Business : Comment P&G utilise la méthode des possibilités pour résoudre de gros problèmes

Dans les années 1990, Art Lafley est tombé avec un mal de tête sévère. La cause s’est avérée être philosophique, la pire. Il était un chef de produit vedette prometteur chez P&G, la société qui a lancé une gamme ahurissante de marques de Tide à Pampers, Crest et Pantene. Mais ce qu’il n’avait pas, c’était une marque de soin. Le problème était que les soins de la peau étaient le segment de la beauté à la croissance la plus rapide, et le bilan de la société en matière de lancement de nouvelles marques récemment n’était pas parfait.

Le travail d’un chef de produit est de garder des étagères stockées. Mais en ce qui concerne les soins de la peau, les produits P&G n’étaient nulle part.

Dans le segment le plus rapide des soins de la peau, la société avait un pêcheur de fond appelé Oil of Olay, inventé en Afrique du Sud en 1952. La formule était toujours la même, bien qu’elle rivalisait avec L’Oreal et Neutrogena, maintenant. L’industrie l’a appelé «Huile pour vieilles dames». La bouteille arborait un slogan autrefois impressionnant, «liquide de beauté», mais pour les consommateurs avertis d’aujourd’hui, cela ressemblait à quelque chose que vous avez acheté sur QVC. Lafley pensait que P&G pouvait faire mieux.

Il a constitué une équipe pour revoir les choix stratégiques. Il a ensuite créé un protocole de débat. Enfin, il a développé une stratégie pour faire ressortir les meilleures idées et s’assurer qu’elles survivent aux arguments de la salle de conférence, qui portaient sur l’ego plus que sur l’excellence. Comme il l’a écrit dans la Harvard Business Review, son choix était de «transformer considérablement Oil of Olay en un concurrent digne de marques comme L’Oréal, Clarins et La Prairie, ou dépenser des milliards de dollars pour acheter une grande marque de soins de la peau existante». Le processus qu’il a développé a été la clé pour prendre la bonne décision. Ce qui était différent, c’était que jusqu’à présent, personne n’avait envisagé une approche de possibilités auparavant.

Lafley a adopté une approche qui existait depuis cinq siècles appelée «la méthode scientifique». En 1620, découverte par Sir Francis Bacon, elle a permis de confirmer la cause des contagions rampantes. La méthode scientifique les attribue aux conditions insalubres dans les hôpitaux et non aux sorcières du folklore. Cela a forcé les gens à énoncer le problème, à formuler une hypothèse, à tester et à analyser, puis à formuler votre conclusion.

Lafley a pensé qu’il pourrait attacher le processus à l’élaboration d’une stratégie. Il croyait que la méthode scientifique pouvait éliminer les mauvaises et protéger les «bonnes idées».

Lafley savait que lorsque les équipes stratégiques se réunissaient, c’était «difficile et même acrimonieux». Il avait participé à une multitude de séances où les décideurs se rendaient hors site pour examiner les reliures épaisses tandis que les yeux glaçaient. Il pensait que cela finissait par «des négociations entre des cadres puissants avec de fortes idées préconçues». Lafley a compris que les équipes souffrent de préjugés, quelle que soit leur expérience. Cela signifie qu’ils ratent les possibilités. Il a identifié quatre facteurs essentiels à un débat stratégique passionnant. Le résultat a été l’un des exercices de branding les plus rentables de l’histoire de P&G.

Plus important encore, l’équipe de débat devrait représenter la diversité des antécédents et de l’expérience. Cela devrait inclure des individus qui n’ont rien à voir avec le processus, donc ils ne sont pas attachés à une idée particulière. Une personne extérieure à la division aide. Les gens des opérations, pas seulement les types de personnel marketing, sont bons à avoir à bord.

Gardez le groupe petit. La taille variera selon les différents paramètres. Si vous devez avoir un grand groupe, comptez sur des séances en petits groupes. Les grands groupes ont tendance à censurer les commentaires. Les personnes âgées ne devraient pas servir de chefs d’équipe. Les responsables sont des facilitateurs externes ou une personne ayant l’expérience d’une autre partie de l’entreprise.

