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Gestion des produits au temps de COVID
The Stopgap
«Que pouvons-nous offrir aux clients pour qu’ils restent avec nous dès maintenant sans dépasser leur valeur pour l’entreprise? Nous devons rencontrer les clients là où ils se trouvent sans nous surcharger, puis tenir bon. » Selon un directeur de produit avisé qui a survécu à la Grande Récession, cette approche souscrit à chaque équipe de produits qui réussit à surmonter les fluctuations massives du comportement des utilisateurs. Les changements de comportement induits par COVID-19 placent cette approche au premier plan de nombreuses stratégies de produits.
À première vue, cela semble être un simple trou d’arrêt. Cela implique des chefs de produit, la réussite des clients et des équipes marketing travaillant ensemble pour fidéliser les clients pendant quelques mois avec des solutions de tarification et des compléments de produit. Dans le sillage des produits COVID-19 dans le commerce de détail, les services financiers, les voyages, les applications mobiles et les espaces d’expérience numérique, des solutions assorties de délais comme la livraison gratuite, les baisses de prix, le report de la dette et les compléments pour fidéliser les clients existants se sont tournées vers des solutions assorties de délais. Chacune de ces solutions nécessite peu ou pas de développement de produit et le produit lui-même reste inchangé.
Mais que se passe-t-il ensuite? En théorie, ces solutions à court terme conduisent à une stabilisation à long terme. Fidéliser les clients grâce à la volatilité et au changement préserve une partie de la trésorerie et des parts de marché tout en fidélisant la clientèle. Ensemble, cela stabilise le produit nous permettant de poursuivre des objectifs de stratégie à long terme.
Mise à l’échelle de la rétention
Dans nos nouveaux cadeaux et add-ons de réalité induite par COVID-19, c’était un grand trou d’arrêt. Si le comportement des clients à long terme reste inchangé, nous en avons fait assez pour revenir à la stratégie existante. Mais, la plupart d’entre nous sont confrontés à un monde où le comportement des clients a changé à jamais, notre stratégie précédente doit donc être adaptée ou révisée. Cela commence par une rétention à l’échelle.
La rétention à l’échelle implique un mélange de livraison de valeur et de marketing de produits ciblant les segments de vos clients actuels. Il suppose que les clients existants sont votre atout le plus important, car ils garantissent les flux de trésorerie et la croissance de l’énergie avec des références. La rétention à l’échelle tire parti de cette relation comme fondement de produits réussis.
De nombreuses entreprises poursuivent des stratégies de rétention à grande échelle face à l’évolution des comportements des clients qui sapent l’adéquation du marché des produits existants. L’adaptation permanente au marché des produits échappe à la plupart des produits. Les marchés évoluent avec le temps, car la concurrence émergente et les solutions alternatives influencent le comportement des consommateurs. Mais la destruction du marché des produits pendant la nuit prend une tempête parfaite comme une pandémie, de nouvelles restrictions réglementaires et une crise économique. Très peu de produits voient un ajustement confortable entre les offres pré-COVID-19 et le marché émergent. Pour cette raison, les chefs de produit ont commencé à s’adapter.
Tactiques pour mettre en œuvre une stratégie de rétention à l’échelle
L’adaptation commence par des recherches, notamment des entretiens avec des clients existants et des enquêtes pour identifier les opportunités émergentes. Les enquêtes et les recherches auprès des clients fidèles augmentent la probabilité d’une réponse significative et opportune. Au fur et à mesure que les chefs de produit identifient les opportunités émergentes, nous développons des hypothèses sur la manière de satisfaire les besoins des clients. La rétention à l’échelle se produit lorsque nous testons rapidement ces hypothèses en tirant parti des composants des produits existants de nouvelles façons.
