Business : L’efficacité ne fera pas vivre votre entreprise

Des règles strictes pour les affaires sont désormais un handicap, tandis que le désordre de l’improvisation est devenu la clé de la survie

réanny Meyer ne prévoit pas de rouvrir ses restaurants « pour très longtemps – probablement pas avant qu’il y ait un vaccin », a-t-il déclaré Bloomberg le mois dernier. «Il n’y a aucune excitation de ma part à avoir une salle à manger à moitié pleine pendant que tout le monde se fait prendre la température et porte des masques, pour pas beaucoup d’argent.»

Les modèles commerciaux de restaurants comme Meyer’s – ainsi que les magasins de détail, les gymnases, les compagnies aériennes, les hôtels et les salons de beauté – passent par le Great Inefficiency Reckoning. Même lorsque les restaurants Meyer ouvriront, ils fonctionneront probablement avec une réduction de 50% de leur capacité. Nous verrons probablement une réduction similaire de la capacité dans plusieurs secteurs.

La recherche de l’efficacité façonne notre façon de travailler, de vivre et de nous divertir. Les plans de bureaux ouverts, malgré leur association avec une collaboration fluide et des robinets kombucha, ont été un outil d’efficacité primordial pour rassembler autant de personnes par pied carré que possible.

Depuis la publication des théories organisationnelles et de gestion de Max Weber et Frederick Taylor au début du 20e siècle, l’efficacité a été le but ultime de l’entreprise. La production, la distribution et la gestion des ressources sont toutes soumises à la même norme de maximisation de l’efficacité du travail et de minimisation du mou. La recherche de l’efficacité façonne notre façon de travailler, de vivre et de nous divertir. Les plans de bureaux ouverts, malgré leur association avec une collaboration fluide et des robinets kombucha, ont été un outil d’efficacité primordial pour rassembler autant de personnes par pied carré que possible. La plupart des restaurants suivent la même approche, obligés par de faibles marges bénéficiaires de se concentrer sur une utilisation maximale de l’espace et des délais d’exécution rapides. Les personnes âgées peuvent parfois se retrouver dans les soins industrialisés des maisons de retraite obsédées par l’efficacité.

Les entreprises ont amélioré la rentabilité à grande échelle. Pour cette raison, certaines industries comme la vente au détail ont commencé la sur-fabrication. Les compagnies aériennes, afin de rendre chacun de leurs voyages aussi efficace que possible et de faire gagner plus d’argent aux passagers, ont commencé à proposer un menu à la carte croissant de services auxiliaires, comme les bagages enregistrés, l’espace pour les jambes, les repas et les oreillers. Les compagnies aériennes à petit budget ont également parcouru des routes ridiculement courtes au nom de l’efficacité: un cinquième du marché européen de l’année dernière était composé de vols de moins de 300 miles.

Dans tous les secteurs, les entreprises aspirent depuis longtemps à rester sèches pour maintenir des bénéfices élevés. Personne ne voulait d’argent comptant dans son bilan ou d’inventaire dans son entrepôt. Mais maintenant, ils apprennent la valeur de l’inefficacité en temps réel. Voici quatre des plus grands changements de désefficacité que nous constatons dans tous les secteurs, alors que les entreprises réévaluent leurs stratégies à la suite de la pandémie.

Pour des raisons d’efficacité, la production de masse divise les tâches en catégories simples et routinières basées sur la spécialisation fonctionnelle. Chaque employé est responsable de ce pour quoi il est embauché et de ses attentes. Ce modèle s’applique encore largement, même dans les industries créatives comme la publicité ou la mode. Mais la spécialisation est mal placée pour résoudre des problèmes tels que la redéfinition du rôle de la vente au détail physique ou la modernisation des processus de vente. Pour savoir comment utiliser les magasins physiques pour générer des revenus sur tous les canaux ou comment modifier les modèles de coûts pour prendre en charge le nouveau rôle des magasins, il faut une perspective globale et un ensemble de compétences polyvalent.

Les meilleurs talents ne se définissent pas par des spécialisations ou des rôles hyper-efficaces qui se concentrent sur un seul type de tâche. Ils apportent de la valeur à l’organisation grâce à leur capacité à développer ses activités, à déplacer la culture au sens large et à aider les autres à mieux faire leur travail, peu importe la façon dont leurs priorités ou les consommateurs changent en raison de facteurs externes.

