Business : Liquid Leadership – réinventer la gestion

Structures de leadership hiérarchiques? Dans notre société pluraliste et notre environnement commercial dynamique, ce concept s’érode rapidement. Cependant, la gestion ne doit pas être comprise comme un pouvoir rigide et

fonction de prise de décision. Le considérer comme la capacité collective d’une organisation ouvre des opportunités entièrement nouvelles. Cela vaut en particulier pour les managers qui suivent le concept de leadership liquide.

Le rôle du gestionnaire, du leader ou de l’exécutif, nous utiliserons ces termes de manière synonyme, est toujours sous le feu. En 2019, GALLUP a mené une enquête mondiale sur la motivation des employés. Un des résultats: les managers incompétents sont la principale cause de frustration. GALLUP estime les dégâts économiques annuels qui en résultent à 122 milliards d’euros.

GALLUP a déterminé que c’était le cas à plusieurs reprises ces dernières années et aucune amélioration ne semble être en vue. En Allemagne, 85% des employés ne travailleront que pour régner ou ont déjà démissionné mentalement. Il n’est donc pas surprenant que de moins en moins de personnes considèrent l’idée d’assumer des responsabilités managériales comme une perspective de développement attrayante sur le plan professionnel. Une étude réalisée par le cabinet de conseil en gestion BCG la même année a montré qu’en Allemagne, seuls 7% des personnes interrogées souhaitent assumer un rôle de direction. En revanche, en Chine, ce chiffre est de 47%.

Ce sont des développements dévastateurs et désespérés à tous égards. De plus, cette tendance renforce une tendance à l’intensification qui est observable dans toutes les industries depuis environ dix ans. Des formes de travail auto-organisées se mettent en place. L’exécutif lui-même en tant que facteur d’organisation du travail perd de sa pertinence. Au fil de cette tendance, des modèles de gestion alternatifs tels que le «leader serviteur» et le «coaching manager» font leur apparition. Ils décrivent une compréhension nouvelle mais relativement nébuleuse de la gestion.

Dans le monde numérisé d’aujourd’hui, il semble que l’ère de la gestion soit terminée et qu’il est temps d’abandonner le rôle traditionnel de l’exécutif. Ou le manager et sa contribution en tant que telle doivent être réinventés. Cependant, avant de jeter l’éponge proverbiale, qui est toujours la chose la plus facile à faire, nous aimerions présenter une alternative. Mais d’abord, faisons une petite digression historique pour comprendre comment nous en sommes arrivés à ce point.

Les origines de la forme des structures organisationnelles typiques d’aujourd’hui et de leurs hiérarchies de gestion se trouvent dans l’église catholique. A la tête de l’organisation se trouve le pape qui règne sur les cardinaux. Ils gouvernent les évêques qui à leur tour président les prêtres. Ceux-ci racontent ensuite aux gens du commun comment il doit vivre et se comporter. Évidemment, le caractère et l’impact de la structure organisationnelle ecclésiastique en Europe occidentale ne peuvent plus être comparés à ceux des âges médiévaux, mais ce n’est plus notre sujet aujourd’hui. Cependant, en termes de structure organisationnelle et de hiérarchie, les entreprises sont toujours très comparables à l’église. A la tête se trouve le PDG, donc le PDG. Sur la base de son statut, il accorde le pouvoir de décision aux autres officiers. Ils sont ensuite transmis aux cadres intermédiaires et finissent par atteindre les chefs de département ou d’équipe. L’employé individuel est subordonné à un superviseur qui détermine le contenu et la méthode de travail de l’employé. Habituellement, il possède également le pouvoir disciplinaire du point de vue du droit du travail.

Malheureusement, cette structure ne documente pas le fonctionnement et les performances d’une organisation. Son seul objectif est plutôt de savoir comment le pouvoir de prendre des décisions et comment, comme Erich Fromm l’appelle dans son livre « Escape from Freedom », l’autorité irrationnelle est distribuée.

