Business : La forme du commerce de détail post-Covid – Ana Andjelic

Lorsque les détaillants physiques rouvriront leurs portes dans le monde entier, ils ne reprendront pas simplement les affaires comme d’habitude. Voici quelques façons dont nous pensons qu’elles pourraient s’adapter.

American Dream est fermé.

Il y a six semaines, ce apparemment maudit Le Megamall du New Jersey se préparait à célébrer son dernier ajout, un parc aquatique intérieur DreamWorks. Le complexe monstre de divertissement au détail présentait des attractions avec des noms comme Lemur Leap, Mad Flush et Forbidden Waters Hot Tubs.

Avec quarante toboggans aquatiques et quinze attractions de plus de 8,5 acres, c’est le plus grand parc aquatique couvert de l’hémisphère occidental.

Ou, il aspirait à l’être.

Mis à part le fait qu’il est difficile d’imaginer quelque chose de moins attrayant que de mariner dans un bain à remous Forbidden Waters, ce parc aquatique malheureux est une parfaite incarnation de la trajectoire pré-pandémique du commerce physique. Obsédé par l’offre d’expériences toujours plus grandioses, la vente au détail physique a perdu de vue l’essentiel: la conservation des produits, un service exceptionnel et le fait de faire partie d’une communauté locale. Il est douteux que Lemur Leap aurait sauvé les grands magasins du centre commercial American Dream; seule une refonte complète de leurs opérations, de leur stratégie commerciale et de leur objectif le ferait. Mais il est plus facile (mais pas moins cher) d’utiliser le toboggan aquatique le plus haut du monde pour masquer les vrais problèmes: inflexibilité du modèle de vente en gros actuel, marchandisage archaïque, rabais importants, fixation des collections saisonnières, sous-investissement du commerce électronique, incapacité à reconnaître et à s’adapter à l’évolution du comportement des consommateurs et le manque d’intégration omnicanal.

Nous sommes à la pointe de la fièvre des scénarios apocalyptiques du commerce de détail, stimulés par un Neiman Marcus attendu la faillite. Il est plus productif d’élargir la lentille analytique pour inclure les macro-tendances au-delà de la vente au détail. Trois tendances macroéconomiques en particulier inspirent une planification de scénario plus stratégique en ce qui concerne les futurs formats et fonctions des magasins.

Le grand ralentissement. WoodWood est un détaillant de mode danois qui a récemment annoncé la réouverture de plusieurs de ses magasins. Les magasins sont ouverts de midi à cinq heures de l’après-midi et respectent un ensemble strict de directives sanitaires, comme fonctionner avec une capacité limitée et restreindre le nombre de visiteurs pour se donner plus d’espace. Cela signifie des volumes de transactions plus faibles et moins de clients par jour.

Dans les zones urbaines, les consommateurs sont habitués à faire leurs courses aux heures de pointe dans les supermarchés bondés, à faire la queue pour les soldes et les ventes et à s’asseoir inconfortablement près de leurs voisins dans les restaurants. Au nom de l’efficacité, certains types d’établissements attribuent à leurs clients une durée de service limitée: les coiffeurs et les dentistes se réservent souvent deux fois, les restaurants adoptent des horaires de chaîne de montage pour intégrer des sièges supplémentaires et les magasins font presque n’importe quoi (voir Mad Flush monter au-dessus) pour augmenter leur trafic piétonnier.

Des tendances similaires se développent à travers le monde, où la vente au détail et les services physiques ouvrent progressivement, avec des heures de fonctionnement et des effectifs réduits. McKinsey’s avril 2020 sondage, «Comment les détaillants se préparent pour la récupération post-coronavirus», note que la plupart des cadres de vente aux détail basés aux États-Unis, dans tous les secteurs, s’attendent à une récupération du trafic des magasins qui prendra des mois. Dans le même temps, ils s’attendent à ce que le trafic de leurs magasins revienne finalement aux niveaux d’avant la crise.

Quel que soit le calendrier, la post-efficacité nécessitera un changement de comportement majeur pour les entreprises et les consommateurs. Les P&L doivent être ajustés pour ralentir les ventes et les taux d’occupation. Nous devons être à l’aise (et non pas bizarres) dans des environnements spacieux. La mort de l’efficacité nous fera également entrer plus rapidement dans l’ère du ralentissement.

Localisation. Depuis quelques années, on s’oriente vers le shopping local. Nordstrom a déjà expérimenté la création d’une présence dans le quartier grâce à son concept Nordstrom Local – des «magasins» qui ne vendent rien mais offrent la commodité sous la forme de retours, de prises de commandes en ligne, de conseil en style et de modifications et de services de couture.

