Business : Leadership rédempteur en temps de survie

1. Embrassez votre rôle.

En tant que porteuse de l’image de Dieu dans une position de leadership, cette saison de crise fait partie de votre histoire. C’est à cela que vous avez été appelé et que vous vous entraînez depuis des années, voire des décennies. Savourez l’occasion chaque matin d’utiliser vos cadeaux pour le bien des autres aujourd’hui.

Tu es un essentialiste maintenant. Votre travail consiste à protéger votre organisation, pas préserver il. Par «préserver», nous entendons viser à garder intactes autant que possible les offres, les opérations, l’équipe et le modèle de financement actuels. Évitez ce chemin. Au lieu de cela, «protégez» votre organisation – créez autant de capacités que possible pour trouver les nouvelles offres, opérations, équipe et modèle de financement qui rempliront votre mission le mois prochain, le trimestre prochain, l’année prochaine. Une approche consiste à tenter de changer le moins possible; l’autre est disposé à changer autant que nécessaire pour faire avancer la mission.

Donne la grâce d’abord à toi. Vous et votre organisation risquez de commettre des erreurs à un rythme plus élevé cette année. Vous allez mal interpréter la situation d’une manière qui semblera ridiculement naïve rétrospectivement. Vous ressentirez la tentation de ne pas laisser tomber les gens. Vous ressentirez une pression pour ne pas réagir de manière excessive ou insuffisante (et les deux sont probables). Offrez une grâce supplémentaire à ceux qui exploitent, paniquent, font des erreurs non forcées, font la mauvaise chose – surtout quand cela vous affecte.

Ce dont vous êtes réellement responsable dans une période difficile, c’est votre réponse – faire les choix les plus sages et les plus exigeants compte tenu de ce que vous savez. Et les choses les plus importantes que vous devez savoir sont celles-ci: votre identité sécurisée en Christ, les actifs et la mission de votre organisation, et les besoins de vos parties prenantes.

Parce que cette saison est un marathon mené en sprints, il faut habitudes et pratiques qui soutiennent votre confiance en Dieu et non en vous-même. Chaque jour apportera de nouvelles informations et des défis imprévus, et vous vous battrez souvent à travers de faibles réserves d’énergie physique et émotionnelle. Considérez plus que jamais l’importance de vous ancrer à un ensemble de pratiques partagées (nous vous recommandons notre Règle de vie pour les entrepreneurs rédempteurs) et une communauté qui peut vous aider à le faire.

2. Maximisez votre piste.

Ceci est surévalué mais pas d’une manière extravagante: l’un des plus importants et aimant les choses que vous pouvez faire en ce moment est de conserver de l’argent. Comme ils le disent à juste titre (au moins dans un sens temporel), l’argent est roi – sans lui, vous n’avez ni organisation ni mission à long terme qui vous tiennent tant à cœur. Si vous conservez de l’argent, vous avez la possibilité de développer et de soutenir les gens au fil du temps. Si vous ne le faites pas et que vous quittez votre entreprise, vous ne pourrez aider personne à l’intérieur ou à l’extérieur de votre organisation.

Tout ce qui était valable hier et qui ne l’est plus aujourd’hui devrait être élagué le plus rapidement possible. Cela comprend l’annulation des plans pour les nouvelles embauches (vous ne pouvez pas vous y engager et vous ne savez même pas ce qu’ils vont faire), les avantages culturels et de nombreuses initiatives en cours. Cela inclut également le respect des accords tout en renégociant assez les contrats afin que vous puissiez réellement les respecter. Reconsidérez comment le travail est effectué à l’intérieur et à l’extérieur de votre équipe. De nombreux services devraient être apportés en interne tandis que certains membres de votre équipe peuvent avoir moins de travail; cela peut vous permettre d’éviter les réductions d’effectifs.