Les désaccords sont non seulement probables mais bienvenus. Cependant, celles-ci sont souvent mal communiquées, comme dans «Je suis complètement en désaccord avec vous…» et oblige un membre de l’équipe à défendre une position, tout en encourageant le reste de l’équipe à prendre parti trop tôt. Rappelez-vous, l’affirmation de Lafley était de s’abstenir d’être trop critique. La dissidence survient plus tard lorsque les avantages et les inconvénients sont soumis à des conditions.

Ce sont des suggestions lors du développement des équipes de stratégie:

1. Petit: limiter la taille du groupe mais pas la diversité. Huit, c’est super. Jeff Bezos appelle cela une réunion de deux pizzas (le montant dont huit personnes ont besoin pour se bourrer!)
2. La diversité: inclure différents horizons, des personnes qui ont travaillé dans des environnements inhabituels, des types opérationnels et des poètes, des personnes extérieures à la culture du cabinet. Assurez-vous d’avoir des gens à travers les générations et les données démographiques.
3. Compétence: Tout le monde ne devrait pas être un expert en la matière. Le franc-parler du novice peut être aussi utile que la main expérimentée.
4. Chef: Choisissez un résolveur de problèmes respecté ou un expert extérieur en tant que leader. Pas le patron de l’équipe, en tout cas.

Le débat sur la stratégie devrait être un processus «lent du cerveau» comme un ragoût. Faites sortir les gens de l’entreprise et dans des environnements stimulants et détendus avec des pauses pour des promenades et des discussions entre les sessions. Prévoyez de vous réunir au cours des semaines suivantes, car les périodes intermédiaires distillent les meilleures idées en concepts solides.

1. Acceptez toutes les possibilités sans débat.
2. Certaines idées mettront les gens mal à l’aise.
3. Personne ne domine, surtout celui qui propose l’idée.
4. Les conditions réussissent le test «incontournable».
5. Posez des questions, ne demandez pas d’explications.
6. Le consensus fait avancer le débat (ne limite pas)
7. La vérité concerne la découverte, pas l’opinion.
8. Pas de boss – les équipes dirigent le spectacle.

La stratégie de P&G comportait cinq étapes, tout comme Bacon l’a proposé, et Lafley a changé la terminologie pour refléter une vision moderne: établir les possibilités, les conditions de trame, les conditions de test, analyser les résultats et le choix final.

Lafley a déclaré que les équipes substituent souvent une devise comme «aller à l’international», «être numéro un» et penser que c’est la stratégie. Ce n’est pas. Ce qu’il cherchait, c’était des possibilités stratégiques.

Il a chargé l’équipe de «spécifier en détail les avantage ils visent à atteindre, la portée, et le Activités qui offrent l’avantage.

Selon les mots de Lafley, nous devons nous demander: «Qu’est-ce que cette entreprise fait bien que le marché puisse valoriser? Quels sont les besoins insuffisants que les concurrents nous ont laissés? Aussi, que faudrait-il pour être Google, Apple ou Walmart de ce marché? « 

Les possibilités de cadrage nécessitent une acceptation sans réserve des idées.

Au fur et à mesure que vous établissez la liste des possibilités, un bon exercice révélera trois choses: l’approche actuelle ne devrait pas sembler être une si bonne idée; on devrait demander au groupe pourquoi ils perdent du temps sur autre chose; une troisième idée rend les gens mal à l’aise.

Une fois sur la table, l’équipe forme un consensus autour des gagnants. Lafley a ajouté: «il devrait s’agir d’une large liste». Le temps d’affiner vient plus tard dans le processus.