La poursuite de la localisation est alimentée à la fois par l’augmentation du nano-entrepôt et par une baisse de la possession de voitures chez les jeunes citadins. Le nano ou micro entrepôt fait référence à de petits centres de distribution dispersés dans les quartiers urbains. Il aide les détaillants à acheminer rapidement les commandes via les installations locales et à fournir la solution pratique du dernier kilomètre qui garantit une livraison rapide et une exécution moins chère et plus rapide.

Le secteur de l’épicerie est en tête avec le nano-entreposage en ce moment, les épiciers l’utilisant comme une extension de leurs magasins pour aider à compléter les commandes en ligne. Dans ce scénario, un chargement mensuel de Costco semble moins probable que de nombreux petits déplacements fréquents dans une épicerie locale complétés par des commandes en ligne. Le verrouillage a accentué le comportement de «magasinage local» et se poursuivra probablement alors que nous nous éloignons des transports en commun et des taxis. Avec presque tout étant prêt pour la livraison, les quartiers peuvent se replier encore plus.

Le visage changeant des villes. L’attraction des grandes villes, comme New York, Londres, LA ou Tokyo, est qu’elles sont constituées d’une série de quartiers colorés et distincts, chacun avec sa propre identité, son ambiance et sa démographie. Ce qui les rend différents, ce sont les petites boutiques locales de maman-et-pop – pas les chaînes de magasins de détail de masse identiques.

Pensez à la façon dont le quartier SoHo de New York s’est transformé au cours des deux dernières décennies. Autrefois légitimement minable, il abrite désormais un certain nombre de marques DTC avec exactement la même esthétique, associées à des chaînes de vente au détail. Pour couronner le tout, un «bistrot de quartier chic minable» sur Grand Street, le vénérable Lucky Strike, a définitivement fermé ses portes. Au-delà de la nostalgie déplacée (la dernière fois que j’étais à Lucky Strike était probablement en 2008, mais c’était quand même réconfortant de l’avoir), ces établissements uniques en leur genre rendent le tissu culturel des villes plus diversifié, créatif et passionnant . Maintenant, ce sont des espèces menacées. Une fois éteints, l’écosystème entier d’un quartier s’effondrera.

La pauvreté sociale et culturelle est étroitement liée à la pauvreté économique. La Small Business Administration des États-Unis estime que les petits détaillants 44% de l’économie. Leur permettant d’échouer, écrit Retail Dive, « serait un coup porté au bien-être général du pays ». Les grands détaillants de masse et verticalement intégrés souffrent sans aucun doute. Ils ont du mal à payer leur loyer. Mais ils survivront. Ce sont les magasins indépendants, les labels et les commerçants qui ne le feront pas, et qui feront une brèche durable dans notre économie et notre société.

Sur la base de ces trois scénarios macroéconomiques, nous avons identifié quatre orientations stratégiques pour les détaillants. Ils font un clin d’œil aux avantages de la vente au détail physique en termes d’acquisition de clients, de conversion et de régénération des quartiers. Mais ils reflètent également le changement fondamental dans le rôle du détaillant physique, et le voient en relation avec la marque globale et la stratégie commerciale et en termes de «travaux à faire» pour le public d’un détaillant.

Vente au détail sans contact. Tout ce que les détaillants peuvent faire pour minimiser l’interaction directe de personne à personne sera utile pour restaurer la confiance des consommateurs, en particulier dans la période qui suit immédiatement la réouverture. Rechercher des détaillants pour utiliser la santé publique comme un levier pour accélérer la saturation des caisses automatiques dans leurs magasins – une tendance qui a déjà pris de l’ampleur dans les grandes chaînes de distribution au cours des dernières années – et pour développer des processus plus fluides pour les ramassages en bordure de rue . Les retardataires du commerce électronique seront obligés d’accélérer le rythme, et plus ces types d’ajustements que les détaillants peuvent effectuer avant de rouvrir seront nombreux, mieux ils seront en mesure de récupérer les ventes perdues.

Le recentrage autour du sans contact ne signifie pas seulement l’adoption de nouvelles technologies, parfois – les tactiques de la vieille école seront les plus efficaces immédiatement, en particulier pour les petits opérateurs indépendants qui ne sont pas gênés par la bureaucratie d’entreprise et donc capables de se déplacer rapidement. Les dépanneurs indépendants – toujours des boîtes de Pétri de débrouillardise – sont déjà en train de s’adapter avec des stratégies sans technologie que l’on pourrait imaginer à plus grande échelle pour les grands détaillants. Beaucoup dans cette dernière classe permettent déjà aux acheteurs de vérifier l’inventaire par emplacement en ligne, mais c’est rarement aussi facile ou intuitif qu’il devrait l’être, et les acheteurs envisageant une visite IRL voudront rendre leurs voyages aussi efficaces que possible.

