Business : Comment Microsoft a surmonté le dilemme de l’innovateur – Young Coder

Te handicap le plus dangereux pour une entreprise mature est son propre succès. Les entreprises qui réussissent peaufinent leurs produits phares, investissent profondément dans des niches étroites et vivent bien avec des marges bénéficiaires généreuses. Lorsque survient un conflit, les entreprises qui réussissent se précipitent rarement pour le résoudre. Non pas parce qu’ils ne disposent pas du savoir-faire technique, mais parce que de la grande hauteur de leur succès, leurs concurrents ont l’air si petits et inférieurs.

Clayton Christensen a été l’un des premiers à décrire ce problème dans Le dilemme de l’innovateur – un aliment de base pour les écoles de commerce qui est souvent décrit comme l’un des livres d’affaires les plus influents jamais écrits. Christensen voulait comprendre pourquoi les entreprises prospères, avec leur technologie enviable et leurs avantages à large fossé, ont été réduites par des concurrents novices. Au début, il soupçonnait que les grandes entreprises ne pouvaient tout simplement pas suivre. En d’autres termes, leur taille colossale les a transformés en géants lents et pesants. Mais en regardant de plus près, il a constaté que les grandes entreprises n’ont pas échoué parce qu’elles ont pris du retard – du moins pas au début. En fait, les grandes entreprises ont souvent conservé des produits de qualité supérieure alors qu’elles étaient en train de mourir.

Au lieu de cela, les grandes entreprises perdaient au profit des technologies «assez bonnes» – de nouveaux produits de qualité inférieure qui ont gagné sur une combinaison de commodité, de portée et de coût. Ces produits n’étaient pas des gagnants clairs, ils ont donc dû éliminer le marché de bas en haut. Tout d’abord, ils saisiraient l’extrémité inférieure. Cela a rapporté de l’argent, et l’argent a alimenté la croissance, et cette croissance a alimenté l’amélioration des produits. Exécutez ce cycle assez longtemps et le concurrent de second rang pourrait acquérir toutes les capacités du leader du marché. Cela s’est produit lorsque des mini-usines ont vaincu des aciéries intégrées. Cela s’est produit lorsque les radios à transistors ont remplacé les grandes consoles. Lorsque les lecteurs de disque d’ordinateur de petit format ont vaincu les grands. Lorsque les appareils photo numériques ont remplacé les appareils photo argentiques (et lorsque les appareils photo du téléphone ont remplacé les appareils photo numériques).

Lorsqu’elles sont mises au défi, les entreprises qui réussissent passent trop de temps à investir dans leurs technologies performantes. Ils ont vu la concurrence, mais ils ont conservé les avantages de leur produit. Le film était encore meilleur. Les disques durs de grand format avaient plus de capacité et une meilleure fiabilité. Les aciéries intégrées produisaient de l’acier de meilleure qualité. Tout cela était vrai, jusqu’à ce que ce ne soit pas le cas. Et au moment où le produit de second ordre contestait le produit de premier ordre sur tous les fronts, il était trop tard pour que les entreprises établies rattrapent leur retard.

Bien sûr, il y avait des exceptions. L’ancien PDG d’Intel, Andy Grove, a lu Le dilemme de l’innovateur et a été inspiré pour créer un nouveau processeur bas de gamme – le Celeron.

Lorsque le Celeron a été publié pour la première fois en 1998, les fans de la technologie ont méprisé le processeur sous-alimenté. Mais il s’est vendu énormément et a retenu des concurrents comme Cyrix et AMD, qui avaient espéré défier Intel avec des alternatives moins chères et «assez bonnes». Grove l’a crédité d’avoir sauvé l’entreprise.

Mais Microsoft était une autre affaire.