Business : Leadership dans une crise perturbatrice

Alors que les startups évaluent leur objectif post-Covid, les fondateurs ont besoin d’un cadre de prise de décision qui les préparera à la reprise.

Ta nature sans précédent de la crise actuelle a créé un défi d’une complexité unique. Chaque entreprise a été affectée, tout comme presque tous les aspects de la vie normale. Pour de nombreuses startups, en particulier celles qui étaient à distance de ajustement produit / marché, tout a changé. Le plan d’affaires qui a montré la voie à suivre jusqu’à très récemment ne s’applique plus.

De nombreuses entreprises en phase de démarrage sont aux prises avec une nouvelle question qui n’existait même pas il y a deux mois: pourquoi notre entreprise essentiel dans un monde post-Covid? ‘Agréable d’avoir’ ne va tout simplement pas fonctionner.

Vous savez si vous avez une proposition « sympa à avoir » si les clients ne renvoient pas vos appels ou si les commandes promises ont disparu. Pour ceux qui essaient de se convaincre que ces effets ne sont que temporaires et que tout ira bien une fois que COVID disparaîtra, détrompez-vous. L’espoir n’est pas une stratégie.

Un test de leadership

Naviguer à travers cette crise est un véritable test de leadership. Il n’y a pas de playbook éprouvé pour retirer l’étagère. Sans point final définitif, la construction d’un nouveau plan qui galvanise l’équipe et les clients semblera être un énorme acte de foi, nous avons donc besoin d’une structure pour aider à construire la voie à suivre. Pour créer des jalons qui semblent réalisables.

Un cadre récemment proposé par Gartner fournit un point de départ utile. En examinant ce modèle dans l’optique d’une entreprise en démarrage, nous pouvons voir comment cela fournit une approche progressive que les fondateurs peuvent utiliser pour diriger la stratégie de récupération.

La beauté de ce modèle est sa simplicité. Une image visuelle forte est puissante lors du rassemblement de l’équipe et des investisseurs – elle fournit un point de référence constant et une structure globale pour planifier la feuille de route à venir. Comme le rapporte Gartner:

«Des recherches menées par des psychologues sociaux et organisationnels et des professionnels de la santé indiquent que le rétablissement est un processus plutôt qu’un événement. Ce processus se déroule en plusieurs phases au fur et à mesure que les individus et les organisations progressent dans un événement de crise et ses implications. Les phases présentées ici sont basées en partie sur ces observations et recherches. L’influence de COVID-19 sur les conditions économiques influence la façon dont les entreprises traversent ces phases. »

Nous pouvons voir comment ces phases sont liées aux actions que de nombreuses startups ont prises.

Phase 1: réagir et réagir.
La plupart en sont à cette phase. Craignant le pire, les pistes ont été prolongées grâce à toutes sortes d’initiatives de conservation de l’argent. Dans la mesure du possible, les employés travaillent maintenant à domicile et la transition vers un environnement d’exploitation de bureau virtuel a été effectuée.

Dans le modèle Gartner, les dirigeants guident leurs équipes dans cette phase initiale en:

• Reconnaître l’événement, ce qui s’est passé, son impact sur les individus et l’organisation, et réengager l’organisation à protéger ses employés et ses clients.
• Remettre l’organisation en service. Un choc étourdit les gens et modifie le contexte de travail. Le passage au travail à distance est un exemple de cette action.
• Concentrer les gens sur ce qu’ils peuvent faire et le faire. Chassez la peur par l’action. Intégrez l’empathie dans toutes ces actions.
• Geler temporairement les décisions, les dépenses et les nouvelles activités jusqu’à ce que les opérations se stabilisent et que les dirigeants puissent évaluer les perspectives avec des données.
• Créer une nouvelle base de faits pour mettre à jour et étendre votre connaissance de la situation. La réaction dominera cette phase, mais il est temps d’être ouvert à l’évolution de votre compréhension.

Construire une nouvelle base de faits est souvent l’étape la plus déchirante sur le plan émotionnel: il y a peu de temps, vous sentiez que tout était sous contrôle. Vous aviez investi des mois à convertir des hypothèses en faits à l’approche Ajustement produit / marché. La plupart de cela vient de disparaître.

Phase 2: rediriger vers de nouvelles réalités.
Alors que nous continuons sur la pente descendante, une évaluation d’impact plus approfondie doit commencer à mesure que la demande des clients diminue. L’accent est mis sur la possibilité de prendre des décisions clés et d’agir.