Les distributeurs automatiques sont un exemple fascinant d’une technologie du XXe siècle qui pourrait avoir un rôle à jouer dans ce nouveau paradigme. Largement négligés en Occident – ils sont beaucoup plus répandus dans des pays comme le Japon, où vous pouvez à peine marcher 50 mètres sans passer par une machine qui vous vendra une chaude canette de café – le distributeur répond aux besoins d’une société soudainement encline à modes de livraison autonomes. Dans les environs urbains denses, les détaillants pourraient chercher à imiter le modèle japonais de placer des distributeurs automatiques dans les halls des bâtiments résidentiels, offrant un accès sûr et 24h / 24 aux produits de base. Au cours des dernières années, Nike et Snap ont expérimenté avec des distributeurs automatiques comme jeux de marketing (rappelez-vous Spectacles?), Et il y a aussi de la place pour ce type d’ingéniosité.

Nous devons également nous rappeler qu’aucune transaction impliquant un bien physique n’est vraiment sans contact. Finalement, il atteint les mains du consommateur, et s’il s’agit du premier point de contact IRL, l’emballage dans lequel la commande arrive est d’une importance capitale. C’était déjà vrai – voir: Glossier’s pochettes à bulles roses, «Si populaire que nous la vendons séparément» – et l’est encore plus.

Gant blanc au détail. Il n’y a pas de fin à ce que nous pouvons faire pour rendre les achats plus sûrs et plus efficaces, mais nous devons nous rappeler qu’il s’agit en grande partie d’une activité récréative. Comment les détaillants répondront-ils à la partie d’entre nous habituée à faire du shopping comme loisir?

Les emplacements physiques qui survivent à cette pause prolongée rouvriront probablement en mettant l’accent sur la clientèle haut de gamme et le service de luxe, où les visites dans les magasins sont uniquement sur rendez-vous (ou étroitement contrôlées et restreintes) et axées sur l’expérience du consommateur plutôt que sur les ventes pures. Cela vous semble-t-il familier? C’est essentiellement ce qui a été promis – mais rarement livré – par la fixation de la décennie passée sur le commerce de détail «expérientiel», qui tendait à confondre le spectacle avec une expérience vraiment authentique et unique. Une visite chez un détaillant haut de gamme en septembre – laissez-vous tenter par l’optimisme pendant un moment – en septembre 2020 impliquera probablement beaucoup plus d’attention de la part du personnel du magasin, des recommandations de produits personnalisées et un service de restauration. Il pourrait même devenir la norme de facturer une visite en magasin. Imaginez un après-midi chez Chanel où un styliste vous guide à travers toute la collection automne / hiver après avoir déjà préparé une sélection de vêtements à essayer sur la base d’un appel de prise la semaine précédente, le tout avec un café et des croissants pour commencer et une coupe de champagne que vos achats sont emballés. Si rien de ce que vous avez essayé ne convenait à votre fantaisie, vous partez toujours avec un article bon marché spécifique à cet endroit – un masque de soie serait-il trop sur le nez? – couvert par les frais que vous avez payés à l’avance.

Les indépendants capables d’adapter rapidement leur offre aux besoins de leurs meilleurs clients sont en bonne position pour se constituer une clientèle durable. Pour les détaillants haut de gamme et accessibles, le ciel est la limite en matière de clientèle ingénieuse. Un épicier de quartier pourrait développer des programmes d’adhésion et d’abonnement hyper-locaux, où les clients sont en mesure de créer une commande bihebdomadaire pleine de produits frais qu’ils peuvent payer à l’avance et ramasser sans avoir à parcourir et à manipuler des produits qui ont déjà été consultés. par d’autres acheteurs.

En matière de commerce électronique, il est temps que l’expérience soit mise en ligne. Les détaillants doivent trouver des moyens de fournir un service exemplaire sans l’expérience sensorielle complète d’une boutique IRL. Une meilleure communication bidirectionnelle et numérique est un début, que ce soit par le biais d’appels vidéo ou autrement. Par exemple, le suédois Tres Bien, une boutique de vêtements pour hommes de 15 ans implantée à Malmö et à Londres, exploite une boutique virtuelle via Zoom depuis le mois dernier, permettant à tout client de se connecter et de discuter de ses achats potentiels avec un personnel membre.

La livraison est un autre domaine que les entreprises pourraient réorganiser pour fournir le type de service supérieur qui crée des clients fidèles. Plutôt que de s’appuyer sur des plates-formes comme UberEats, les restaurants pourraient se différencier en déployant leur propre petite flotte de courriers pour livrer les repas, tout en retravaillant les menus pour mieux correspondre aux conditions dans lesquelles leurs plats seront consommés – adieu, pour l’instant, à l’imagination. En prenant en charge l’ensemble du parcours client et en harmonisant chaque phase avec les valeurs de l’entreprise, les entreprises établiront les liens profonds avec les clients dont elles auront besoin pour faire face aux crises futures.

