Business : Montrez-moi votre budget et je vous dirai ce que vous appréciez

Étant au milieu du processus budgétaire annuel, je ne pouvais pas m’empêcher de penser à cette citation de l’ancien vice-président américain Joe Biden;

« Ne me dites pas ce que vous appréciez, montrez-moi votre budget et je vous dirai ce que vous appréciez. »

Le modèle RVB développé au début des années 2000 par Louis Boyle chez Meta Group, et de plus en plus utilisé par des sociétés comme Gartner et McKinsey, peut vous aider à voir et à montrer ce que vous appréciez.

Il offre une manière orientée métier de catégoriser les investissements technologiques à un niveau élevé.

Le modèle classe les investissements comme ayant l’un des trois objectifs suivants: gérer, développer ou transformer l’entreprise. D’où le modèle RGB. Chaque classification implique différents types d’avantages.

Des exemples de fonctions de «gestion de l’entreprise» pour la plupart des entreprises comprennent l’audit, la paie et la conformité réglementaire. Du côté technologique, les exemples incluent la plupart des investissements dans l’infrastructure, la plupart des dépenses de sécurité informatique et la plupart des dépenses d’exploitation informatique.

Les investissements «gérer l’entreprise» ne génèrent pas de revenus. Ils sont essentiels pour rester en affaires, mais ils ne différencient pas l’entreprise dans la plupart des cas.

Les exceptions incluent les cas où les clients commencent à percevoir une fonction de «gestion de l’entreprise» comme un facteur de différenciation, comme cela semble se produire maintenant avec les initiatives «vertes» (environnementales) et cela s’est produit récemment avec la sécurité informatique dans les secteurs des services financiers et du cloud.

De nombreux DSI ont du mal à justifier les investissements dans les infrastructures, mais en termes de «gestion de l’entreprise», le cas est généralement simple.

Premièrement, la fonction est essentielle et n’a généralement pas besoin de justification en soi (par exemple, l’organisation va être conforme à Sarbanes-Oxley d’une manière ou d’une autre), bien que le niveau de performance requis puisse varier (dans quelle mesure devons-nous être conformes? ).

Deuxièmement, l’investissement proposé fournira le meilleur prix possible pour le niveau de performance requis (par exemple, il coûte beaucoup moins cher de mettre à niveau les systèmes sur cinq ans que d’embaucher une armée d’auditeurs coûteux chaque année). De tels avantages sont souvent calculés facilement et avec précision.

le valeur de ces investissements peut être mesurée en termes d’amélioration de la performance opérationnelle, comme la durée du cycle ou l’amélioration de la qualité, ou en termes financiers, comme la réduction des dépenses en capital, l’augmentation des revenus et des marges, l’augmentation de la valeur à vie des clients ou la réduction des frais généraux et administratifs.

Les exemples incluent l’ouverture d’un nouveau canal de réseautage en ligne ou social pour la vente et le service des gammes de produits existantes, ou l’élimination de 10% des coûts liés à la réalisation d’une transaction commerciale clé.

Lorsque vous parlez d’amélioration des bénéfices ou du service aux clients, dans la plupart des cas, vous parlez de faire croître l’entreprise.

Ces investissements sont mesurés en parts de marché potentielles et en revenus sur des marchés entièrement nouveaux. Ces investissements impliquent généralement de grandes récompenses et un risque élevé.

Ils peuvent changer l’avenir de l’entreprise et même d’une industrie lorsqu’ils réussissent, ou produire un grand trou dans le sol en cas d’échec.

Apple a changé son propre cours et celui de l’industrie de la musique avec iTunes; Motorola a perdu des milliards de dollars et un nombre incalculable d’opportunités alternatives lorsque le projet Iridium a échoué.

Le mot transformer est souvent utilisé dans les entreprises pour décrire un grand nombre d’initiatives qui seraient classées comme des projets de «croissance de l’entreprise».

Dans ce schéma de classification, par définition, les initiatives de transformation impliquent de nouveaux marchés, de nouveaux segments de clientèle et de nouvelles propositions de valeur, et pas simplement de meilleures marges ou bénéfices.

