Hiérarchisation de la feuille de route des produits – Anuja Plus

Le dilemme décisionnel du chef de produit
Le défi numéro un auquel est confronté un chef de produit est la priorisation. Vous faites des choix tous les jours. Combien de fois avez-vous entendu les PM dire «axés sur les données» lorsqu’on leur a demandé de prendre des décisions sur la feuille de route? Cette approche basée sur les données est plus facile à dire qu’à faire. Plus souvent que d’habitude, le problème n’est pas à court de bonnes idées.
La priorité consiste à choisir «quoi» pour construire «quand» et «pourquoi».
Cela ne devrait-il pas être aussi simple que de passer en revue les commentaires des clients, de choisir les idées les plus innovantes et les plus «cool» et de commencer à les mettre en œuvre? Qu’est-ce qui rend ce processus si difficile?
Pourquoi la priorisation est-elle difficile?
Chaque produit a une boucle de rétroaction, certains plus mûrs que d’autres. Vos clients vous fournissent leur « liste de souhaits » de fonctionnalités, votre équipe de vente a un ensemble d’exigences, ils souhaitent que le produit soit satisfait afin de faire de meilleures ventes, votre équipe d’ingénierie propose une liste de tâches qui sont nécessaires pour faire le produit plus résilient et vos concepteurs ont ces excellentes idées pour une UX / UI meilleure et plus intuitive.
Ce sont ces branches de la boucle de rétroaction et les nouvelles opportunités concurrentes qui rendent extrêmement difficile de décider quoi construire ensuite. Vous souhaitez pouvoir construire n’importe quoi et tout à partir de la liste ci-dessus, cependant, la capacité en termes de ressources (personnes, temps, budget) à livrer est toujours limitée. De plus, une fois que vous lancez un produit, vous promettez intrinsèquement une valeur prévisible incrémentielle, une version après la sortie et être en mesure de tenir cette promesse est extrêmement important afin de maintenir la confiance des clients.
Qu’est-ce qu’un PM doit prioriser?
La hiérarchisation se fait à différents niveaux.
- Au niveau des objectifs, il faut prioriser les métriques, les OKRs (objectifs-clé-résultat) et les KPI (indicateurs clés de performance pour évaluer et suivre les progrès vers les objectifs.
- Au niveau de la stratégie, il faut prioriser les initiatives de haut niveau pour le produit.
- Au niveau architectural, il faut prioriser les technologies de la plateforme, les considérations d’évolutivité, les défis d’interopérabilité, etc.
- Au niveau de la version, il faut prioriser les sprints, les fonctionnalités, les user stories, les épopées et les bugs.
À tous ces niveaux, la priorisation est effectuée à l’aide d’une combinaison de données, d’instinct et d’un consensus entre les parties prenantes, ce qui rend encore plus difficile la définition de cette formule magique standard qui peut être appliquée à tous les exercices de priorisation.
Alors, comment abordez-vous cela?
Avant de nous plonger dans le meilleur modèle pour aborder la priorisation, il y a quelques techniques non prescriptives que j’intègre personnellement dans ma planification de produit.
Vision du produit
Aussi cliché que cela puisse paraître, tout commence par la vision du produit. Une fois que vous avez défini votre stratégie produit, vous planifiez une série d’événements qui doivent se produire pour y parvenir. Ce plan est essentiellement une description détaillée de ce qui doit se produire dans le produit et des capacités que vous espérez développer. Toutes les décisions de priorisation doivent alors refléter ce plan et être en constante constante avec la vision de votre produit. Chaque session de révision et de planification de la feuille de route devrait suivre les progrès vers la réalisation de cette vision et quelles seraient les prochaines étapes ou étapes pour vous rapprocher de la vision. Dans Marie Kondo mots, lorsque le but ultime est la «joie», demandez-vous constamment «Cela déclenche-t-il de la joie?». De même, tout ce qui se trouve dans le backlog devrait faire avancer votre stratégie produit et nous devons donc nous demander: «Est-ce que cela prend en charge la stratégie produit?»
État d’esprit client
Tout le monde connaît Amazon 14 principes de leadership, dont le premier est «l’obsession du client».
