Business : Concevoir le travail, développer les carrières – Wade Shearer

Création du cadre de développement de carrière de l’expérience utilisateur Workfront

Il est triste de constater que le moyen le plus simple de progresser dans votre carrière, d’être promu ou d’essayer quelque chose de nouveau est de changer d’emploi. Après tout ce qui est investi dans le recrutement, l’intégration et la formation des meilleurs talents, pourquoi tant d’entreprises ne parviennent-elles pas à s’assurer que les employés resteront? Ce n’est généralement pas dû à un manque d’efforts – le chiffre d’affaires est perturbateur et coûteux. La réponse est simplement que c’est difficile et nous nous concentrons souvent sur les mauvaises choses.

Que se passe-t-il lorsque la lune de miel est terminée et que vous découvrez que votre mariée ou votre marié parfait serre le dentifrice au milieu du tube et quitte le siège des toilettes? Il est facile d’être myope pendant la parade nuptiale et le mariage, mais à moins de combiner rapidement et de planifier ensemble votre nouvelle vie, les chances de bonheur et de succès à long terme sont minces.

Qu’est-ce qui fait vieillir les couples ensemble? Ce n’est pas seulement de l’amour; l’amour s’estompe s’il n’est pas entretenu. La parade nuptiale et un mariage sont passionnants, même enivrants, mais c’est exactement ce qui vous a réunis. Des relations réussies et durables nécessitent une planification et des investissements continus. Le conseil prénuptial est vraiment intelligent. Vous devez combiner vos vies. Vous mettez de côté moi et devenir quelque chose de nouveau: nous. Vous devez aligner vos priorités, fixer des objectifs, rêver ensemble et continuer à sortir ensemble. Il faut répondre à des questions importantes: en quoi croyons-nous? Quelles sont nos opinions politiques et religieuses? Où en sommes-nous sur l’argent? Comment allons-nous nous soutenir? Où allons-nous vivre? Quand serons-nous prêts à acheter une maison? Quand aurons-nous des enfants et combien?

C’est un travail difficile, mais ça vaut le coup. Il crée un but et une identité. Il a également été prouvé scientifiquement qu’elle aboutit à des vies plus longues, plus saines, plus heureuses, plus sexy et plus riches.

Je ne veux pas dire que nous avons échoué si les employés partent. C’est certainement là que l’analogie s’effondre un peu. L’industrie a considérablement changé depuis l’époque où vous avez fait votre apprentissage, travaillé pendant quatre décennies et pris votre retraite dans la même entreprise. Aujourd’hui, les carrières sont beaucoup plus fluides. Là où le changement d’emploi était autrefois considéré comme une tache sur le curriculum vitae d’une personne, se déplacer un peu peut désormais être considéré comme un atout, car il peut offrir une expérience et une perspective diverses. Mais ce n’est pas toujours le chemin le plus efficace et ne devrait pas être le chemin.

J’ai l’impression que de nombreux membres de l’équipe ont été rejetés. Ce n’était pas à l’autel, mais nous ne nous sommes pas seulement séparés. Cela ressemble à un peu d’appât et de changement. Nous avons fait des promesses pour faire une différence dans le monde, un travail stimulant et épanouissant et un parcours professionnel, mais nous nous retrouvons souvent avec juste un déjeuner gratuit, des tables de ping-pong et un laissez-passer de transport en commun – la relation équivalente à emporter, regarder le prochain épisode sur Netflix, puis faire défiler sans réfléchir sur nos téléphones au lit jusqu’à ce que nous nous endormions.

Les entreprises investissent davantage dans la formation et l’éducation des employés, mais elles sont généralement positionnées comme un avantage facultatif, comme le remboursement de la salle de sport, et non comme une partie principale de votre travail, piloté et soutenu par votre manager. Les examens annuels et les augmentations au mérite sont similaires. Les ressources humaines interviennent généralement et perturbent tout pendant plusieurs semaines avec un autre nouveau processus et formule opaque pour les employés à évaluer. Ce n’est pas une relation, un plan ou une croissance. C’est un théâtre culturel.