Par exemple, une «transformation» de la chaîne d’approvisionnement qui produit un débit accru de 40% avec une réduction de 30% des coûts avec une amélioration de 20% de la qualité est une initiative de «croissance de l’entreprise» et non une transformation.

Mais pratiquement aucune organisation ne bénéficiera de ressources illimitées à investir, et il est tout simplement impossible de contourner le défi fondamental auquel toutes les organisations sont confrontées: se maintenir.

À un moment donné, les projets et initiatives dans lesquels vous investissez vos ressources limitées devraient aider l’organisation à se maintenir et peut-être même à se développer. La question devient donc: «Comment ces avantages ont-ils un impact sur l’économie de votre organisation?».

Le risque de trop se concentrer sur les avantages économiques est relativement faible et on peut affirmer que récemment, il a été largement ignoré par de nombreuses organisations (jetez un coup d’œil au nombre de licornes de la Silicon Valley qui implosent actuellement). Il est inutile d’avoir des clients satisfaits et aucun revenu.

Le plus grand risque de se concentrer sur les avantages économiques des projets est lorsque les organisations trouvent des opportunités de réduire les coûts qui peuvent finalement avoir un impact négatif sur l’expérience client. Cela est particulièrement problématique pour les organisations de services, où une opération plus efficace se traduit souvent par des clients moins satisfaits.

Pour rendre l’estimation des avantages d’un projet plus facile et plus réaliste, j’utilise un modèle simple pour évaluer avantages économiques d’un projet.

Il se compose de cinq types d’avantages (ou compartiments).

Courir, grandir et se transformer ne sont pas des avantages; ils indiquent simplement les types d’amélioration des performances qui devraient être attendus d’une initiative et vous montrent ainsi où rechercher les avantages.

Si vous dites: «Il s’agit d’une initiative de« croissance de l’entreprise », il est toujours nécessaire de dire exactement comment l’initiative fera croître l’entreprise.

> Augmentera-t-il les marges d’un secteur d’activité clé? Si oui, comment en réduisant les coûts ou en augmentant les revenus plus rapidement que les coûts?

> Augmentera-t-il la part de marché? Si oui, dans quels segments de clientèle, sur quels marchés, de combien?

> Cela affectera-t-il les mesures non contraignantes de la valeur, telles que la satisfaction du client, qui se traduiront finalement par la fidélisation de la clientèle et donc par les revenus? Si oui, comment la valeur sera-t-elle mesurée?

Ou comme le dit Gartner: «Les leaders du marché comparent les dépenses informatiques aux piliers de la planification stratégique».

1) Les investissements informatiques nécessaires pour maintenir les produits ou services ( Courir). Les avantages auxquels nous pouvons nous attendre sont des coûts réduits, des coûts évités, des revenus protégés, ainsi que certains autres impacts positifs;

2) Des investissements dans les capacités informatiques nécessaires pour soutenir la croissance organique des entreprises ( Croître). Les avantages auxquels nous pouvons nous attendre sont une augmentation des revenus et une réduction des coûts, ainsi que d’autres impacts positifs;

3) Les investissements informatiques nécessaires pour prendre en charge de nouveaux produits ou services ( Transformer). Les avantages auxquels nous pouvons nous attendre sont une augmentation des revenus et une réduction des coûts, ainsi que d’autres impacts positifs;

N’oubliez pas cette partie de 2) sont des outils pour rendre votre organisation informatique elle-même plus productive. Dans une entreprise dont les coûts informatiques représentent 25% du budget global, les améliorations de la productivité informatique ont un impact direct sur les coûts informatiques par transaction commerciale.

Un problème classique que ce modèle fait souvent surface est la focalisation disproportionnée sur Courir car de nombreux DSI consacrent plus de temps à la gestion des systèmes hérités et ont tendance à allouer jusqu’à 60% (sinon plus) du budget annuel à cette catégorie en raison des demandes des petites entreprises et d’autres raisons héritées.

Croître et Transformer n’ont pas suffisamment d’importance, ce qui limite la capacité de l’organisation à être «prête pour l’avenir» et compétitive.

En bref: exécuter, grandir et transformer indiquent les types d’amélioration des performances qui devraient être attendus d’une initiative et vous montrent ainsi où rechercher les avantages.