Concentrez-vous sur le dernier kilomètre. Selon Nielsen et Rakuten, les ventes en ligne de CPG ont bondi de près de 60% d’une année à l’autre pour les semaines se terminant le 11 avril et le 18 avril. Pas de surprise là-bas – confinées à nos maisons et maintenant formées pour voir chaque interaction physique comme un vecteur potentiel de l’infection, l’équilibre entre l’URL et les achats IRL s’est incliné de manière décisive vers l’URL. La réouverture éventuelle du commerce de détail non essentiel ne devrait pas faire grand-chose pour inverser cette tendance à court terme et à long terme, il est raisonnable de s’attendre à ce qu’au moins une tranche des consommateurs soit soudainement obligée, par exemple, d’acheter des produits d’épicerie en ligne, à s’habituer au processus et à changer en permanence leurs habitudes d’achat.

Cela signifie que la portion du dernier kilomètre d’une livraison – celle qui vous l’achemine – deviendra un point de contact encore plus crucial entre la marque et le consommateur. Lorsque nous parlons du dernier kilomètre, c’est généralement pour mettre en lumière les obstacles à l’efficience, à l’efficacité et, plus récemment, à des opérations éthiques. Par exemple, beaucoup a été écrit sur les conditions de travail brutales subies par les employés des services tiers contractés par Amazon, qui se mettent en danger eux-mêmes et d’autres pour respecter les quotas de livraison inhumains.

À mesure que notre dépendance à l’égard de la logistique du commerce électronique augmente, il en va de même pour l’examen minutieux des entreprises qui les soutiennent. Les défis – et les opportunités – abondent. Nous pourrions voir des entreprises spécialisées du dernier kilomètre adopter le type de messagerie basée sur les valeurs et de conception d’identité réfléchie dont elles ont besoin pour devenir leurs propres marques. L’espace peut se stratifier, les entreprises qui offrent une gestion toujours exceptionnelle et des conditions équitables à leurs employés devenant les transporteurs privilégiés du dernier kilomètre des détaillants ambitieux et haut de gamme. Ces changements forceront sans aucun doute les entreprises établies comme FedEx, UPS, DHL et les services postaux appartenant au gouvernement à s’adapter. Une fois que les entreprises spécialisées du dernier kilomètre deviendront omniprésentes, elles accéléreront très probablement le développement de modes de livraison autonomes.

Vente au détail locale basée sur les données. À ce jour, nous avons tous vu des étagères d’épicerie vides où se trouvaient des fournitures de nettoyage ou des pois chiches ou des tortillas. L’achat de panique a révélé fragilité des systèmes juste à temps sur lesquels opèrent la plupart des épiceries. Il y avait encore beaucoup de ce que nous achetions, mais les volumes stockés dans les entrepôts reflètent la demande habituelle et n’ont pas pu être réapprovisionnés assez rapidement.

Lorsqu’un pic inhabituel de demande se produit, il met le système juste à temps hors de portée. L’IA peut aider, et les partisans de la durabilité de la mode ont suggéré son utilisation pour mieux calibrer l’offre et la demande. Le réglage fin de l’offre et de la demande, ainsi que la planification de scénarios qui prend en compte les situations extrêmes, accéléreront le modèle opérationnel des détaillants. (À la mode, la quantité actuelle de marchandises invendues a déclenché une crise quasi-existentielle.)

L’offre excédentaire, l’offre insuffisante et le mauvais type d’approvisionnement sont résolubles. Ils ne se produisent pas en raison du manque de données, mais en raison d’un lien souvent manquant entre la collecte de données et leur utilisation pour éclairer les meilleures décisions commerciales et de marque. La marque de vêtements pour hommes Bonobos, une exception précoce notable, a localisé l’offre physique en fonction de sa demande en ligne. Les premières salles d’exposition de Bonobos ont été ouvertes dans les endroits où le volume de ses ventes en ligne est le plus élevé. Depuis, quelques précieux ont suivi l’exemple de Bonobos.

Au cours des mois de mars et avril, le commerce électronique dans toutes les catégories de vente au détail a augmenté 75 pour cent. Grâce à cette hausse des ventes en ligne, de nombreux détaillants disposent désormais de points de données provenant d’un nombre important de clients géographiquement répartis – beaucoup plus que d’habitude. Cette banque de données de plus de deux mois peut être déployée pour élaborer une stratégie de marchandisage plus localisée, de meilleurs volumes et sélections de stocks en magasin et une infrastructure de livraison mieux calibrée.

Cet article a été initialement publié sur La sociologie des affaires, et a été co-écrit avec un consultant créatif Adam Wray.