La plupart des entreprises devront réduire une certaine combinaison de rémunération, d’avantages sociaux et d’effectifs pour survivre. Pour ceux qui restent, demandez-leur d’en prendre moins qu’ils ne le pourraient; pour les personnes qui partent, offrez plus que ce que vous avez à faire.

1. Pour ceux qui restent: Vous les invitez dans une nouvelle entreprise, un nouvel ensemble de défis, une nouvelle saison. Reconnaissez que la «valeur marchande» de tout emploi a fondamentalement changé, et donc la baisse des salaires (et dans certains cas, des heures) pour les personnes clés est un juste échange de valeur pour l’instant. 75% d’un emploi (ou d’un chèque de paie) vaut mieux que pas d’emploi du tout dans un avenir prévisible. Il peut être nécessaire de faire passer certaines personnes au statut d’entrepreneur.
2. Pour ceux qui partent: Déplacez-vous rapidement et de manière transparente, sachant que le plus tôt est généralement le mieux pour tous. Bien que ce soit probablement la partie la plus difficile de la crise, c’est toujours une opportunité de restauration créative par le sacrifice – par exemple, en fournissant plus d’indemnités que la norme; en travaillant activement à placer des personnes avec d’autres dans votre réseau; et en les soutenant d’une manière ou d’une autre.

C’est le moment pour vous, votre équipe de direction et quiconque prend des décisions clés de devenir fortement axé sur la finance. Ayez votre solde de trésorerie en tête et sachez exactement et explicitement ce qui va se passer dans les prochains jours. En période de contraction financière et de conservation, chaque décision implique des compromis rigoureux en termes de coût et de valeur, et presque chaque appel sur la clôture devrait être en faveur de «ne pas dépenser». Lorsque les décisions sont prises dans une optique financière, trois choses se produisent: vous prenez de meilleures décisions qui clarifient et protègent la mission; vous obtenez un meilleur alignement sur les décisions que vous prenez; et vous développez dans votre équipe (et vous-même!) une nouvelle littératie et discipline qui vous sera utile pour le reste de votre carrière.

Tenir tous ses engagements que vous pouvez éventuellement, même lorsque les circonstances extraordinaires augmentent le risque. Si vous ne pouvez pas respecter un engagement, votre obligation est d’avoir une conversation immédiate et directe avec l’autre partie au sujet de votre situation et de ce que vous pouvez et ne pouvez pas faire. Sous la pression, beaucoup éviteront, reporteront ou détourneront les raisons pour lesquelles ils prennent des décisions difficiles; pas avec vous. Nommez vos besoins et vos contraintes et assurez-vous de bien comprendre les leurs. Ces temps sont des occasions de courage, d’empathie et de créativité – il existe souvent des moyens de construire une nouvelle solution qui respecte l’esprit de l’engagement.

Fermer tout financement vous ne pouvez pas vous forcer à déformer la vérité sur votre organisation. Prendre des capitaux, des lignes de crédit, des financements PPP et des subventions à court terme, en supposant que ces lignes ne soient pas disponibles dans quelques semaines.

Ne faites pas de garanties financières personnelles ou mettez votre famille en danger comme dernière ligne de défense pour préserver l’entreprise. L’une des raisons pour lesquelles vous êtes légalement structuré comme vous êtes est de séparer les fonds de risque et personnels des finances et des risques. Il est tentant de confondre bravade personnelle et bravoure et de mettre votre famille et votre avenir en danger afin de survivre à la crise; mais cela ne survit pas de manière rédemptrice. La sagesse dans ces situations signifie généralement libérer l’organisation et vivre pour combattre un autre jour.

3. Prototype en sprints.

En général, une remise à zéro importante des fondamentaux favorise l’agilité – plus petite sur plus grande, 70% sur 100% de fidélité, prototypage sur stratégie. Si vous pouvez gérer votre trésorerie suffisamment bien pour maintenir une équipe solide et apprendre plus rapidement que jamais, vous êtes susceptible de «trouver la nouvelle entreprise» qui fera avancer votre mission et servira vos parties prenantes à long terme.

