Business : Comment écouter les changements de paradigme

Lire l’incertitude radicale

Dans le prolongement de mon article précédent, Thriving in Radical Uncertainty, je veux approfondir le premier des trois thèmes qui composent le cadre stratégique du paradigme: écouter. Cette partie du cadre est cruciale car c’est là que les dirigeants peuvent découvrir où ils se trouvent dans le processus paradigmatique à un moment donné. Le savoir est crucial car il façonnera la stratégie, en particulier lorsque l’environnement subit un changement de paradigme. Dans un changement de paradigme, l’approche stratégique devrait changer car cette période marque des niveaux d’incertitude changeants. Cette incertitude nécessite des niveaux plus élevés de résilience, d’adaptabilité et d’innovation, puis des périodes «normales» où les choses sont stables et où le passé offre des indices crédibles sur les résultats futurs.

La phase d’écoute se concentre donc sur la détection des signes d’incertitude, de la suppression des barrières et des niveaux généraux d’insatisfaction et aucune idée claire de la manière de traiter l’insatisfaction. Tout cela indique qu’il y a un changement de paradigme en cours. Comme je l’ai mentionné dans Thriving in Radical Uncertainty, ces caractéristiques étaient présentes dans l’industrie de la musique dans les années 1990 et au début des années 2000. Une situation similaire est apparue au cours des 5 à 10 dernières années avec les organisations membres.

Un exemple d’écoute: les organisations membres

À partir de 2015, j’ai travaillé avec un certain nombre d’organisations membres. Alors qu’ils étaient dans différents secteurs, ils cherchaient tous à se transformer en numérique. Dans le cadre de ma méthodologie standard, j’ai mené des entretiens approfondis avec le personnel, les membres et la communauté au sens large dans leur secteur spécifique. Ce qui est ressorti de ces entrevues et des recherches supplémentaires était une image de frustration, de confusion et d’incertitude. En général, les membres de l’organisation, quel que soit leur rôle, étaient frustrés. Le leadership a vu la baisse des effectifs et des revenus, mais a constaté que les leviers traditionnels pour inverser ces tendances ne fonctionnaient pas. Le personnel voyait les besoins réels des membres, des membres potentiels et de la communauté au sens large qui n’étaient pas satisfaits. Les membres estimaient qu’ils n’obtenaient pas ce dont ils avaient besoin et que ce qu’ils obtenaient ne correspondait pas à leurs besoins ou à leur situation. Dans un cas, de nombreux membres ont déclaré qu’ils ne seraient pas restés membres si cela n’était pas nécessaire pour leur accréditation professionnelle.

Une autre tendance qui est ressortie des exercices d’écoute est que le domaine abordé par les organisations a changé. Par exemple, une organisation était confrontée au fait qu’une partie du travail de ses membres était désormais effectuée par des personnes qui n’avaient pas de formation spécialisée dans le domaine. Bien qu’ils aient pu suivre certains cours, la nature même de leur orientation généraliste signifiait qu’ils n’étaient peut-être pas au courant des dernières orientations dans ce domaine. Les lignes claires entre les professions se brouillaient et il fallait s’adresser aux différentes communautés de personnes qui travaillaient dans le domaine.

Outre la suppression des barrières, une autre source de confusion et de frustration est le fait qu’il existe désormais une abondance d’informations. À l’ère de l’impression, les livres et les magazines n’étaient pas si faciles à distribuer à l’échelle mondiale. En conséquence, une organisation d’adhésion au Royaume-Uni serait la principale source de connaissances sur le sujet. La probabilité que les membres obtiennent du matériel des États-Unis ou de l’Allemagne et le trouvent pertinent est minime. Tout cela a changé maintenant grâce aux publications numériques et aux normes mondiales.Une association avec laquelle j’ai travaillé a constaté que beaucoup de ses membres utilisaient du matériel provenant des États-Unis parce qu’il était disponible en ligne et était considéré comme la norme pour la pratique. En conséquence, le taux de renouvellement des membres de l’organisation britannique était en forte baisse.