Le modèle commercial actuel doit être examiné à mesure que l’ampleur de l’impact devient plus vive. Une évaluation rapide des changements nécessaires pour survivre puis prospérer est désormais nécessaire.

Comme nous en avons discuté dans notre blog précédent, la grande question se profile maintenant; est-il temps de faire pivoter votre startup? Si le fondement solution du problème thèse a été totalement balayée, un pivot complet sera nécessaire. S’il y a eu un changement moins radical de votre marché cible, un pivot partiel peut être nécessaire. Dans tous les cas, des modifications doivent être apportées.

Au fur et à mesure que le modèle commercial retravaillé est mis en œuvre, le prochain défi consiste à savoir quand vous avez «touché le fond». Vous surveillerez chaque métrique sur laquelle vous pourrez mettre la main pour voir si les fortunes changent. Une conscience de la situation brutalement honnête est primordiale. Cependant, attendez-vous à une période d’ambiguïté et d’incertitude réelles, car les changements auront besoin de temps pour prendre effet.

Phase 3: rebondir vers l’avenir.
Dire ces mots en ce moment est très étrange. À moins que vous ne soyez dans l’un de ces rares secteurs qui progressent à cause de Covid, cela peut sembler un vœu pieux.

Si vous avez réussi à créer un pont vers ce point, vous verrez la demande des clients prendre racine. Ce n’est peut-être pas pour les mêmes produits ou services que vous envisagiez il y a quelques mois, ou même pour les mêmes clients, mais vous serez sur le chemin de la récupération.

Observations du leadership

Grâce à cette crise, nous avons acquis un énorme aperçu de la façon dont les dirigeants de startup efficaces fonctionnent. Nous avons aidé les fondateurs et leurs équipes à traverser d’énormes changements et les avons vus opérer de près. Même si bon nombre de ces projets sont toujours en cours, les caractéristiques remarquables qui poussent les jeunes entreprises à lutter contre ces vents contraires deviennent déjà claires:

La capacité de s’adapter rapidement à la nouvelle réalité. L’ancien plan est mort. Nous avons besoin d’un nouveau plan et l’aide de chacun est requise.

Concentrez-vous d’abord sur les gens, tenez-les informés, engagés et occupés. Ce sera un gros effort d’équipe. Les meilleures idées peuvent provenir des sources les plus improbables.

Nous avons besoin de nouvelles idées et d’autant de faits que possible. Les clients seront notre principale source, nous déplaçons donc autant de personnes que possible sur l’engagement des clients.

Quels sont les principaux atouts dont nous avons besoin pour le nouveau voyage? Personnes, partenaires, équipements…? Rien d’autre n’est autorisé dans le canot de sauvetage.

Communiquez régulièrement avec toutes les parties prenantes. Dans ce cas, aucune nouvelle n’est mauvaise. Sollicitez l’aide de tous les milieux. Faites participer vos investisseurs à la solution.

Surtout, allez vite – mais n’oubliez pas d’emmener tout le monde avec vous. Utilisez des méthodes simples et reproductibles avec votre équipe pour découvrir et évaluer les options. Être cohérent. Cela favorise l’ouverture, la confiance et la contribution.

En résumé:

• La question la plus urgente n’existait même pas il y a deux mois: pourquoi notre entreprise essentiel dans un monde post-Covid? «C’est bien d’avoir» ne va tout simplement pas fonctionner.
• Il n’y a pas de playbook éprouvé pour sortir de l’étagère, mais un cadre récemment proposé par Gartner est un excellent point de départ.
• La récupération est un processus plutôt qu’un événement. Ce processus se déroule en plusieurs phases au fur et à mesure que les individus et les organisations progressent dans un événement de crise et ses implications.
• Construire une nouvelle base de faits est souvent l’étape la plus déchirante sur le plan émotionnel: il y a peu de temps, vous pensiez que tout était sous contrôle.
• Une conscience de la situation brutalement honnête est primordiale. Cependant, attendez-vous à une période d’ambiguïté et d’incertitude réelles, car les changements auront besoin de temps pour prendre effet.
• Utilisez des méthodes simples et reproductibles avec votre équipe pour découvrir et évaluer les options. Être cohérent. Cela favorise l’ouverture, la confiance et la contribution.