Business : L’impact de la culture sur la gestion: une introduction.

Naviguer dans le leadership dans un milieu de travail de plus en plus diversifié.

Ou cours des 8 dernières années, j’ai eu l’occasion de vivre et de travailler dans plusieurs pays: la France, les États-Unis, le Royaume-Uni, l’Irlande, l’Allemagne et maintenant le Canada. Dans la plupart de ces endroits, les entreprises pour lesquelles je travaillais étaient composées de personnes de tous horizons et de toutes les régions du monde: Brésil, Pays-Bas, Ghana, Afrique du Sud, Italie, Inde, etc. Cela a été une opportunité incroyable pour moi d’apprendre et de grandir, mais elle est également venue avec ses défis.

Au cours de ma maîtrise en 2016, j’ai commencé à me pencher sur le thème de la gestion interculturelle. Je travaillais au Royaume-Uni dans une entreprise de télécommunications camerounaise à l’époque, et bien que j’aie déjà connu des différences culturelles sur le lieu de travail, c’était la première fois que je ressentais le besoin de travailler activement à comprendre les tenants et aboutissants culturels de mon interactions avec la direction, les clients et les collègues. Cela m’a amené à rédiger ma thèse sur le thème de l’influence de la culture sur la gestion, à mener des recherches sur la littérature existante et une étude qualitative, à recueillir des témoignages de travailleurs internationaux de plus de 10 nationalités.

Maintenant, je ne vais pas mentir, mon papier n’était pas si bon. Je l’ai revu récemment (une activité amusante pour grincer des dents et se souvenir des jours pires), et même s’il était plein de trous et d’incidents, le sujet était toujours intéressant. Je crois que cela m’a aidé à m’adapter et à interagir avec plus de vigilance avec les gens en milieu de travail depuis. Même si je ne publierai pas le document (pour votre bien et pour le mien), j’ai pensé que préparer une introduction sur le sujet pourrait être un bon rappel pour moi, et j’espère être utile pour quelqu’un, quelque part.

Hofstede et la théorie des dimensions culturelles

Quand on parle de gestion à travers les cultures et de gestion interculturelle, le type que vous rencontrerez tout de suite est Geert Hofstede. Et quelle meilleure façon de commencer qu’avec sa définition de la culture:

Hofstede était un psychologue social réputé pour avoir mené des recherches massives sur le personnel d’enquête chez IBM et pour avoir en conséquence son théorie des dimensions culturelles, cartographier l’influence de la culture nationale sur les valeurs et les styles de communication de ses membres et leur impact sur leur comportement. Sur son site web, ces 6 dimensions sont décrites comme:

• La distance du pouvoir: La mesure dans laquelle les membres les moins puissants des organisations et des institutions (comme la famille) acceptent et s’attendent à ce que le pouvoir soit réparti de manière inégale.
• Individualisme collectivisme: La mesure dans laquelle les gens se sentent indépendants, au lieu d’être interdépendants en tant que membres de plus grands ensembles.
• Évitement de l’incertitude: L’évitement de l’incertitude concerne la tolérance d’une société à l’incertitude et à l’ambiguïté.
• Masculinité / féminité: La mesure dans laquelle le recours à la force est approuvé socialement.
• Orientation à long terme / court terme: L’orientation à long terme porte sur le changement.
• Indulgence / retenue: L’indulgence concerne les bonnes choses de la vie.

Le modèle et ses index ont été créés à l’origine en fonction de la culture nationale, mais Hofstede (et son fils avec qui il a beaucoup travaillé) l’a également étendu à la culture organisationnelle. Voici un exemple de carte illustrant les différences concernant l’indice de distance de puissance:

Hofstede est un bon point de départ parce que son travail est une référence sur le sujet, mais on pourrait dire qu’il est limité à certains égards. Cette grande pièce de Yuwen Li, un concepteur et développeur UX basé à Seattle, met en évidence certains de ces défauts et donne une critique très intéressante du travail de Hofstede et de la définition de la culture, ainsi que de grandes perspectives sur ses applications de conception:

Erin Meyer et l’outil de cartographie des pays

Erin Meyer est Erin Meyer est professeure à l’INSEAD, se concentrant sur la manière dont les gestionnaires les plus performants du monde gèrent la complexité des différences culturelles dans un environnement mondial (la source).