Cela fait apparaître l’autre caractéristique des changements de paradigme que l’exercice d’écoute a détecté: la frustration de ne pas savoir quoi faire. Dans le contexte de la structure de ces organisations, il était difficile de voir comment gérer ce qui se passait. Tous étaient basés au niveau national et construits autour d’un rôle particulier, comme un pédiatre ou un avocat du droit d’auteur ou un comptable du secteur public. Ils ont également été construits autour d’un modèle d’impression et d’événement physique qui comportait certains coûts fixes qui devaient être couverts par les cotisations des membres. Compte tenu de ce modèle opérationnel et financier, ils avaient du mal à trouver des solutions à l’évolution de l’environnement. Lorsqu’ils ont tenté d’entreprendre une certaine forme de transformation numérique, par exemple, comme je l’ai mentionné dans un article précédent, les implications du changement étaient trop lourdes à accepter pour certains.

En résumé, ce que ces exercices d’écoute ont montré, c’est que le paradigme qui a donné naissance aux organisations membres s’effondrait. La question fondamentale du paradigme du secteur était de savoir comment diffuser une ressource rare: le savoir, dans un environnement où la publication et la communication étaient coûteuses, fragmentées et lentes. Les organisations avaient réussi car elles étaient, pour la plupart, le seul endroit où les professionnels pouvaient acquérir des connaissances à jour sur leur domaine, réseauter avec des collègues et se développer professionnellement.

Cela a changé avec l’émergence des technologies numériques et un brouillage graduel des rôles au sein des secteurs. Le bassin de personnes qui avaient besoin d’un certain niveau d’informations sur un sujet a augmenté tandis que le coût de publication et de diffusion de ces informations et de les rendre accessibles à presque tout le monde a diminué.

Si la question fondamentale à laquelle les organisations membres ont été créées pour répondre n’était plus valable, quel était leur objectif? C’est la question qui découle de l’exercice d’écoute et qui est la clé pour la période de changement de paradigme.

Ce qui était clair, c’est qu’il n’y avait pas de «nouvelle norme» claire sur laquelle tout le monde était d’accord. Certaines personnes pensaient que les organisations membres n’étaient même pas nécessaires. D’autres les ont vus assumer une gamme de nouveaux rôles, mais la plupart pensaient qu’ils pourraient continuer dans le même modèle de base, offrant simplement des produits différents ou tendant la main à de nouveaux publics.

Tout cela est caractéristique des premiers stades de l’effondrement du paradigme. Avec la pandémie de Covid-19, tout s’est accéléré. Il est beaucoup plus clair que l’ancien modèle ne survivra pas. La perturbation a pour ainsi dire déblayé le terrain et l’a ouvert à l’innovation. Encore une fois, l’écoute aide à identifier les diverses nouvelles questions fondamentales potentielles qui sont posées et doivent être abordées, ainsi que celles qui commencent à prendre de l’ampleur. Dans ce cas, la question fondamentale peut être de savoir comment diffuser des informations et des compétences appropriées et faisant autorité à un large éventail de personnes impliquées dans un sujet particulier. Ce pourrait bien être autre chose. Ce qui ressortait clairement de ces exercices d’écoute, c’est qu’aucun consensus ne s’était dégagé sur la question. S’il y avait eu consensus, alors tout ce que les organisations auraient à faire serait de se transformer en nouveau modèle.

Au lieu de cela, il y avait de l’incertitude et quelques indices d’une nouvelle direction. Le résultat de ces exercices d’écoute a été la prise de conscience que les organisations devraient développer leur capacité à gérer l’incertitude et à commencer à la façonner.

Si la caractéristique clé de cette phase du changement de paradigme est l’incertitude, que peuvent faire les organisations? L’accent devrait être mis sur la résilience et l’adaptabilité de l’organisation. Cela peut inclure l’innovation, la diversification et la R&D. Il demande également à l’organisation une sensibilité accrue à l’environnement extérieur. Cela implique de dialoguer avec les clients, d’analyser les tendances et les activités le plus largement possible afin d’identifier les risques et les opportunités le plus tôt possible et de les suivre au fur et à mesure de leur développement. En conséquence, une approche différente de la stratégie et de l’analyse du marché est nécessaire. Bien que ce ne soit pas quelque chose que font normalement de nombreuses entreprises, c’est précisément parce que nous ne sommes pas en temps normal que l’écoute est un thème clé pour prospérer dans une incertitude radicale.