L’équipe de Lafley a proposé trois scénarios, abandonner, transformer et maintenir, et les a divisés en cinq possibilités:

1. Acheter une marque mondiale concurrente comme Nivea ou Clinique.
2. Réinventer Olay en tant que marque de prestige qui plairait plus largement aux femmes plus jeunes (35 à 50 ans) mais qui se vendait dans les canaux de masse traditionnels.
3. Remplacer avec Cover Girl, la marque de cosmétiques à succès de P&G, et bâtir une marque mondiale sur cette plate-forme.
4. Transformer Oil of Olay en une marque haut de gamme et concurrente de L’Oréal, Clarins et La Prairie et introduisez-la dans le circuit de distribution de prestige comme les grands magasins.
5. Maintenir Olay en tant que marque d’entrée de gamme et grand public, et renforce son attrait pour sa démo actuelle de femmes âgées en tirant parti des capacités de R&D pour améliorer ses performances de réduction des rides.

L’équipe doit examiner une liste des conditions du marché requises pour réussir et tester chacune avant de décider d’une liste finale de possibilités. La façon d’y penser est de demander ce qui fera fonctionner chacun. Si vous montez en gamme, vous avez besoin d’un public aisé. Vous ne remettez pas en question la logique (cela viendra plus tard).

Le groupe devrait convenir de toutes les conditions «indispensables». Ensuite, le groupe les priorise en fonction d’un niveau de confiance élevé. Si la possibilité est «d’acquérir Nivea», et que le groupe estime que c’est difficile car Nivea n’est pas à vendre, il tombe.

L’équipe P&G a découvert neuf possibilités remplissant quatre conditions:

1. Le segment potentiel méritait d’être ciblé.
2. P&G pourrait produire le produit à un prix inférieur à celui de ses concurrents.
3. Les concurrents ne pouvaient pas facilement copier la stratégie.

Les évaluations doivent être effectuées par des experts externes ou des personnes internes qui ne jouent aucun rôle dans le débat stratégique. Si le test est précis, les résultats sont définitifs.

Lafley a appliqué ce qu’il appelle l’approche de «l’homme paresseux». Il aime tester les conditions dans un ordre de confiance inverse, c’est-à-dire tester les idées que vous trouvez les moins attrayantes. De cette façon, si les plans ne réussissent pas le test, ils sont lancés.

Le test Olay s’est attardé sur les prix. Lafley écrit:

1. À 12,99 $, il y a eu une réponse positive et un taux d’achat raisonnablement bon. Mais très peu de clients des grands magasins étaient intéressés par ce prix. Il s’agissait d’échanger des gens de l’intérieur du canal, pas de nouveaux clients.
2. À 15,99 $, l’intention d’achat a chuté. Le prix était dans le no man’s land – cher sans signaler la différenciation, et pour un acheteur de prestige, pas assez sophistiqué.
3. À 18,99 $, l’équipe a appris que les consommateurs traversaient les grands magasins de prestige et les magasins spécialisés pour acheter Olay dans les magasins de rabais, les pharmacies et les épiceries. Ce prix a envoyé précisément le bon message.

Après être parvenu à un ensemble final de possibilités répondant à toutes les conditions critiques, le groupe teste les résultats et les meilleurs se transforment en probabilité finale.

Olay a choisi d’aller avec «un produit haut de gamme appelé Olay Total Effects pour 18,99 $. La marque rejetée comme «Oil for Old Ladies» a été transformée en une ligne de produits de prestige à un prix proche de celui des grandes marques. Les partenaires de la grande distribution ont adoré le produit et ont vu de nouveaux acheteurs acheter à de nouveaux prix dans leurs magasins. Les éditeurs de magazines de beauté et les dermatologues ont vu la valeur réelle de la gamme de produits à bon prix.

Il a réussi au-delà de toutes les attentes.

P&G aurait pu espérer «une marque mondiale de soins de la peau d’un milliard de dollars. Mais en moins d’une décennie, la marque Olay a dépassé 2,5 milliards de dollars de ventes annuelles en créant une série de gammes de produits «boutique» – en commençant par Total Effects et en suivant avec Regenerist, Definity et Pro-X – qui ont attiré plus d’acheteurs de prestige et ont commandé les prix dépassant finalement 50 $.