Il y a des choses que vous avez faites pour répondre au blizzard qui ont une durée de conservation très courte. C’était approprié, car le blizzard abri de la menace la plus dangereuse (et rappelez-vous, il y a plus de pics de santé publique – plus de blizzards – à venir). Pourtant l’hiver est sur le point survie à moyen et long terme. S’il fonctionnait il y a même deux mois, vous ne pouvez pas supposer qu’il fonctionnera maintenant ou plus tard; si vous pouvez trouver quelque chose qui fonctionne maintenant, cela fonctionnera probablement plus tard. Décidez maintenant d’en faire le moins possible qui ne sera pas utile au-delà de l’hiver.

La stratégie conventionnelle n’aide pas beaucoup en ce moment, car elle suppose une visibilité qu’aucun de nous n’a. Au lieu de cela, il est temps de tout prototyper (programmes, produits, services, tarification, modes de livraison, partenariats, structures d’équipe, messages) qui vous aident tous les deux maintenant et fournir des données et une orientation réelles pour les initiatives qui ont une valeur considérable à long terme pour ceux avec qui vous travaillez en partenariat et que vous servez. Vos prototypes d’hiver sont des modèles pour l’ère glaciaire au-delà.

Concevez et répétez votre prototypage aussi rapidement que possible – les sprints de deux semaines sont probablement idéaux pour le type d’apprentissage dont vous avez besoin maintenant. Dans le cas de Praxis, nous avons suspendu la plupart des rôles et affectations actuels pour pivoter vers plusieurs nouveaux groupes de travail avec des rapports deux fois par semaine. Cela nous a permis de créer de nouvelles offres, de participer à notre communauté de nouvelles façons et de produire du contenu de base à un rythme beaucoup plus rapide que d’habitude.

Les clients et partenaires ont de nouveaux et (pour l’instant) des attentes plus indulgentes de vous et de votre équipe. Ils doivent faire face à leurs propres limites et changements d’orientation. Comme vous, ils réévaluent mentalement quotidiennement les propositions de valeur. Utilisez cette opportunité à bon escient pour proposer des versions plus minces ou plus expérimentales de vos offres. Prenez des engagements aussi tard que possible sans créer un risque intolérable pour les partenaires, sachant que les situations sur le terrain changeront plus rapidement que la normale.

4. Organisez pour la résilience.

Utilisez ce temps pour démontrer à votre équipe à quel point et ils peuvent être rapides. Brouillez leurs affectations et leurs coéquipiers pour optimiser autour de nouveaux flux de travail basés sur des prototypes. Basez ces missions sur la passion plutôt que sur le poste et ne présumez pas que le rang est exactement en corrélation avec l’autorité dans ce nouveau contexte. Si votre équipe est engagée et comprend votre situation, elle peut fonctionner dans un contexte où les rôles de direction du flux de travail sont parfois inversés et les hiérarchies inversées.

Même dans une équipe volontaire et performante, ce type de redéploiement créera du stress. Vos étapes les plus importantes pour gérer ce stress doivent:

• Célébrez l’agilité, l’expérimentation et l’essentialisme plutôt que la perfection.
• Indiquez clairement quelles tâches, projets et flux de travail existants sont suspendus; les travailleurs consciencieux ne définiront pas facilement leurs responsabilités actuelles à moins que vous ne leur en donniez la permission explicite.
• Il est possible que vous seul puissiez voir les différentes équipes. Par conséquent, elles s’appuieront sur vous pour ajuster les priorités inter-équipes à mesure que de nouvelles informations émergent. Pensez à suppléer quelqu’un en tant que chef de cabinet par intérim pour vous aider à intégrer le travail dans tous les volets intérimaires.
• Identifiez où vous ou d’autres cadres êtes un goulot d’étranglement pour l’innovation et le rythme du marché, et libérez les gens pour expérimenter avec moins d’interaction lorsque cela est possible.

