Les deux pires styles de leadership pendant une crise
Kim Scott, l’auteur de Radical Candor, explique ce qui se passe lorsque les gestionnaires prétendent que tout fonctionne comme d’habitude
Ta pandémie de coronavirus a perturbé la main-d’œuvre d’une manière que nous n’avons jamais connue auparavant. Et à travers tout cela, j’ai remarqué un large éventail d’exemples de leadership – le bon, le mauvais et le toxique.
L’un des meilleurs exemples était un leader qui a donné à tout le monde dans son équipe un week-end de quatre jours quand ils ont commencé à travailler à domicile. Ils ont dit: « Prenez congé vendredi et lundi et découvrez comment vous allez réorganiser votre vie afin de pouvoir prendre soin de celui qui est à la maison avec vous et toujours vous présenter au travail lorsque cela est possible. » Ce gestionnaire a identifié qu’il y avait du travail à faire, mais a également demandé à l’équipe de déterminer quel travail ils pourraient arrêter de faire juste pour cette période, reconnaissant que tout le monde a beaucoup à faire.
D’un autre côté, on m’a parlé d’un dirigeant qui a installé des logiciels espions sur l’ordinateur de tout le monde afin de voir combien de temps les gens travaillaient chaque jour. Pour dire les choses doucement, cela n’aide pas le moral.
Être le patron est difficile dans le meilleur des cas, et peut être carrément épuisant pendant une crise. Comme une pièce récente dans le revue de Harvard business explique, l’instinct humain est de retarder l’action et de minimiser la menace jusqu’à ce que la situation devienne claire. Cela a du sens – nous craignons de prendre les mauvaises mesures et nous ne voulons pas inquiéter inutilement les employés. Mais prétendre que tout fonctionne comme d’habitude créera plus de problèmes qu’il n’en résoudra. le HBR présente quelques exemples de leadership exceptionnel pendant la pandémie, comme celui de la Première ministre néo-zélandaise Jacinda Ardern, dont le discours du 21 mars a été décrit comme «clair, honnête et compatissant» et «a reconnu les sacrifices quotidiens à venir et inspiré les gens à forger avant de les porter ensemble. «
Cependant, si vous adoptez l’approche «retarder et minimiser», il est facile de tomber dans deux des pires styles de leadership:
Oui, l’empathie est importante pendant une crise. Mais, bien qu’il ne soit jamais mauvais de monter sur l’axe «Prendre soin de soi», comme le montre le graphique ci-dessus, le faire parce que vous voulez protéger vos employés contre les mauvaises nouvelles potentielles est en réalité une «empathie ruineuse» et peut causer du tort.
L’empathie ruineuse est «agréable», mais finalement inutile ou même dommageable. C’est ce qui se passe lorsque vous vous souciez personnellement de quelqu’un, mais que vous ne le défiez pas directement. Ce sont des éloges qui ne sont pas suffisamment spécifiques pour aider la personne à comprendre ce qui était bien, ou des critiques qui sont enrobées de sucre et peu claires.
Ruinous Empathy voit quelqu’un avec sa mouche vers le bas, mais, ne voulant pas les embarrasser, ne disant rien et permettant par conséquent à 15 personnes de plus de les voir avec leur mouche vers le bas. Pas si « sympa » après tout. Dans le contexte du coronavirus, cela pourrait sembler ne pas dire aux membres de l’équipe que l’entreprise est en difficulté et qu’ils pourraient perdre leur emploi. Cela leur dit qu’ils ont fait du bon travail lorsque leur présentation Zoom était pleine de fautes de frappe. Bien que votre espoir soit de ne pas stresser encore plus quelqu’un pendant une période déjà stressante, ce type de critique ne permet pas à la personne de savoir qu’elle doit faire mieux, ce qui ne lui permet pas de s’améliorer.
Tout comme essayer d’être trop gentil peut avoir un impact négatif sur les employés, le check-out n’est pas le comportement neutre que vous pourriez penser. Bien qu’il soit tentant d’ignorer les problèmes, cela peut conduire à ce que j’appelle «l’insincérité manipulatrice», ce qui se produit lorsque vous ne vous souciez pas personnellement ni ne contestez directement. C’est un éloge non spécifique et non sincère, ou une critique qui n’est ni claire ni aimable.
Les managers font des éloges et des critiques qui ne sont pas manipulateurs lorsqu’ils sont trop concentrés sur le fait d’être aimés, ou qu’ils pensent qu’ils peuvent obtenir une sorte d’avantage politique en étant faux, ou lorsqu’ils sont trop fatigués pour se soucier ou argumenter davantage. Vous avez peut-être un client ou une personne que vous gérez qui est en retard à chaque réunion virtuelle, mais vous n’avez tout simplement pas envie de traiter avec eux, alors vous restez silencieux. Ce type de comportement ne vous permet pas de comprendre pourquoi cette personne est en retard et ne lui fait pas savoir que ses actions lui font du mal au travail; tout cela garantit que les problèmes persisteront sans fin, au lieu d’être résolus dans une conversation de deux minutes.
L’insincérité manipulatrice est très humaine, mais c’est aussi la pire façon de réagir à une crise. Nous nous enfonçons dans notre carapace de tortue, et bien que nous devions bien sûr le faire de temps en temps pour notre propre bien-être, nous devons également nous rappeler en tant que leaders que le travail émotionnel fait partie de notre travail.
Au cœur même du leadership se trouve l’établissement de la confiance. Dans mon livre, Radical Candor: soyez un boss à coup sûr sans perdre votre humanité, J’ai écrit sur Ryan Smith, PDG de la plateforme logicielle Qualtrics et quelqu’un que j’ai coaché. Lors d’une de nos premières séances de coaching, Smith m’a demandé: «Je viens d’engager cette nouvelle équipe. Comment puis-je établir rapidement la confiance avec cette équipe afin que nous puissions faire de grandes choses? »
J’ai répondu à Ryan avec une citation de l’économiste John Stuart Mill: «La source de tout ce qui est respectable et [human] soit en tant qu’être intellectuel, soit en tant qu’être moral, est-ce [their] les erreurs sont corrigibles. [They are] capable de rectifier [their] erreurs par la discussion et l’expérience, pas par l’expérience seule. Il doit y avoir des discussions pour montrer comment les expériences peuvent être interprétées. » Vous êtes un meilleur patron lorsque vous traitez vos employés comme des êtres humains qui veulent apprendre et grandir.
Réfléchissons à cela en termes de création de confiance en tant que leader ou coach. Défier les autres et les encourager à vous mettre au défi aide à établir des relations de confiance, car cela montre 1) que vous vous souciez suffisamment de signaler les choses qui ne vont pas bien et celles qui le sont, et 2) que vous êtes prêt à admettre quand vous avez tort et vous engagez à corriger les erreurs que vous ou d’autres personnes avez commises. Parce que contester implique souvent d’être en désaccord ou de dire non, cette approche embrasse le conflit plutôt que de l’éviter. Mais ça vaut le coup. En cas de crise, il est tentant d’éviter les conflits. Et pourtant, résoudre les conflits – et les résoudre rapidement – est l’une des meilleures choses que nous puissions faire pour responsabiliser nos équipes sans perdre notre humanité.