Le résultat de la forme organisationnelle décrite ci-dessus est qu’une entreprise n’est aussi capable et adaptable que ce que les personnes qui sont autorisées par la hiérarchie le permettent ou le permettent. Par conséquent, dans une telle organisation, les gestionnaires sont le facteur limitant. Le modèle de gestion pratiqué, orienté vers la supervision et le contrôle, en émane. Il n’est pas axé sur la promotion, l’activation, le changement, l’adaptation ou l’autonomisation. C’est cette situation historiquement justifiée qui est la critique centrale des structures organisationnelles hiérarchiques dans le contexte de la révolution numérique. Les dynamiques présentes dans les environnements économiques de toutes les entreprises ont démontré sans équivoque les limites de performance des structures hiérarchiques. Ils imposent la nécessité de développer des concepts alternatifs. La tendance susmentionnée vers des formes de coopération auto-organisées représente cette exigence pour un nouveau développement.

Maintenant, à quoi pourrait ressembler un nouveau modèle de gestion dans une entreprise auto-organisée? La gestion est-elle même nécessaire ici? Pour répondre à cette question, nous devons faire un acte de foi et nous séparer de la perception actuelle de la gestion et de la manière dont elle est censée être pratiquée. Nous devons nous concentrer sur la contribution de la direction dans le contexte d’une entreprise commerciale. Pour cette déconstruction, nous utilisons la cybernétique comprise dans la théorie des systèmes. En science, la cybernétique décrit la fonctionnalité de systèmes complexes ou, comme Norbert Wiener l’a définie en 1948, «le contrôle et la communication chez l’animal et la machine».

De quoi un système complexe, comme une entreprise, a-t-il besoin pour fonctionner? Le collègue de Wiener, Stafford Beer, l’a caractérisé en 1972 avec son modèle de systèmes viables.

Premièrement, il a besoin de la capacité centrale et opérationnelle de rendre un service, par exemple, le savoir-faire d’un charpentier pour concevoir et fabriquer des tables et des armoires. En outre, des capacités organisationnelles élémentaires supplémentaires sont nécessaires pour pouvoir exister et se développer en tant que système d’entreprise.

En termes très simplifiés, ce sont les cinq suivants:

1.) Créer un objectif, convenir de règles et permettre de les respecter

2.) Adapter et développer les compétences existantes et nouvelles et les capacités requises

3.) Veiller à ce que les conditions-cadres et les ressources fournies, ainsi que les mesures de prévention des risques, soient appropriées

4.) Activation de la communication interne et externe

5.) Mesurer le niveau de performance et l’équilibre

Alors, pouvez-vous déjà dire à quoi tout cela se résume? Avant d’attacher les extrémités libres, une brève digression dans le sujet de l’auto-organisation. De quoi s’agit-il exactement et quels avantages est-il censé offrir? Cela dépend toujours de la perspective. L’entrepreneur espère ou s’attend généralement à ce que les employés obtiennent de meilleurs résultats et génèrent plus de production en moins de temps et à moindre coût que dans une structure de travail hiérarchique traditionnelle. Il faut être prudent avec cette interprétation; sinon, elle entraîne rapidement le même trou de lapin d’intensification du travail que les programmes de réorganisation classiques s’efforcent généralement d’atteindre.

Du point de vue des employés, l’objectif principal est de regagner l’initiative et la responsabilité de ses méthodes de travail, de son contenu et de ses performances. On pourrait aussi le comprendre comme l’émancipation de l’employé de la relation parent-enfant qui persiste dans les structures hiérarchiques de l’entreprise.

Le facteur unificateur des deux perspectives est la notion d’auto-organisation. Cependant, selon la perspective, différentes définitions sont utilisées. Du point de vue de l’employeur, les employés devraient organiser eux-mêmes l’exécution des tâches nécessaires. Ceux-ci leur sont donnés par un superviseur ou une autorité différente qui est également appelée propriétaire d’entreprise ou propriétaire de produit dans le jargon du travail moderne.

Le point de vue opposé est que ce sont les employés qui doivent déterminer quelles tâches sont nécessaires. Ils sont eux-mêmes l’instance techniquement compétente et, par conséquent, ils sont en mesure d’évaluer quelles exigences doivent être mises en œuvre et comment. Les méthodes de collaboration auto-organisée sont censées soutenir ce processus. Dans ce contexte, le propriétaire du produit est uniquement compris en tant que conférencier et représentant. Il représente les exigences du marché et les demandes des clients qui doivent être prises en compte.