C’est le moment idéal pour évaluer le talent et prenez des notes mentales actives sur ce que vous apprenez de la capacité de chaque membre de l’équipe, en particulier de nouvelles compétences et capacités de leadership. Vous avez tous été entraînés dans un contexte de «guerre» – réfléchissez aux compétences et aux traits (comme l’initiative personnelle) qui sont essentiels dans votre équipe en ce moment, et à qui les possède. Élevez les membres les plus agiles de l’équipe et développez leur capacité à courir et à construire.

Au milieu de toutes les préoccupations que vous avez pour le travail de votre organisation, créez un espace tendre la main aux autres. Demandez comment vous pouvez prier pour eux et les servir en ce moment. Vous renforcerez leur résilience, ainsi que la vôtre.

Une façon importante (et contre-culturelle) de renforcer la résilience de votre équipe est de les conduire dans la complainte. Une partie du monde que nous connaissions a maintenant disparu. Il est inévitable que vous supportiez non seulement vos propres chagrins, mais aussi les chagrins et les fardeaux des autres lorsque vous comptez les pertes. Cependant, en tant que leader, votre rôle est de vous démarquer et, par conséquent, il est essentiel que vous fassiez de la place pour pleurer maintenant si vous ne l’avez pas déjà fait. Le plus tôt vous pouvez arriver à l’acceptation, le plus tôt vous pouvez fournir une direction et une clarté à ceux qui vous sont confiés.

Donnez-vous d’abord un nom, puis guidez votre équipe pour célébrer ce que vous avez accompli et pleurer ce qui a disparu. En tant que leader, il sera particulièrement important de pleurer la perte de l’illusion de contrôle sur votre entreprise. Pour beaucoup, ce sera la leçon la plus profonde de cette crise.

La lamentation ne consiste pas seulement à honorer et à laisser aller ce qui est passé; il s’agit également construire en avant. Pour une excellente discussion sur le pouvoir productif des lamentations en temps de crise organisationnelle, écoutez «L’action créative commence par la lamentation», Un épisode du podcast The Redemptive Edge mettant en vedette Andy Crouch et Donna Harris.

5. Dirigez en nommant.

Le dicton de Max DePree selon lequel «la première responsabilité d’un leader est de définir la réalité» est souvent cité. Quand une grande partie de ce que nous percevons comme la réalité est en train de changer, l’un des plus grands cadeaux que vous puissiez offrir à votre équipe, votre conseil d’administration, vos clients et vos partenaires n’est pas la certitude (vous mentiriez si vous essayiez) mais la clarté supplémentaire.

La première étape consiste à nommez vos hypothèses – sur les priorités (qu’est-ce qui est le plus important cette semaine?), Sur les prototypes (qu’essayons-nous de tester?), Sur les clients (comment vont-ils se comporter et que vont-ils valoriser?), Sur les horaires (combien de temps durera cette étape ?), sur les sources de financement (quels sont les gains et les pertes?), sur les dépenses (quelles sont les trajectoires et les scénarios?). Même si vos hypothèses sont fausses, les nommer est beaucoup plus productif et valorisant pour votre équipe que de les laisser spéculer par eux-mêmes. (Sans parler du fait que l’expression de vos hypothèses donne à d’autres la possibilité de les informer.) À mesure que vous accélérez la cadence de vos hypothèses de dénomination, votre équipe sera plus sensible à ce qui, autrement, semblerait être des changements brusques de cap.

L’essence de la communication pour un leader rédempteur est de dire la vérité – tôt, clairement et souvent. Votre capacité à être parfaitement transparent est plus que jamais essentielle à la survie de votre entreprise, pour plusieurs raisons, notamment:

• Parce que cela renforce la confiance que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre.
• Parce que cela accélère le processus de changement pour les personnes, dont la plupart ne pourront pas traiter le changement aussi rapidement que vous.
• Parce qu’il établit une base objective pour les décisions impopulaires que vous devez prendre et vous permet de faire participer l’équipe au processus décisionnel.