«La chose numéro un qui nous a fait réussir de loin est la concentration obsessionnelle compulsive sur le client, par opposition à l’obsession sur le concurrent» – Bezos
Maintenant, je ne dis pas, ce qui a fonctionné pour Amazon, fonctionnera ou devrait fonctionner pour votre produit. Mais garder le client au centre de chaque exercice de planification et de priorisation est essentiel pour vous assurer que vous construisez les choses dans la bonne direction. Aussi, méfiez-vous en faisant cela, car les clients en voudront toujours plus, toujours demander une nouvelle fonctionnalité brillante que le produit concurrentiel a peut-être lancé, cependant, c’est votre travail d’aller au-delà de cette demande pour découvrir le besoin réel de résoudre un problème. Vous devez vraiment approfondir la révélation de la valeur réelle vs perçue. Qu’est-ce qui est requis par rapport à un bien pour avoir une capacité? Le développement de cette nouvelle fonctionnalité ou cet ensemble de fonctionnalités profite-t-il à un segment de clientèle adressable important?
Impact
Quels sont les moteurs de vos objectifs commerciaux et quel impact cette fonctionnalité a-t-elle sur le déplacement de l’aiguille sur ceux-ci. Votre objectif final est d’être rentable, cependant, pour toute entreprise, les objectifs commerciaux typiques sont l’un des suivants, selon le stade du produit:
- Acquisition de nouveaux clients
- Augmentez l’engagement des produits
- Augmenter les revenus des clients existants (up-sell)
- Développez le produit dans d’autres marchés / régions / parties de l’organisation cliente.
- Fidélisation de la clientèle
Dans chaque session de planification de la feuille de route (quelle que soit la fréquence à laquelle vous pouvez la réaliser – trimestriellement ou semestriellement), évaluez comment vous vous en sortez pour chacun des objectifs commerciaux ci-dessus.
Risque
En tant que PM, vous êtes responsable de chaque aspect du produit, pas seulement de l’expédition des fonctionnalités à l’extérieur.
- La prise de conscience des concurrents, le respect des lois, la conformité, les possibilités techniques, la sécurité, la confidentialité, etc. sont des considérations cruciales lors de la priorisation. Vous devez poser les questions difficiles, une fois publié, peut-il être pris en charge et maintenu? S’il échoue, pouvons-nous en gérer les conséquences?
- Il est également important d’avoir une compréhension commune parmi les parties prenantes de ce qui n’est pas négociable. Par exemple, un produit de média social doit prioriser les fonctionnalités qui réduisent le risque de confidentialité des utilisateurs par exemple, en travaillant vers une nouvelle fonctionnalité de chat vidéo. Un produit de soins de santé doit prioriser les efforts visant à faire adhérer le produit aux directives HIPAA par rapport à la construction d’un nouveau chatbot pour le service client. Ainsi, il est important d’intégrer un exercice de mesure des risques dans votre processus de planification de la feuille de route.
- De plus, lorsque vous réfléchissez davantage à la phase d’exécution, l’identification des risques de dépendance et le mécanisme pour les débloquer doivent être pris en compte lors de la priorisation et de l’estimation.
Quelles techniques puis-je utiliser pour prioriser?
Plusieurs cadres peuvent être appliqués à la priorisation:
le Moscou (doit, devrait, pourrait, ne sera pas) la méthode vous permet de classer votre liste d’exigences ou d’idées dans les ensembles de critiques, prioritaires, souhaitables et futurs.
le Modèle KANO, aide à comprendre le point de vue du client sur les caractéristiques du produit en évaluant sa satisfaction en identifiant les attributs de base, attendus et attrayants du produit.
Le modèle de notation RICE combine des facteurs de portée, d’impact, de confiance et d’efforts.
Je suis une personne très visuelle et ce que j’utilise personnellement pour prioriser l’initiative de la feuille de route est le «Story Mapping» méthode. Cela me permet de mapper les fonctionnalités et les histoires d’utilisateurs par rapport au «temps» et à la «nécessité» et de couper la liste pour planifier le MVP et les versions ultérieures.
Tout d’abord, vous disposez les compartiments d’activité (qui sont les principaux attributs) de votre produit le long de l’axe horizontal. L’axe vertical représente la criticité en termes d’importance des user stories. Les groupes d’histoires d’utilisateurs peuvent être considérés comme une seule activité.
Afin de définir les versions, vous marquez ensuite une ligne de coupure horizontale, en sélectionnant les histoires qui tombent dans le même niveau de criticité.
Cette technique de visualisation fournit une image claire des itérations incrémentielles de produit et fournit aux parties prenantes une carte visuelle d’une version de produit de bout en bout dans chaque version. Voici un exemple tiré de Jeff Patton Cartographie de la user story.