Business : Comment arrêter de se concentrer sur le trivial

Vous êtes assis dans une réunion d’entreprise sur trois sujets: approuver les plans de construction d’un nouveau réacteur nucléaire, autoriser la construction d’un nouveau garage à vélos et définir le budget café de l’année.

Quel sujet retiendra le plus l’attention? Quel sujet méritera la discussion la plus approfondie?

La réponse évidente est la centrale nucléaire. C’est de loin le plus important. Une amélioration de 1% du calendrier ou du budget couvrirait facilement le coût de dix abris à vélo et plus de café que n’importe lequel d’entre nous en boira au cours de sa vie.

Après tout, quel groupe d’idiots perdrait du temps à discuter de 1000 $ de café quand ils doivent revoir les plans d’un réacteur de 100 millions de dollars? C’est le choix rationnel clair.

Sauf que comme nous l’avons souvent vu, les gens ne sont pas rationnels. Et comme beaucoup d’entre vous l’ont probablement reconnu, ce n’est pas ainsi que la réunion se déroulera.

Contrairement au bon sens, le budget du café suscitera le plus de discussions. Puis le local à vélos. Avec les plans pour le réacteur nucléaire obtenant le moins d’attention.

Il se trouve que nous sommes tous susceptibles de Loi de trivialité de Parkinson.

Loi de trivialité de Parkinson

« La moitié du temps, les hommes pensent parler affaires, ils perdent du temps. » – E. W. Howe

L’historien de la marine britannique C. Northcote Parkinson – le même Parkinson qui nous a montré comment le travail s’étend pour remplir le temps disponible pour son achèvement – a utilisé l’exemple précédent pour démontrer sa loi de la trivialité. Il indique que le temps consacré à un problème sera inversement corrélé à son importance relative.

Les gens aiment avoir une opinion sur un sujet. Ils aiment que ces opinions soient entendues. Et plus le sujet est simple, plus il est facile d’avoir une opinion.

Certains sujets, comme la construction d’un réacteur nucléaire, sont bien en dehors des domaines de connaissances de la plupart des gens. Ils ne peuvent pas contribuer à une discussion significative. Ils restent donc silencieux et la discussion avance rapidement.

Comme les sujets deviennent moins complexes, plus de gens auront une opinion à discuter. Tout le monde connaît les hangars à vélos. Et tout le monde en sait encore plus sur le café. Ainsi, alors que la plupart des gens ne peuvent pas interroger les plans des réacteurs nucléaires, ils sont plus que prêts à poser des questions sur les catégories de bois d’œuvre pour un abri à vélos.

Pire encore, la discussion sur le café. Rôti clair ou foncé? Vaut-il la peine de payer pour le décaféiné? Qui n’a pas d’opinion sur le café? Quel genre de personne resterait silencieuse lorsqu’elle pourrait contribuer à améliorer la discussion sur le café? Comme tout le monde se sent obligé d’exprimer ses opinions, cette discussion devient le principal objectif de la réunion.

La réunion fictive de Parkinson se termine par une longue discussion sur le café, aboutissant à la nécessité de recueillir plus d’informations et de poursuivre le débat lors d’une prochaine réunion. Tout le monde se sent satisfait de sa contribution.

Si cela vous semble familier, vous avez ma sympathie. C’est un phénomène courant dans plusieurs de nos organisations. Mais ce n’est pas nécessaire.

Ce type de comportement ne se produit pas par conception, mais par défaut. Les gens veulent ajouter de la valeur et apporter une contribution significative. Pourtant, en l’absence d’une méthode spécifique pour le faire, ils trouvent du réconfort dans le trivial.

Le contre est la spécificité. Comme Tim Ferriss dit souvent, «La vie punit le vague souhait et récompense la demande spécifique.» Concentrez les gens sur un énoncé de problème significatif. Limitez la participation à ceux qui peuvent apporter une contribution valable. Et surtout, ne tombez pas vous-même dans ce piège.

Résistez à votre envie de toujours «ajouter de la valeur»

«Une grande partie de ce que nous appelons la gestion consiste à rendre difficile le travail des gens.» – Peter Drucker

La gestion est une position difficile pour toute personne confrontée à un complexe d’infériorité. Il est plein de personnes qui ont été les principaux contributeurs individuels. Tous qui ne contribuent plus au niveau individuel.

Si vous avez été félicité toute votre carrière pour avoir livré un produit tangible, mais que vous vous trouvez maintenant sans produit à livrer, comment mesurez-vous maintenant votre valeur? Une option consiste à mesurer la contribution par la quantité de commentaires. Ils prennent la forme d’un portier, se sentant obligé d’apporter des modifications à chaque œuvre qui leur parvient.

Si quelqu’un leur fait une recommandation, il ne peut pas simplement l’approuver. Quel genre de valeur ajouteraient-ils alors? Ainsi, au lieu d’offrir leur appréciation pour un travail de haute qualité, ils offrent des suggestions étrangères. Et bien que cela puisse aider à soutenir l’ego de ce manager, cela démoralisera l’équipe et détournera les gens d’un travail plus important.