Identifier les changements philosophiques que l’organisation devra traverser dans ce nouvel environnement et les mettre en «répétition de la communication», car les habitudes et les hypothèses culturelles sont difficiles à briser, et les gens ne les traiteront pas tout d’un coup. Plus un membre de l’équipe est éloigné du centre de décision, plus il a de chances de prendre du retard dans le traitement de l’ampleur du changement; et moins ils peuvent personnellement supporter le poids et l’impact du changement.

Dire la vérité concerne la bonnes nouvelles ainsi que les mauvais. Restez convaincu aussi longtemps que possible qu’il existe une opportunité même au plus profond de l’hiver; il est certain que beaucoup de bonnes choses peuvent résulter de la lutte et de la discipline. Lorsque vous nommez les menaces de votre situation, mettez rapidement en évidence les nouvelles opportunités tout aussi réelles de poursuivre votre mission.

6. Concevoir pour un avenir différent.

Nommez explicitement les hypothèses fondamentales que vous aviez sur votre industrie, votre géographie, vos clients, vos partenaires, vos sources de financement et votre équipe il y a soixante jours, et comparez-les avec de nouvelles. Utilisez ces questions comme invite:

• Qu’est-ce qui était possible qui pourrait ne pas l’être pendant un certain temps?
• Qu’est-ce qui était global ou national qui pourrait avoir besoin d’être local pendant une longue période?
• Qu’est-ce qui semblait important et qui peut sembler superflu maintenant?
• Qu’est-ce qui était sous-évalué et qui pourrait avoir une plus grande valeur maintenant?
• Quelle «marge» ou «manque de marge» a été intégrée aux normes organisationnelles ou industrielles?

Composez vos attentes sur la gravité et la durée de vos contraintes. Par exemple, supposez que les rassemblements de plus de 50 personnes seront impossibles pendant 6 à 12 mois supplémentaires au-delà de votre espoir actuel, ou que les dépenses de votre organisation à but non lucratif devront peut-être diminuer de 50%, ou que les budgets 2021 de votre client seront 50% des précédents années. Une grande partie de ce que vous apprenez et concevez dans ces scénarios s’applique toujours si les contraintes sont plus douces ou relâchées plus tôt. Par exemple, alors que notre équipe redessine nos programmes de base pour la prochaine année, nous découvrons que lorsque nous «supposons le pire» au sujet des limitations liées aux rassemblements physiques, nous arrivons à des idées de conception que nous intégrerons maintenant même s’il s’avère être une interruption minimale.

À mesure que vous progressez de la clarification des hypothèses à la génération et à la conception d’idées, tenez compte des invites suivantes:

• Quel rôle notre industrie doit-elle jouer dans la reprise nationale et mondiale?
• Quelles relations de confiance peuvent être construites et renforcées au cours des prochaines semaines et des prochains mois?
• Quels sont, selon nous, les principaux atouts de notre entreprise, en supposant que les perturbations pandémiques et économiques se poursuivent pendant une période prolongée?
• Quels changements à long terme considérables dans la vision globale de notre société – nouvelles réalités qui pourraient naître pendant la période glaciaire – que j’aimerais faire partie de notre entreprise?

Assurez-vous que vous êtes à la fois divergentes et convergentes en ce qui concerne les idées que vous générez et développez. Trop de divergences pendant trop longtemps – un flot ininterrompu de nouvelles idées – rend difficile de prioriser et de comprendre ce qui est essentiel, et ressemble au chaos. Trop de convergence – éliminer les idées avec une approche autoritaire – ne permet pas aux membres de l’équipe ou aux projets de montrer leur possibilité.

Ne fais pas cavalier seul. Nous vous encourageons à tendre la main à vos clients, bailleurs de fonds et parties prenantes qui ont tous une raison de s’associer avec vous au cours de ces années de croissance antérieures. Ils sont extrêmement occupés, mais ils veulent avoir de vos nouvelles.