Elle lui a présenté Outil de cartographie de la culture dans son livre La carte de la culture: percer les frontières invisibles du commerce mondial. Dans Cet article (présenté dans le très bon “Les 10 incontournables de HBR sur la gestion à travers les cultures»), Elle présente les huit échelles composant la carte en détail, chacune variant d’un extrême à l’autre:

• Communicant
• Évaluer
• De premier plan
• Décider
• Confiant
• En désaccord
• Planification
• Persuader

En suivant ce lien, vous pouvez obtenir un exemple interactif de l’outil de cartographie culturelle appliqué à quelques exemples, en comparant des paires de pays et en incluant un terrain d’entente, des différences et des conseils:

Elle cartographie également cet article de suivi Cultures de leadership à une échelle établissant une distinction claire entre les attitudes à l’égard de l’autorité (de la hiérarchie à l’égalitaire) et les attitudes à l’égard de la prise de décision (de haut en bas à consensuelles):

J’apprécie les modèles et le travail de Meyer car il apporte un guide très pratique pour le leader mondial (que je suis beaucoup – pas) contrairement à Hofstede, Schein et à d’autres chercheurs qui peuvent parfois sembler assez abstraits. Ses écrits et ses séminaires sont très divertissants et pleins d’exemples concrets auxquels la plupart des gens ayant une expérience mondiale peuvent se rapporter.

Edgar Schein et la culture organisationnelle

Le travail d’Edgar Schein apparaît comme une transition naturelle. Il est ancien professeur au MIT Sloan School of Management et a publié un certain nombre de livres sur le développement de carrière, la consultation de processus de groupe, et bien sûr la culture organisationnelle.

La culture organisationnelle n’est pas exactement ce dont nous avons parlé jusqu’à présent. Selon Wikipédia toujours fiable, il «englobe les valeurs et les comportements qui contribuent à l’environnement social et psychologique unique d’une entreprise« . Même si, j’ai trouvé le travail de Schein très intéressant et pertinent car il approfondit les concepts de la culture en milieu de travail.

Reconnaissant qu’il existe un large éventail d’éléments venant jouer au-delà de la culture nationale, Schein décrit dans la vidéo suivante son expérience de travail avec une startup américaine et une entreprise suisse:

«(…) Il y avait des différences assez importantes entre le fonctionnement de ces deux sociétés. La question est alors: comment expliquez-vous ces différences? Eh bien, la réponse simple et évidente est que l’on est une société yankee américaine et que l’on est une ancienne société suisse-allemande.

Mais ensuite, j’ai également dû prendre note du fait que les ingénieurs électriciens ont vraiment une tâche différente de celle des ingénieurs chimistes. Leurs origines sont différentes, leurs mentalités sont différentes, donc en plus des différences nationales, j’ai commencé à voir ces différences professionnelles dans le travail lui-même. Et puis ajoutez à cela l’histoire de l’entreprise: l’une est une jeune startup en pleine croissance, l’autre est un vieux géant chimique au bord de la réduction des effectifs. »

Il met en jeu son propre modèle avec ses «Niveaux de culture organisationnelle», décomposant la dynamique en jeu d’un niveau superficiel à un niveau profondément enraciné:

• le Artefacts sont les structures et processus organisationnels visibles.
• le Valeurs adoptées sont les stratégies, les objectifs et les philosophies.
• le Croyances sous-jacentes sont l’inconscient, pris pour acquis, les croyances, les habitudes de perception, la source ultime de valeurs et d’action.

Cela fait écho à celui de Hofstede Modèle d’oignon, revenant à notre point de départ (très belle structure d’article hein!).

Les derniers mots

L’une des choses que j’ai essayé de garder à l’esprit dans mon article à l’époque était le danger des stéréotypes quand on parle de culture. Le but n’était jamais de mettre tout le monde dans une boîte en fonction de d’où ils viennent et d’écrire un guide sur la façon de communiquer avec eux.

Comme Edgar Schein le mentionne dans l’interview ci-dessus, la classification des défis de gestion en fonction de la culture nationale peut conduire à une analyse très superficielle. En travaillant dans la technologie, j’ai observé comment les équipes de développement de logiciels techniques partagent souvent une culture commune avec leurs propres valeurs, motivations, codes (jeu de mots) et croyances, indépendamment de la culture nationale de chaque membre mais également de la culture organisationnelle de l’entreprise comme un ensemble.

De même, je voudrais me considérer comme un individu, plus que la somme de mes expériences professionnelles et au-delà du fait que je suis né et a grandi en France (bien que je consomme beaucoup de glucides et d’amour être un contrarian pour le plaisir). La mondialisation et l’essor d’Internet brouillent aussi manifestement les lignes, et je pense que l’influence de la culture nationale est appelée à décliner à mesure que nous continuerons dans cette direction.

Nous ne faisons qu’effleurer la surface ici, mais j’espère que cela a fait une lecture intéressante, et je recommande fortement de vérifier les liens à la fin pour y plonger plus profondément. Quel que soit votre rôle, cela peut être un sujet très pertinent à un moment où votre prochaine équipe pourrait très bien être répartie sur plusieurs continents, composée de membres avec des antécédents totalement différents et des produits de construction pour un public mondial.