Regardez autour de vous dans votre entreprise. Pourquoi est-il si difficile de promouvoir de l’intérieur? Pourquoi êtes-vous si disposé à embaucher quelqu’un de nouveau au lieu d’investir dans ceux qui font déjà partie de l’équipe? Pourquoi est-il souvent plus facile d’obtenir un budget pour un nouveau poste qu’une promotion? Pourquoi devez-vous attendre pour promouvoir quelqu’un jusqu’à ce qu’une fenêtre annuelle arbitraire au lieu de quand ils l’ont gagné et sont prêts? Parce que c’est plus facile. Vous ne devriez pas être surpris lorsque quelqu’un est encouragé à prendre un nouvel emploi ailleurs, avec un titre plus élevé et 20 000 $ de plus en salaire, au lieu d’être satisfait de son augmentation annuelle de 3% au mérite.

Quiconque vous dit que le salaire n’a pas d’importance ment. J’ai vu suffisamment de gens prendre un autre emploi avec une augmentation pour être condamné pour cela. À moins que vous ne viviez de la terre, hors réseau, la monnaie est nécessaire pour survivre. Mais voici le truc: ce n’est pas ce qui motive les gens.

Bien sûr, le point de départ de toute discussion sur la motivation au travail est un simple fait: les gens doivent gagner leur vie. Salaire, paiements contractuels, certains avantages, quelques avantages sont ce que j’appelle des «récompenses de base». Si les récompenses de base d’une personne ne sont pas adéquates ou équitables, elle se concentrera sur l’injustice de sa situation et l’anxiété de sa situation. Vous n’obtiendrez ni la prévisibilité de la motivation extrinsèque ni l’étrangeté de la motivation intrinsèque. Vous obtiendrez très peu de motivation. La meilleure utilisation de l’argent comme facteur de motivation est de payer suffisamment aux gens pour retirer la question de l’argent.

Daniel Pink, dans son livre le plus vendu Conduire, poursuit l’argument selon lequel le secret de la haute performance et de la satisfaction dans des rôles qui impliquent plus que le défi cognitif le plus fondamental est «la nécessité de diriger notre propre vie, d’apprendre et de créer de nouvelles choses, et de faire mieux par nous-mêmes et notre monde. » Il partage comment quatre décennies de recherche scientifique sur la motivation humaine ont révélé que les systèmes de récompense financière ne fonctionnent tout simplement pas et peuvent en fait conduire à de moins bonnes performances.

Qu’est-ce qui motive alors les gens?

• Autonomie: le désir de diriger notre propre vie.
• La maîtrise: l’envie de mieux en mieux dans quelque chose qui compte.
• Objectif: l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose de plus grand que nous.

Mais ces éléments ne sont pas des choses que la plupart des employés peuvent réaliser eux-mêmes. On leur a donné un travail à faire et on s’attend à ce qu’ils fassent leur travail. La plupart des employeurs sont distraits par la pression pour obtenir des résultats immédiats, ce qui les oblige à repousser et à prioriser ce qui semble doux et agréable à vivre. Cela semble bien de recruter des sites Web et des affiches dans le bureau, mais qui a vraiment le temps de maîtriser et de servir? Quelle est sa responsabilité?

Facebook récemment recherche menée pourquoi les gens partent. Les résultats ont été à la fois surprenants et instructifs.

Les gens ne quittent pas un emploi, dit le proverbe – ils quittent un patron. Nous l’avons entendu tellement de fois que lorsque nous avons commencé à suivre pourquoi les employés quittent Facebook, tous les paris étaient sur les managers. Mais les résultats de notre enquête d’engagement racontaient une histoire différente: lorsque nous voulions garder les gens et qu’ils partaient de toute façon, ce n’était pas à cause de leur manager… du moins pas de la manière à laquelle nous nous attendions.

Bien sûr, les gens sont plus susceptibles de quitter le navire lorsqu’ils ont un horrible patron. Mais nous avons passé des années à sélectionner et à développer de grands managers sur Facebook, et la plupart de nos répondants se sont dits satisfaits des leurs. La décision de quitter était due au travail. Ils sont partis quand leur travail n’était pas agréable, leurs forces n’étaient pas utilisées et ils ne grandissaient pas dans leur carrière.

Chez Facebook, les gens ne quittent pas un patron – ils quittent un emploi. Et qui est responsable de ce qu’est ce travail? Les gestionnaires.

Si vous voulez garder vos collaborateurs – en particulier vos stars – il est temps de prêter plus d’attention à la façon dont vous concevez leur travail. La plupart des entreprises conçoivent des emplois et y insèrent des personnes. Nos meilleurs managers font parfois le contraire: lorsqu’ils trouvent des personnes talentueuses, ils sont ouverts à la création d’emplois autour d’eux.