Dans de nombreux cas, leurs équipes reconnaissent cette tendance et la planifient. Pour tenir compte du besoin de la direction d’ajouter de la valeur en permanence, ils commencent à ajouter des détails inutiles et offrent des fruits à portée de main. Un excellent exemple est le canard d’Atwood – une situation où un programmeur a ajouté un canard aux animations de reine pour Échecs de bataille. Il animait la reine exactement comme il le voulait, sauf avec un canard battant dans les coins. Lorsque son producteur l’a finalement révisé, il s’est tourné vers l’artiste et a dit: «Cela a l’air génial. Une seule chose: se débarrasser du canard. « 

Ce besoin de contribuer à chaque discussion – d’exprimer une opinion sur chaque sujet – n’est pas utile. Cela alimente directement notre tendance à nous concentrer sur le trivial. Reconnaissez que même si votre ego peut vous pousser dans cette direction, vous pouvez avoir un impact beaucoup plus important en vous concentrant sur la qualité plutôt que sur la quantité.

Demandez-vous, cette contribution aura-t-elle un impact utile? Chaque commentaire, modification et opinion s’accompagne d’un compromis. Cela crée une distraction ou réduit la propriété individuelle. Nous pourrions tous bénéficier de l’examen de la question de savoir si notre propre contribution donnera un résultat positif dans cet échange.

N’oubliez pas que les meilleurs conseils aident les gens dans leur propre voyage. Et un mot d’appréciation ou de soutien peut souvent aller bien plus loin qu’un montage fabriqué. Bien que cela ne puisse pas renforcer l’image de soi de quelqu’un pour le moment, il est beaucoup plus précieux pour aider les autres à aller de l’avant.

Comme de nombreux préjugés, la lutte contre la loi de trivialité de Parkinson revient à reconnaître les signes et à prendre des mesures pour gérer notre comportement. La première partie consiste à gérer les opinions que nous proposons aux autres. La seconde consiste à gérer celles que nous acceptons de tout le monde.

Gérez vos entrées

«J’ai toujours voulu être quelqu’un, mais maintenant je me rends compte que j’aurais dû être plus précis.» – Lily Tomlin

Si les mêmes personnes qui peuvent autoriser des plans pour un réacteur nucléaire doivent approuver le budget annuel du café, quelque chose ne va vraiment pas dans votre organisation. Ce groupe fonctionne soit bien au-dessus de sa capacité, soit bien en dessous. Quelle que soit la façon dont vous le voyez, c’est loin d’être génial.

La plupart des entreprises sont en proie à une abondance d’opinion et à un manque de personnes qui font le travail. Il n’y a jamais de pénurie de personnes disposées à donner leur avis sur une question, mais très peu d’entre elles sont prêtes à faire le travail pour valider ces positions. Pour une raison quelconque, c’est sous leurs titres élevés et importants.

Ce surplus de donneurs d’opinion est un moyen infaillible de se transformer en discussions triviales. Bien qu’il soit judicieux de penser que des tiers non informés peuvent fournir de nouvelles informations révolutionnaires, cela s’avère rarement être le cas. La plupart du temps, ils offrent des critiques superficielles et des distractions inutiles.

Ce n’est pas une décision éclairée, sauf si vous avez informé les personnes qui prennent les décisions. En limitant les décideurs à ceux qui ont des connaissances utiles à apporter (et un peu de peau dans le jeu), vous pouvez réduire les gens qui sont prêts à jeter les distractions pour entendre leur propre voix.

Définissez un objectif clair. Un énoncé de problème ciblé mène à un apprentissage ciblé. Et si vous pouvez définir clairement ce que vous devez apprendre, vous pouvez plus facilement exclure ceux dont vous n’avez pas besoin des informations. Toutes les opinions ne sont pas créées égales. Et personne n’a besoin que tout le monde pèse avec ses deux cents.

Des rôles décisionnels clairs limitent également le taux de désabonnement. L’un de mes principes de leadership est de toujours confier la responsabilité de la prise de décision finale à une seule personne. Cette personne peut – et devrait – solliciter la contribution des autres, mais le dernier appel est la responsabilité de cette seule personne.

Les décisions consensuelles tendent à languir. La responsabilité individuelle décroît et les gens hésitent à prendre les choses en main. Le fait d’avoir un seul décideur réduit cette ambiguïté. Il concentre le processus et aide à définir les éléments dont ils ont besoin pour parvenir à une conclusion. Plus important encore, il permet aux gens de mettre fin à la discussion, de faire le choix et de passer à autre chose.

Donnez aux gens quelque chose de significatif pour contribuer.

Personne ne grandit en espérant s’asseoir dans une pièce et débattre des budgets de café pendant une heure. Je n’ai pas encore assisté à une journée de carrière scolaire où un petit enfant s’habille et parle de son rêve de devenir un jour un bureaucrate.

On tombe dans ce piège par manque de clarté. Cela ne se produit pas par conception, mais par défaut. Les gens veulent avoir un impact. Mais faute d’une vision claire et d’un domaine prioritaire, ils essaient de gagner en pertinence à travers ces discussions triviales.

Si vous pouvez donner aux gens un moyen significatif d’ajouter de la valeur, ils le prendront. Être spécifique. Concentrez les gens sur des problèmes clairs. Limitez la contribution à ce qui fait avancer les gens. Et attribuez des rôles décisionnels spécifiques. Donnez aux gens un cadre pour mener à bien ces discussions de manière significative, et j’espère que vous ne passerez pas beaucoup plus de temps à discuter des budgets du café.