-ci, il y a beaucoup plus à faire en sorte que les dirigeants soient joignables et réactifs, malgré leur charge de travail de lutte contre les incendies. L’impact négatif de la fragilité des managers sur le moral peut être considérable, les dirigeants et les managers doivent donc être réactifs, mais d’abord fixer de nouvelles limites. Être réactif n’est possible que si votre équipe a des attentes réalistes sur ce que signifie désormais «réactif». Par exemple, partagez avec votre équipe quelque chose comme «vous entendez habituellement parler de moi dans la journée, mais pendant des moments comme ceux-ci, veuillez prévoir 48 heures pour une réponse réfléchie». Même le configurer comme une réponse automatisée. De même, si vous annulez des réunions de dernière minute, donnez toujours une clause «parce que». Les gens se moquent de ce qui vient après le «parce que», juste que vous leur en avez donné un.

Dernier point mais non des moindres, dans des moments comme celui-ci, cela aide si un gestionnaire ou un leader s’engage dans des activités d’équipe classées comme «sociales» où ils peuvent. Votre équipe est votre communauté et vous devez vous présenter. Notre PDG de HomeHero fait un travail fantastique à ce sujet, vérifiant chaque social, ce qui revient à tenir le reste de l’équipe responsable de sa participation. Les socials d’équipe – même lorsqu’ils sont menés virtuellement – sont le moment de se reconnecter et d’apprendre à se connaître. autre correctement. En se concentrant sur les liens sociaux, l’équipe sent qu’elle a des alliés sur le lieu de travail et une connexion authentique les uns avec les autres. Des obligations comme celles-ci facilitent les conversations difficiles et renforcent la confiance nécessaire pour conjurer la paranoïa et la politique.

L’ancien PDG et fondateur d’Intel Andrew Grove a déclaré: «Seuls les paranoïaques survivent». En fait, il a écrit tout un livre là-dessus. Cependant, soyons clairs, il s’agit d’un livre de leadership sur la façon dont la paranoïa peut préparer un chef d’entreprise au pire et l’aider à voir des opportunités en cas de catastrophe. Ici, nous parlons des effets de la paranoïa sur votre main-d’œuvre, à une époque très inhabituelle. Ce n’est pas quelque chose à encourager. En ce moment, nous cherchons tous à traverser la crise avec notre santé physique et mentale intacte. Ce que les leaders / managers peuvent bien faire, c’est aider à soulager cette tension mentale en facilitant plus de communication et plus de connexion.