Ils ont identifié trois façons principales de personnaliser les expériences des personnes:

1. leur permettre de faire le travail qu’ils aiment,
2. les aider à jouer avec leurs forces,
3. et tracer une voie pour le développement de carrière qui tient compte des priorités personnelles.

C’est notre travail en tant que managers de concevoir des emplois trop beaux pour quitter. Nous devons créer des environnements d’autonomie et de sécurité psychologique où les membres de l’équipe sont motivés, soutenus et capables de faire de leur mieux. Il doit y avoir un chemin personnel vers la croissance et l’apprentissage. Ce doit être une priorité.

Marc Burrage, directeur général de Hays Poland, a trouvé la même preuve dans son recherche du cabinet:

Mais il ne suffit pas d’envoyer des employés suivre des cours de formation. Ce qui est encore plus motivant pour la plupart des employés, c’est de montrer qu’il y a plus d’échelons sur l’échelle de carrière qu’ils peuvent gravir au sein de votre entreprise. Un apprentissage frappant qui ressort du récent rapport mondial Hays sur la diversité des genres est que seulement 42% des femmes et 58% des hommes ont le sentiment d’avoir la possibilité dans leur rôle actuel de se promouvoir et de communiquer leurs ambitions. De même, plus de la moitié des personnes interrogées dans notre guide salarial Hays Asia (54%) ont cité le souhait de faire face à de nouveaux défis comme raison principale de leur départ d’une organisation, tandis que presque le même pourcentage (48%) a indiqué une absence de progression comme cause.

Motivée par ces connaissances et animée par un engagement à fournir quelque chose de vraiment utile et inspirant, l’équipe de direction de Front de travail nous sommes lancés à l’automne dernier pour bâtir un cadre de carrière pour notre équipe. Nous avons annoncé nos plans, un calendrier et notre engagement à ce qu’il s’agisse d’un processus collaboratif. Leur équipe était ravie.

Nous avons commencé par évaluer le fonctionnement de la structure et du processus actuels. Les commentaires de l’équipe ont été recueillis, examinés et partagés. L’intérêt autour de cette initiative était palpable. Ils étaient ouverts et honnêtes et partageaient des informations émotionnelles spécifiques sur ce qu’ils vivaient. Ils croyaient en ce que nous faisions et que nous pouvions livrer quelque chose de réel.

Par souci de simplicité, j’ai abrégé les principaux sujets en quatre citations fictives suivantes:

Je voudrais continuer à grandir dans ce rôle et je veux réussir, mais je ne pense pas que l’on m’a donné les outils pour le faire et la direction du leadership sur la façon d’être.

Je ne sais pas où va ma carrière. Puisqu’il n’y a pas de chemin clair, je devrais peut-être envisager d’aller quelque part où je peux grandir et gravir les échelons de l’entreprise.

Je sais que je manque dans certains domaines pour obtenir une promotion, mais je ne sais pas exactement où et ce que mon entreprise a besoin de moi pour s’améliorer.

Bien sûr, il y a beaucoup de ressources à ma disposition, comme la formation, mais je ne sais pas quelles ressources s’appliquent à moi et je suis dépassé par toutes les options.

C’était difficile à entendre, mais nous étions excités. Bien que ce soit évidemment un gros défi, nous étions optimistes que nous pourrions le résoudre.

L’étape suivante consistait à établir un ensemble de principes et d’objectifs. Il était important que les objectifs soient clairs et que nous ayons quelque chose pour mesurer notre travail en cours de route et à la fin.

1. Doit être un cadre – pas une liste de contrôle – avec des références et délimitant clairement les attentes en matière de développement de carrière et de compétences.
2. Doit être léger, visuel, mesurable et aussi objectif que possible.
3. Mettez les individus en contrôle de leur carrière – décrivant explicitement les attentes pour réussir dans le rôle actuel et les étapes à suivre pour être promus ou passer à un nouveau rôle. Aidez chaque personne à articuler, planifier et démontrer son avancement professionnel.
4. La capacité de suivre les progrès d’un individu au fil du temps, en éliminant les surprises et les biais de récence des évaluations de performances.
5. La capacité de comparer les individus au groupe collectif pour maintenir une organisation équilibrée, guider les décisions d’embauche et identifier les opportunités de mentorat.
6. Pistes de création et de gestion parallèles, égales en influence et en compensation, avec un support de transition et des choix réversibles.