«Je dépense environ 35 millions de livres sterling en biens immobiliers en un an. Je préférerais de beaucoup investir cela dans des personnes plutôt que dans des bureaux coûteux », a déclaré le fondateur de l’agence de publicité Sir Martin Sorrell dans une récente Financial Times article à la fin du bureau. Dans la même pièce, Jes Staley de Barclays a noté: «La notion de mettre 7 000 personnes dans un bâtiment peut être une chose du passé.»

Dans le commerce de détail, les magasins plus petits et plus décentralisés s’adaptent plus rapidement aux crises que les magasins massifs.

Ce moment est un excellent test A / B sur notre façon de travailler, et l’idée d’une structure de travail plus décentralisée gagne du terrain. Dans mes conversations avec les fondateurs et les employés des entreprises, j’ai entendu à plusieurs reprises un aveu quelque peu confus que le fait de travailler de manière plus décentralisée rendait les équipes plus alignées et collaboratives et leur permettait de prendre leurs décisions plus rapidement. Dans le commerce de détail, les magasins plus petits et plus décentralisés s’adaptent plus rapidement aux crises que les magasins massifs. Ils peuvent plus facilement stocker et vendre des marchandises en fonction de la demande locale et offrir un service personnalisé et des assortiments plus ciblés.

L’un des six piliers de la bureaucratie de Max Weber sont les règles et exigences formelles. Il pensait que des règles et des stratégies strictes étaient nécessaires pour garantir l’uniformité et la prévisibilité opérationnelles et organisationnelles. Mais maintenant, des règles strictes pour les entreprises sont un handicap, et le désordre des stratégies, des produits et du marketing improvisés est la clé de la survie. Des industries comme l’épicerie, la restauration et la mode ont été obligées d’improviser pour maintenir leur activité pendant cette crise. Les restrictions ont contraint les entreprises à créer de nouveaux types de produits, de formes de travail et de modèles commerciaux.

Le luxe, qui fonctionne selon le principe de la valeur par rapport au volume, n’est pas efficace.

Bien que Danny Meyer ne puisse pas rouvrir ses restaurants pour l’instant, il a accéléré leurs capacités de livraison et, dans le cas de Shake Shack, créé trousses de repas à faire à la maison. La possession de données clients solides aide également, en particulier dans le commerce de détail, où les ressources et les initiatives ont dû être rapidement transférées du commerce physique au commerce électronique. Les détaillants dotés de capacités omnicanal substantielles s’en sortent mieux que ceux qui n’en ont pas.

Depuis plus d’un siècle, la majorité des consommateurs trouvent rentable de posséder et d’utiliser des objets fabriqués à la machine, grâce à la production de masse et à notre société de consommation. L’esthétique mécanique de la fonctionnalité est visible dans les meubles modernistes comme Ikea. Les voitures, les produits Apple, les cuisines, les salles de bains et les appareils électroménagers présentent fréquemment l’esthétique accessible de la production de masse. Mais les articles faits à la main et produits localement n’ont jamais complètement disparu. Et pendant la pandémie, certains articles faits à la main et produits localement et des marchés comme Etsy ont fait un retour.

Le luxe, qui fonctionne selon le principe de la valeur par rapport au volume, n’est pas efficace – il s’articule fortement autour de la mise du temps nécessaire à la production de l’excellence et du temps nécessaire pour créer le désir. En 2019, Rolls-Royce a enregistré un record historique de ventes annuelles avec un total de 5152 voitures. Au lieu d’augmenter le volume de production, l’entreprise augmente la valeur de chaque voiture qu’elle produit. Ferrari limite délibérément ses ventes à environ 10 000 voitures par an, mais est jugée plus précieuse par les investisseurs que GM, avec plus de 7,7 millions de ventes. Hermès crée un goulot d’étranglement délibéré: il faut 20 heures à un artisan pour fabriquer un sac. Cette approche porte ses fruits pour les clients à revenu disponible dont les habitudes d’achat ont changé en période de crise – selon CNBC, un magasin Hermès à Guangzhou a réalisé un chiffre d’affaires de 2,7 millions de dollars le jour de sa réouverture en avril. Dans le transport aérien, un changement de démassification pour les consommateurs signifie des déplacements moins fréquents et plus coûteux. Cela signifie également explorer d’autres façons de voyager moins rapidement que l’avion, comme les voyages en voiture ou en train.