Les produits de fitness qui s’appuyaient auparavant sur des expériences en personne sont à l’origine des frais de rétention évolués d’aujourd’hui. Par exemple, CycleBar, une franchise de studios de spin basée aux États-Unis, a expérimenté la location de vélos à des membres existants en avril. L’hypothèse était que certains clients payant pour des cours de spin en personne paieraient le même prix pour diffuser des cours à domicile. Les membres qui ont continué à payer des frais mensuels ont ramené des vélos chez eux pour participer à des cours de spin diffusés en ligne et pour un usage personnel. Cela a effectivement créé une petite expérience tirant parti de l’équipement et des instructeurs existants avec un segment étroit de clients.
À première vue, l’expérience d’avril peut ne pas sembler être un changement majeur. Mais, la marque CycleBar exploite fortement le sentiment de communauté créé par des sessions en personne et l’interaction du personnel. Les franchises ont dû faire évoluer leur produit de base, une expérience communautaire, grâce à des mélanges uniques de messagerie numérique et de nouvelles techniques d’enseignement à distance. Commencer petit avec des clients fidèles qui s’engageraient et fourniraient des commentaires était essentiel pour recueillir des informations et perfectionner la nouvelle expérience à distance.
Alors que CycleBar perfectionnait les cours à distance et commençait à voir des commentaires positifs, certains studios se sont agrandis en ouvrant des cours à distance aux membres qui ont leur propre équipement de spin. Cette approche a testé une nouvelle hypothèse: les clients n’ont pas besoin du même équipement pour faire partie d’une communauté de fitness à distance.
Le modèle de franchise a été un avantage majeur pour l’expérimentation de CycleBar. De nombreuses petites franchises expérimentant différentes plates-formes et approches d’engagement client ont identifié simultanément les meilleures pratiques à grande échelle. Comme les meilleures solutions ont été découvertes, les entreprises pouvaient les mettre en œuvre à grande échelle dans toutes les franchises. L’inverse était vrai pour les mauvaises solutions qui pouvaient être identifiées par une franchise afin que les entreprises puissent avertir les autres et limiter l’impact. CycleBar a effectivement pratiqué une expérimentation contrôlée rapide.
L’expérimentation contrôlée rapide crée un espace sûr pour la découverte en limitant l’impact des résultats négatifs et en mettant rapidement à l’échelle les résultats positifs sur une base d’utilisateurs existante
Une expérimentation rapide et contrôlée à petite échelle a déjà lieu dans les entreprises et les produits qui n’ont pas de modèle commercial de franchise. Les tests A / B et d’autres pratiques de produits numériques ou mobiles illustrent cette approche. De plus, la plupart des chefs de produits segmentent déjà les bases de clients par le biais de personnalités lors de la recherche et de l’analyse. Une nouvelle pratique de gestion de produits émergente pour une expérimentation contrôlée rapide consiste à identifier une solution potentielle pour un personnage client, à générer un test adapté à ce personnage, puis à adapter la solution pour étendre ce qui fonctionne à d’autres segments de clientèle. En cours de route, nous apportons de la valeur à une base de plus en plus importante de nos clients, ce qui se traduit par une fidélisation à grande échelle.
Tendance émergente
Au fur et à mesure que l’impact de COVID-19 augmentait, de nombreux produits ont pris des mesures immédiates pour se stabiliser avec des points d’arrêt. Nous nous tournons maintenant vers une stratégie à long terme. La rétention à l’échelle nécessite de la flexibilité pour adapter un produit aux marchés en évolution en développant des solutions dont les clients ont soudainement besoin. La rétention échelonnée repose sur une découverte partagée entre les clients et le produit lorsque nous identifions les problèmes et les solutions ensemble. L’expérimentation contrôlée rapide crée un espace sûr pour la découverte en limitant l’impact des résultats négatifs et en mettant rapidement à l’échelle les résultats positifs sur une base d’utilisateurs existante. Les chefs de produit dans tous les secteurs peuvent bénéficier de stratégies de rétention évolutives en tirant parti d’une expérimentation rapide et contrôlée dans le monde turbulent d’aujourd’hui.
