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L’innovation est plus que jamais nécessaire – La startup
jeL’innovation peut stimuler la croissance et contribuer de manière significative à la performance d’une entreprise, très importante compte tenu des conditions économiques actuelles, qui nécessitent de nouvelles sources de croissance pour apporter de la valeur de manière différenciée.
Les programmes d’innovation renforcent l’image de marque, favorisent le dialogue innovant tout en améliorant les offres et les processus. La question est de savoir s’ils sont efficaces et fonctionnent-ils, créant un besoin d’audit.
En termes d’audit d’audit, il est important d’identifier d’abord ce qui est mesuré, la portée, les objectifs, les parties prenantes, la planification, la façon dont les mesures sont enregistrées, organisées, mesurées et examinées.
La taille de l’organisation et le type d’organisation sont d’autres éléments à considérer.
Le manuel d’Oslo Définition de l’innovation se prête à l’industrie des services, abordant quatre types d’innovation, à savoir:
- Produit
- Processus
- Marketing et
- Organisationnel
le Modèle 4P, comme le manuel d’Oslo Définition de l’innovation, propose quatre pierres angulaires de l’innovation organisationnelle, traçant l’impact de l’innovation progressive par rapport à l’innovation radicale.
Gary Hamel plaiderait en faveur de l’incrémental dans le monde moderne:
«La plupart des entreprises ont depuis longtemps atteint le point de rendements décroissants dans leurs programmes d’amélioration progressive. L’innovation radicale et non linéaire est le seul moyen d’échapper à l’hyper-concurrence impitoyable qui a réduit les marges de l’industrie après l’industrie. »(Hamel, 2011)
Des exemples d’innovation radicale et du mécanisme sous-jacent sont présentés dans le tableau ci-dessous.
Questionnaire
Romijn et Albaladejo (2000) ont introduit un questionnaire d’audit et deux indices de base pour mesurer la capacité d’innovation, semblable au questionnaire de capacité d’innovation de Hansen et Birkinshaw (2007).
Les deux sont conçus pour évaluer la capacité d’une organisation à apporter des améliorations, à réviser, à modifier les technologies existantes ou à créer de nouvelles technologies. Un concept qui correspond bien à la technologie des processus et des produits et à la façon dont la production est planifiée, gérée et organisée.
Romijn et Albaladejo (2000) conviennent que l’accumulation des capacités d’innovation d’une organisation résulte de contributions internes et externes.
Comme Ahmed et Shepherd (2010), l’innovation a différents formats qui se divisent en deux catégories:
- Ceux qui sont sous le contrôle de
- Que hors du champ d’influence de l’entreprise
L’importance de chacun suppose une contribution à l’avantage concurrentiel, en améliorant la capacité d’une organisation à initier des changements et des progrès technologiques.
Exemples et forces
Kodak et Nokia sont des exemples d’entreprises qui ont ignoré Forces externes, victimes de l’exécution effective des Forces internes démontré par Apple, Samsung et Google.
En 1971, Xerox a créé le Centre de recherche Palo Alto pour dominer le bureau sans papier du futur. Embauchant entre 50 et 60 des meilleurs informaticiens du monde à l’époque, ils les ont réunis avec un budget énorme et une liberté de création.
Ceci est un exemple de Forces internes en jeu.
Cependant, Steve Jobs a reconnu la valeur de Forces externes, sautant sur l’occasion quand il a été invité à visiter les installations PARC. Cela a conduit Apple à lancer la souris de bureau et le logiciel GUI, d’abord sur le marché, les produits et les idées dont Jobs a été témoin au PARC.
Jobs était en avance sur son temps, il appréciait processus d’innovation.
C’est la preuve que la capacité de convertir Forces externes dans Forces internes solidifie l’avantage concurrentiel, une éthique où l’innovation est ancrée dans la stratégie et la culture.
Pousser tirer
Tige et al (1992) ont noté que les éléments constitutifs de la stratégie d’entreprise ne sont pas des produits ou des marchés mais plutôt des processus opérationnels:
« Le succès concurrentiel dépend de la transformation des processus clés d’une entreprise en capacités stratégiques, offrant une valeur supérieure au client. »
Utterback (1976) a constaté qu’environ 70 à 80% des innovations résultent de tirage de la demande considérant que 20 à 30% despoussée technologique », comme l’iPhone.
Tandis que tirage de la demande produit des modifications mineures du produit, peu sont vraiment innovantes, les percées révolutionnaires sont venues de la poussée technologique (Shanklin, 1983).
Apple, Google, Airbnb et Uber ont tous utilisé le poussée technologique stratégie.
L’enquête de la Solvay Business School (2000) a exploré la culture pour mesurer la capacité d’une organisation à développer une culture de l’innovation, sa capacité à mettre en œuvre des idées et la gestion de la propriété intellectuelle par la suite.
