Business : La structure mange de la culture pour le déjeuner

De nombreuses organisations tentent d’adopter Scrum ou d’autres cadres Agile basés sur l’auto-organisation, pour lesquels le travail d’équipe et la confiance sont indispensables. Si une organisation n’atteint pas un objectif changement culturel, il présente un risque critique d’avoir des avantages trop faibles de l’adoption de ces cadres Agile par rapport au coût de le faire.

La culture mange la stratégie pour le petit déjeuner

(Peter Drucker)

Cependant, la culture est-elle quelque chose au sommet de cette chaîne alimentaire et rien ne mange la culture? En d’autres termes, y a-t-il quelque chose qui peut changer la culture au sein d’une organisation? Dans cet article, nous allons essayer de trouver une réponse à cette question.

Ce qui suit est le résultat de décennies d’observations et de consultations organisationnelles. Ce modèle est basé sur le concept proposé par Craig Larman (co-fondateur de la Scrum à grande échelle) as Lois de Larman sur le comportement organisationnel, qui a été révisé et étendu en termes d’applicabilité. Une explication plus détaillée de la différence entre les lois communes et les lois de Larman est disponible ici.

Bien que chaque organisation soit unique, la plupart des entreprises ont une ou plusieurs personnes qui ont le pouvoir de changer la structure organisationnelle – juste «Structure» pour faire court.

Par Structure, nous comprendrons l’ensemble du système organisationnel, tous les rôles, responsabilités, modèle de répartition des pouvoirs, processus, normes, politiques, cheminements de carrière, titres de travail, etc.

Plus tard, nous considérerons des aspects plus pratiques pour répondre à la question de cet article, et cette réponse sera basée sur la théorie expliquée ci-dessous.

1. La culture et la structure d’une organisation comprennent un système qui s’auto-optimise toujours vers sa cohérence.
2. La structure suit la culture de ceux qui gèrent la structure.
3. Pour ceux qui n’ont pas assez d’influence sur la Structure, leur Culture suit la Structure.
4. Lorsque la culture de certains individus, qui n’ont pas suffisamment d’influence sur la structure, ne peut pas suivre la structure (par exemple, en raison de l’incompatibilité de leurs valeurs intrinsèques avec la culture cible qui correspondrait à cette structure), le système organisationnel repousse ces individus.
5. La culture de toute l’organisation suit la culture de ceux qui gèrent la structure.
6. La structure suit la culture de toute l’organisation lorsque la culture de ceux qui gèrent la structure permet à tous les employés d’avoir suffisamment d’influence sur les décisions concernant la structure.
7. Dans les organisations avec une forte structure de gestion hiérarchique et une culture favorisant le style de gestion de commandement et de contrôle, les cadres intermédiaires avec des experts en la matière ont généralement une influence suffisamment forte sur la structure. Dans la plupart des cas, au moins certains d’entre eux résistent intrinsèquement aux changements structurels qui mettent en danger leurs intérêts individuels – pouvoir de gestion, reconnaissance et appréciation. Ces personnes vont ralentir, diminuer et empêcher ces changements structurels – selon # 1–4 de Lois de Larman sur le comportement organisationnel.

Lorsqu’une organisation souhaite adopter Scrum ou tout autre cadre Agile basé sur l’auto-organisation et doit respectivement construire une culture axée sur travail d’équipe et confiance, il est nécessaire de garantir les éléments suivants.

1. La direction doit créer un tel Structure qui stimule la création de cette Culture – le rendant individuellement utile pour les personnes à coopérer et devenir de grands joueurs d’équipe pour atteindre des objectifs communs.
2. Par conséquent, la haute direction devrait commencer par devenir un modèle de cette culture et acquérir des connaissances pertinentes sur l’adaptation des approches existantes adapter la structure.
3. Lorsque les cadres supérieurs manquent d’expertise ou sont loin d’être agiles, ils doivent demander conseil à ceux qui sont les modèles de cette culture et possèdent l’expertise nécessaire dans les approches de adapter la structure.
4. L’une des premières étapes les plus critiques nécessaires dans la plupart des cas est de réduire le nombre de couches de gestion au minimum viable. Il est nécessaire de raccourcir la boucle de rétroaction entre les extrémités opposées de la verticale de gestion et d’éliminer toute possible perversion involontaire ou intentionnelle inhérente à tout intermédiaire.

Une distorsion involontaire des informations est toujours le cas lorsqu’il existe un intermédiaire entre l’expéditeur et le destinataire des informations. Et plus il y a d’intermédiaires – plus la distorsion globale est importante.

En parlant d’une perversion intentionnelle, nous devons garder à l’esprit la Common Law of Organizational Behavior # 7 (décrite dans cet article plus tôt) sur le risque d’avoir une partie (de quelques individus à la majorité absolue) des cadres intermédiaires qui seront intrinsèquement résister aux changements.

Le point n ° 4 de cette approche est requis pour les éléments suivants:

• Ayez une vision claire de la situation réelle tout en bas de la hiérarchie – sans aucune distorsion possible lorsque les informations sont transférées par le biais de la gestion intermédiaire.
• Assurer la mise en œuvre exacte de tous les changements structurels – sans perversion de l’idée originale.
• Suivez comment les changements structurels entraînent des déviations culturelles – sans distorsion de l’information.
• Préparez l’organisation au point 5 ci-dessous.

5. Assurez-vous que plus la culture de l’organisation dans son ensemble est proche de celle ciblée, plus tous les employés ont une influence sur les décisions relatives aux changements structurels.

Dans le prochain article, le modèle de système de transformation agile sera examiné – des objectifs commerciaux jusqu’à la culture en passant par le coaching organisationnel.