Ensuite, nous avons planifié les composants que le cadre comprendrait:

• Pistes distinctes pour les créateurs et les gestionnaires
• Un ensemble de normes établies
• Une rubrique
• Profils de niveau d’emploi
• Un tableau de bord
• Plans de développement

Dans la nouvelle année, nous avons recherché, écrit, révisé et révisé. Nous avons collaboré avec et recueilli les commentaires des personnes et de la culture, de la gestion des produits, de l’ingénierie et des consultants. Nous savions qu’il était essentiel d’avoir le soutien du reste de l’entreprise pour que cela réussisse.

Des pistes de création et de gestion parallèles, égales en influence et en compensation, étaient une priorité absolue. Les postes de manager sont limités et personne ne devrait avoir à entrer dans la direction pour progresser. L’autre erreur que nous tenions à éviter est de pousser des gens vers des cadres qui ne sont pas intéressés ou prêts. Les organisations font trop souvent de leur principal contributeur individuel un gestionnaire basé uniquement sur leur réussite en tant que contributeur individuel. C’est illogique. Pourquoi voudriez-vous que votre principal contributeur individuel cesse de contribuer? La gestion des personnes est un tout autre travail.

Bien que la gestion soit une voie distincte, le leadership ne l’est pas. Le leadership n’est pas une position; c’est une responsabilité.

• La gestion est différente du leadership. Les managers doivent être de bons leaders, mais les leaders n’ont pas à gérer. La gestion des personnes est un ensemble de compétences et un travail différents de la conception. Vous concevez des équipes qui conçoivent des produits au lieu de concevoir des produits.
• La gestion est pratiquée par les personnes en voie de gestion (gestionnaires, directeurs, vice-présidents, etc.). Cela implique l’embauche, la rétention et l’autonomisation d’une équipe de personnes.
• Le leadership peut être exercé par ceux qui sont à la fois sur le chemin de la gestion et de la contribution individuelle. Cela implique de conduire le changement pour le mieux grâce à l’inspiration, à la modélisation, à la définition de la vision, à l’articulation, au coaching, à l’enseignement et à l’exécution.

Un individu n’a pas besoin de progresser à toutes les étapes de Workfront. Ils peuvent être embauchés en tant que Designer 2, par exemple. Cependant, une personne entrant dans la filière gestionnaire doit être au moins au niveau Lead / Manager. Cela signifie que vous devez avoir au moins progressé au-delà de Senior pour passer à la gestion ou avoir acquis une expérience de gestion équivalente ailleurs.

Alors que nous allons créer des pistes pour les chercheurs et la gestion des contributeurs individuels, nous avons commencé avec la piste du concepteur car elle affectait le pourcentage le plus élevé de l’équipe. Ce sera simple avec le cadre que nous avons maintenant en place.

Nous avons ensuite commencé à travailler sur nos normes. Cela a demandé le plus de travail. Il y avait tellement de choses que nous pouvions couvrir. Nous avions des feuilles de calcul pleines de compétences et de principes. Nous avons essayé plusieurs approches de regroupement et d’organisation. Pendant plusieurs semaines, nous nous sommes sentis coincés et nous nous découragions. Ce qui se réunissait ne se sentait pas beaucoup mieux que ce que nous avions auparavant. Nous devions garder ce poids léger sinon il échouerait.

Ensuite, nous avons fait une percée. Au lieu d’une grande matrice complexe de compétences dans l’ensemble des postes, avec seulement des descriptions subtiles et progressives, nous créerions:

1. une simple liste de principes;
2. chacun avec une description et trois comportements illustratifs;
3. regroupés en quatre catégories;
4. avec une exigence de maîtrise de trois des quatre compétences de chaque catégorie.

Les principes définiraient la maîtrise totale et la qualité supérieure. Nous créerions ensuite des profils de niveau d’emploi et mesurerions les individus par rapport aux profils au moyen d’une échelle simple. L’échelle réelle n’avait pas d’importance. Il peut être considéré comme 1 à 5, des fractions ou un pourcentage. L’obligation pour les individus de maîtriser trois des quatre compétences de chaque catégorie leur donnerait la possibilité de définir leur propre cheminement de carrière, en se concentrant sur leurs forces et leurs intérêts individuels.