Quelle que soit la plausibilité de ces deux perspectives, ni l’une ni l’autre n’a rien à voir avec l’auto-organisation. L’auto-organisation constitue la capacité d’un système complexe à (volontairement et immédiatement) rétablir un ordre, sous l’effet d’influences dynamiques. Par exemple, imaginez une équipe de développeurs de produits, donc un système complexe, travaillant dans une entreprise pharmaceutique qui découvre que deux de ses pharmacologues les plus importants partent travailler pour un concurrent. De plus, le concurrent a déposé un brevet qui rend superflu le travail de développement de l’équipe. Ce sont des influences dynamiques, donc imprévisibles, qui affectent l’ordre existant dans le système. Peut-être qu’ils en ébranleraient même les fondements. La capacité de réagir à de tels impacts est ce que Heinz Förster a appelé le phénomène d’auto-organisation. On peut le reconnaître par la capacité de l’équipe à établir une nouvelle commande. Peut-il déplacer son objectif de travail vers un produit alternatif? Peut-elle développer et mettre en œuvre une stratégie différente qui compense la nouvelle dynamique?

La question est: comment notre équipe pharmaceutique ébranlée d’experts en développement de produits peut-elle établir une nouvelle commande dans les plus brefs délais? À ce stade, nous invitons tous les cadres actuels et ceux qui souhaitent devenir managers à l’avenir, à soutenir l’équipe. En guise d’approche, nous proposons de trouver des réponses aux questions suivantes, qui vous sont peut-être déjà familières.

1.) Le but de notre travail est-il toujours donné ou devons-nous l’adapter à la nouvelle situation? Quels accords devons-nous conclure entre nous pour rester capables d’agir ou redevenir capables?

2.) Quelle expertise et quelles compétences devons-nous développer ou adapter dans cette situation? Quelles sont notre stratégie et nos mesures tactiques pour poursuivre la procédure?

3.) Quelles conditions cadres devons-nous remplir pour atteindre l’objectif que nous avons défini pour nos actions, développer nos compétences et mettre en œuvre la stratégie?

4.) Quels contenus et canaux de communication devons-nous utiliser ou établir pour communiquer efficacement, en interne et avec notre environnement externe? Comment coordonnons-nous notre approche?

5.) Quels KPI pouvons-nous utiliser pour mesurer l’avancement de notre procédure et reconnaître les adaptations nécessaires de nos considérations?

Nous espérons que ce petit voyage de réflexion dans l’histoire de la gestion, des structures organisationnelles hiérarchiques et de la dynamique d’une économie numérique a été utile. Peut-être que nous avons pu vous donner une idée de la façon dont les compétences de gestion essentielles et existentielles sont dans une entreprise. De plus, nous espérons avoir pu esquisser l’image de soi qui est cruciale pour les gens, pour que la direction permette l’auto-organisation. La combinaison des deux aspects conduit à de multiples effets. L’entrepreneur transforme enfin son entreprise en une organisation agile. L’employé reçoit enfin un lieu de travail dans lequel il souhaite enfin s’impliquer. Et le gestionnaire a, espérons-le, trouvé une voie de développement: loin de l’autorité irrationnelle de son statut hiérarchique et vers l’autorité rationnelle d’une compétence de gestion prospective et significative. La forme rigide de la gestion de l’énergie est tombée hors du temps. De cette façon, il peut être transformé en une forme liquide de promotion de l’auto-organisation. C’est ce que nous entendons par le terme Liquid Lead et Liquid Leadership.

Andreas Slogar a travaillé dans 24 pays aux États-Unis, en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique et a, entre autres, que CIO a acquis une expertise significative dans la gestion stratégique et opérationnelle. Il est le fondateur du réseau d’experts Blue-Tusker. Tous les frais perçus par le réseau sont reversés à des organisations caritatives. En tant qu’expert, Slogar est spécialisé dans la transformation d’entreprises entières en états de collaboration agiles. Il est l’auteur de divers articles scientifiques et du livre «Die agile Organisation», publié par le Hanser Verlag.

Lukas Jochem récemment diplômé de l’Université de Münster avec un BSc en administration des affaires et fait actuellement un MSc en finance et gestion internationale CEMS à l’ESADE Business School de Barcelone. Il a travaillé avec Andreas Slogar sur un projet de transformation agile dans une grande compagnie d’assurance allemande.