«L’innovation – toute nouvelle idée – par définition ne sera pas acceptée au premier abord. Il faut des tentatives répétées, des démonstrations sans fin et des répétitions monotones avant que l’innovation puisse être acceptée et internalisée par une organisation. Cela nécessite une patience courageuse. »
– Warren Bennis
Au Royaume-Uni, NESTA développé un Indice d’innovation conçu pour mesurer la performance du Royaume-Uni en tant que nation innovante (Adams, et al, 2008), enregistrant des données comportementales à toutes les étapes du processus, par secteur.
Fait intéressant, les organisations sont interrogées sur leur utilisation des connaissances externes, proposées par Romijn et Albaladejo (2000) et Ahmed et Shepherd (2010) ci-dessus, en utilisant un modèle structuré en trois phases, une chaîne de valeur de l’innovation:
- Évaluation des connaissances
- Développer l’innovation et
- Commercialiser l’innovation
Contrairement à d’autres modèles qui ne prennent pas en compte les paramètres d’innovation spécifiques à l’industrie, l’indice NESTA pose des questions spécifiques au secteur.
L’impact de cela offre un aperçu de l’innovation dans une gamme de secteurs différents. Parmi les avantages, citons l’analyse comparative, l’identification à fort potentiel et les possibilités de collaboration.
le Questionnaire de Hansen et Birkinshaw (2007) est basé sur un Chaîne de valeur de l’innovation, où les employés, représentant un échantillon représentatif des fonctions organisationnelles, remplissent le questionnaire. Ce modèle cherche à dévoiler les forces et les faiblesses de la chaîne de valeur d’une organisation.
En Irlande, le Panel Innovation (IIP) utilise cinq enquêtes pour mesurer les activités d’innovation dans les organisations. Le modèle IIP, mesuré sur une période de trois ans, est conçu pour fournir des résultats sectoriels afin de saisir les activités dans les petites entreprises, au nord et au sud de la frontière.
Indicateurs
Les phases de qualification de l’innovation présentées ci-dessous sont des indicateurs de l’innovation, qui peuvent être vastes mais pas toujours visibles.
Audits d’innovation indiquent également son existence dans une organisation mais en réalité, de nombreux autres facteurs jouent un rôle.
L’indicateur le plus évident est financier Investissement dans les projets d’innovation, «les entreprises irlandaises dépensent environ 5,3 milliards d’euros par an pour des activités liées à l’innovation» (Carney et al, 2010).
Ryanair, CitiGroup et Accenture ont partagé publiquement leurs investissements dans les laboratoires numériques en Irlande.
Lancement de nouveaux produits est un autre indicateur, menant à analyse comparative de l’innovation, un concept qui mesure les lancements de nouveaux produits ou services sur une période donnée, par rapport au leader du marché.
NESTA est bien placé pour mesurer cela en raison de leur orientation sectorielle et sectorielle. Lancements récents, comme Réalité virtuelle casques, Artificiel Intelligence, et Drone sont des exemples d’indicateurs spécifiques à l’industrie.
Collaboration
Collaborative entreprises sont un indicateur relativement nouveau de l’innovation. Par exemple, Facebook s’est associé à Stripe pour introduire un canal de commerce électronique à sa base de consommateurs, sur la même plateforme.
Cela reflète la stratégie adoptée par Apple dans le passé, franchissant les frontières du marché pour rivaliser dans un nouveau secteur, Shopify, Magento et WooCommerce doivent désormais rivaliser avec Facebook en tant que nouvel entrant.
Ryanair, et même d’autres compagnies aériennes, emploient projets de collaboration connu dans l’industrie comme revenus accessoires. En fait, Ryanair réalise jusqu’à 20% de son chiffre d’affaires via ce canal, 1 milliard d’euros (Ryanair.com, 2015), un indicateur d’efficacité innovante.
Le questionnaire d’audit de Romijn et Albaladejo (2000), pour évaluer la capacité des capacités d’innovation d’une organisation par rapport aux intrants internes et externes, Marque positionnement comme indicateur.
Tandis que leviers d’indication de l’innovation sont reconnaissables du point de vue du consommateur comme expérience utilisateur (UX) par exemple, démontré par la refonte numérique de Ryanair entreprise en 2014.
L’innovation numérique positionne une organisation pour mesurer avec précision forces externes et pivot Forces internes en conséquence en tirant parti des données en temps réel capturées par l’analyse des performances du site Web et le trafic, révélant des informations sur les indicateurs L’engagement du consommateur.
Mairesse et Mohnen (2007) saisissent une gamme d’activités d’innovation comme indicateurs. Des intrants comme les dépenses de R&D, l’acquisition de brevets, la conception de produits et l’investissement dans le capital humain par la formation et le développement.
De plus, les indicateurs de résultats comprennent changement organisationnel ou transformation de l’entreprise et innovations marketing, mesurée en partie par les ventes de nouveaux produits ou la part de marché et le pourcentage des ventes de produits existants et nouveaux.