Après bien d’autres révisions, nous avons décidé de nous limiter à seize compétences et quatre catégories. Seize semble beaucoup, mais pas quand on considère seulement les quatre dans une seule catégorie. Nous avons débattu de l’équilibre ou non des catégories. Équilibré gagné. Il nous a fallu pousser un peu les choses pour que tout soit en forme, mais créer un résultat agréable et cohérent à la fin.

Les catégories que nous avons sélectionnées sont la recherche, la conception, la communication, l’engagement et l’appropriation (oui, je sais que c’est vraiment cinq). Chacune des seize compétences a une description et trois comportements, qui peuvent être consultés dans l’onglet compétences du modèle de tableau de bord.

Comme mentionné ci-dessus, les profils et les mesures seront réalisés au moyen d’échelles. Nous en avons sélectionné deux: compétence et qualitéqui, ensemble, représentent l’impact et l’influence d’un individu.

La compétence est une gamme entre apprenti et Maître. Encore une fois, les étapes de l’échelle ne sont pas importantes; sa perspicacité est en position là-dessus. La qualité est mesurée entre a besoin de travail et exceptionnel.

Compétence

Qualité

Une fois que nous avons établi les normes, il était temps de créer des profils pour chacun des niveaux de travail dans la piste de conception du fabricant. Nous avons créé une enquête de feuille de calcul pour chaque membre de l’équipe (contributeur individuel et gestionnaire) et leur avons demandé ce à quoi ils devraient ressembler à chaque niveau de poste (associé, concepteur 1, concepteur 2, etc.). Nous avons ensuite regroupé toutes ces feuilles de calcul en profils. Il y a eu quelques cas où la direction a dû appeler pour briser l’égalité ou s’adresser à un outliner.

Voici les profils pour chacun des niveaux de travail dans la piste de conception du fabricant:

Associer

UX Designer 1

UX Designer 2

Concepteur senior UX

Lead UX Designer

Designer UX principal

La dernière étape a été la plus excitante. Au début du projet, j’avais fixé une barre incroyablement haute avec une maquette d’écran d’un logiciel fictif. Tout au long du projet, nous savions que ce n’était pas quelque chose que nous aurions, mais nous ne pouvions pas le secouer. Toute solution que nous avons explorée qui était inférieure à cela n’était tout simplement pas assez bonne.

Une solution que nous avons sérieusement envisagée consistait à créer la carte de performance dans Workday. Nous utilisons déjà la solution pour effectuer des examens et avons également commencé à l’utiliser pour suivre les objectifs. C’était intéressant car ce serait un vrai logiciel, mais l’expérience n’était tout simplement pas assez légère et visuelle pour être convaincante. Pour réussir, cela devait être quelque chose que l’équipe était ravie d’utiliser.

Nous avons finalement décidé qu’une feuille de calcul Google serait la meilleure solution pour notre première version. Nous avons créé un modèle qui peut être dupliqué chaque fois que quelqu’un – un individu, un gestionnaire, un pair – souhaite ou est invité à se marquer ou à quelqu’un d’autre. Cela fonctionne bien car il est facile à comprendre et accessible. Nous passons déjà beaucoup de temps dans Google Docs, il y avait donc peu de courbe d’apprentissage. Nous avons également pu le faire ressembler beaucoup à la maquette originale.

L’inconvénient majeur de cette solution est que les données ne se trouvent pas dans une base de données. Il est cloisonné dans des feuilles de calcul distinctes. Cela signifie qu’il n’y a aucun bon moyen pour une personne ou un gestionnaire de documenter ou de visualiser les progrès. Il y a aussi le problème du versioning. Alors que nous affinons le tableau de bord ou les principes et catégories, toute version précédente est toujours disponible, désormais obsolète. Nous sommes cependant satisfaits de la décision et la considérons comme un excellent produit viable minimal.

Feuille de travail

le feuille de travail peut sembler un peu intimidant, mais une fois que vous le connaissez, c’est en fait assez simple. Ceux qui remplissent la feuille de travail notent le sujet sur les deux compétence et qualité, pour chacune des seize compétences. Étant donné que Google Sheets n’a pas de boutons radio, nous avons dû utiliser un peu de script pour que les cases à cocher se comportent comme des radios. Cela garantit qu’une seule note est attribuée pour chaque échelle.